Campuran yang Tepat: Memadukan Budaya Jarak Jauh Setelah Merger atau Akuisisi

Ketika Molina Healthcare sedang mempertimbangkan untuk membeli Affinity Health Plan tahun lalu, para eksekutif tentu saja harus membeberkan detail tentang keuangan dan operasi. Tetapi perusahaan-perusahaan itu juga harus menjembatani kesenjangan geografis—Affinity berbasis di New York City dan kantor pusat Molina berada di Long Beach, California. Ada perbedaan dalam struktur juga: Keduanya adalah penyedia rencana kesehatan, tetapi Affinity adalah organisasi nirlaba yang berfokus pada komunitas dan Molina adalah perusahaan Fortune 500.

Memastikan bahwa kedua bisnis dapat berhasil berbaur sangat menantang mengingat bahwa pembicaraan akuisisi terjadi tanpa satu pertemuan langsung. Pembatasan terkait pandemi memaksa apa yang seharusnya menjadi makan malam yang menyenangkan, obrolan kopi, dan percakapan meja makan menjadi panggilan video, kata Jason Robinson, Wakil Presiden Sumber Daya Manusia Affinity. Meskipun demikian, tim Affinity dan Molina menelusuri kesamaan—keduanya berkomitmen untuk menyediakan layanan kesehatan bagi populasi yang kurang terlayani—dan pembelian Affinity oleh Molina diperkirakan akan selesai pada musim panas 2021.

Kunci untuk menjalin ikatan antara dua tenaga kerja yang terpisah secara fisik dan para pemimpin mereka adalah “melakukan percakapan langsung tentang … kedua belah pihak bekerja menuju tujuan bersama dan nilai bersama,” kata Robinson.

Mengidentifikasi dan merayakan kesamaan sangat penting untuk setiap merger atau akuisisi, tetapi merangkul visi bersama menjadi misi penting ketika perusahaan memadukan operasi dan budaya mereka saat jauh. Taruhannya sangat besar: Tanpa nilai dan budaya yang sama, tenaga kerja dapat menjadi terlepas, dan pelepasan dapat membuka jalan bagi eksodus besar-besaran bakat.

Terlepas dari tantangan itu, pandemi tidak merusak selera bisnis untuk kesepakatan. Salesforce mengumumkan akuisisi Slack senilai $27,7 miliar pada Desember 2020. Uber mengambil Postmates seharga $2,7 miliar pada Juli 2020, dan pada November 2020, Adobe menghabiskan $1,5 miliar untuk Workfront.

Para pemimpin dan profesional SDM di perusahaan tersebut dan lainnya yang mempertimbangkan untuk menggabungkan atau dalam proses pencampuran harus mengikuti langkah-langkah yang direkomendasikan oleh pakar ini.

Lakukan Uji Tuntas Budaya

Pemimpin terkadang berasumsi bahwa kecocokan budaya akan terjadi secara alami setelah kesepakatan dilakukan. Perspektif itu keliru dan naif, kata Lisa Jackson, CEO Culture Pros, konsultan berbasis di Denver yang telah memberi nasihat kepada klien, termasuk Affinity dan GlaxoSmithKline, tentang cara menavigasi akuisisi dengan sukses.

Dia telah melihat banyak merger yang terlihat bagus di atas kertas yang diruntuhkan oleh ketidaksesuaian budaya. Mungkin yang terbesar adalah upaya bergabung dengan AOL dan Time Warner pada tahun 2000, kesepakatan senilai $250 miliar yang gagal karena ketidakcocokan yang sangat besar. Para eksekutif Time Warner yang “tenang dan korporat” tidak pernah menyatu dengan para pemimpin AOL yang “agresif dan, banyak yang mengatakan, arogan”, menurut Fortune .

Jauh sebelum bisnis bergerak maju dengan merger atau akuisisi, para pemimpin mereka harus mencari tahu apakah hubungan baru itu akan menghasilkan budaya yang baik yang cocok untuk bakat di kedua perusahaan. Ana White, Chief People Officer F5 Networks di Seattle, menyebut proses penemuan bersama ini sebagai "uji tuntas budaya". Dia tahu betul: F5, sebuah perusahaan layanan aplikasi, telah mengakuisisi tiga bisnis dalam dua tahun terakhir. Salah satu akuisisi itu terjadi selama pandemi virus corona, saat tim berada jauh.

Uji tuntas budaya yang ketat menggali pertanyaan-pertanyaan seperti: Kekuatan, nilai, dan sikap apa yang dimiliki oleh bisnis? Perbedaan apa yang perlu mereka atasi? Bagaimana kepemimpinan berkomunikasi? Bagaimana perusahaan mengevaluasi kinerja? Bagaimana mereka menghormati orang yang berprestasi tinggi?

Daimler-Benz dan Chrysler kemungkinan besar tidak menanyakan atau menjawab pertanyaan-pertanyaan itu secara menyeluruh. Penggabungan mereka yang hampir $40 miliar pada tahun 1998 sebagian besar tergelincir oleh bentrokan budaya yang tidak dapat diatasi, sebuah studi Dartmouth Tuck School of Business menemukan. Perusahaan-perusahaan tersebut memiliki struktur gaji, nilai, dan konfigurasi yang berbeda, dan para eksekutif secara terbuka meremehkan produk satu sama lain. Bahkan lokakarya kepekaan budaya, di mana DaimlerChrysler menghabiskan jutaan dolar, tidak dapat mengatasi rintangan itu.

Buat Keputusan Sulit dengan Cepat

Salah satu strategi paling efektif untuk memuluskan jalan menuju tenaga kerja terintegrasi tampaknya berlawanan dengan intuisi: Segera hilangkan posisi tenaga kerja dan kepemimpinan yang berlebihan di awal proses pencampuran. Kemudian meyakinkan karyawan bahwa tidak ada PHK lebih lanjut yang diantisipasi, kata Jackson. Tindakan tegas memungkinkan tenaga kerja yang tersisa untuk mengalihkan fokus mereka ke integrasi alih-alih mengkhawatirkan apakah mereka akan menemukan diri mereka ditargetkan dalam pengurangan berikutnya.

“Ketika orang beroperasi karena rasa takut, mereka membuat keputusan yang berbeda dibandingkan jika mereka bekerja karena hasrat atau koneksi,” kata Jackson. Dia memperkirakan bahwa hingga sepertiga karyawan dan sekitar setengah dari manajer senior yang diakuisisi berangkat pada tahun pertama merger atau akuisisi yang tidak dikelola dengan baik. "Alasan terbesar Anda bisa melihat bahwa gesekan adalah karena rasa takut," katanya. “Biasanya ada lingkungan beracun atau perang rumput, dan orang-orang tidak tahan lagi.”

Melakukan pemotongan yang diperlukan di awal proses integrasi juga mencegah gelombang “pengukuran yang tepat” lebih lanjut yang menghancurkan moral dan mengikis pengetahuan kelembagaan. "'Mati dengan seribu luka' adalah alasan utama kegagalan integrasi," kata Jackson, "karena eksodus orang meninggalkan kesenjangan besar dalam pengetahuan dan sejarah asli."

Sampaikan Visi Bersama

Jackson mendefinisikan budaya sebagai "kesepakatan tentang bagaimana kita beroperasi dalam struktur sosial." Budaya membantu mendorong dan memperkuat koneksi dan tim misi yang didambakan. Agar berhasil menggabungkan budaya, para pemimpin yang paling efektif mempromosikan visi yang lebih besar dan lebih luas.

“Tujuan merger hampir selalu bersifat finansial, tetapi orang-orang tidak terhubung dengan misi atau tujuan finansial,” katanya. “Orang-orang terhubung dengan sesuatu yang dapat mereka hubungkan: 'Oh, kita akan dapat mengubah wajah komunikasi! Kami tidak pernah bisa melakukan itu sebelumnya. Saya bisa bersemangat tentang itu.'”

Temukan kesamaan

Jackson menasihati sebuah perusahaan yang berbasis di New York yang bergabung dengan bisnis Carolina Utara. Karena mereka menghasilkan produk pelengkap di sektor yang sama, para pemimpin mereka mengantisipasi persatuan yang saling menguntungkan. Namun, kedua CEO secara pribadi memberi tahu tim masing-masing bahwa mereka akan terus melakukan hal-hal dengan cara mereka. Penolakan mereka untuk berubah dan desakan untuk mempertahankan kendali akhirnya menghancurkan merger mereka.

F5, bagaimanapun, telah mengambil pendekatan kolaboratif. Pembicaraan akuisisi dimulai pada akhir 2020 antara perusahaan dan Volterra, startup yang berbasis di Santa Clara, California dengan sekitar 100 orang. Uji tuntas budaya mengungkapkan komitmen bersama terhadap layanan pelanggan. Karyawan Volterra dengan bangga menggambarkan layanan mereka yang berpusat pada pelanggan sebagai sebuah obsesi. F5, yang memiliki lebih dari 6.000 karyawan, bisa saja memecat atau mengecilkan semangat itu. Sebaliknya, kata White, perusahaan memilih untuk merayakannya sebagai kunci dari budaya bersama mereka.

“Kami tidak terlalu peduli dengan ukuran mereka karena mereka sangat penting bagi kesuksesan kami,” katanya tentang akuisisi bisnis kecil oleh F5. “Perusahaan-perusahaan ini luar biasa dalam memproyeksikan strategi kami dan membawanya ke depan dengan cara yang hebat. Kami memperlakukan mereka seolah-olah mereka tidak terlalu kecil dibandingkan dengan kami, yang sangat mereka hargai.” F5 menyelesaikan akuisisi Volterra senilai $500 juta pada Januari 2021.

Berkomunikasi dengan Jelas dan Sering

Komunikasi yang jelas sangat penting karena isyarat visual dan bahasa tubuh lebih sulit dibaca di konferensi video. Selain itu, “sangat mudah di dunia maya ini bagi individu untuk tidak terlihat, hilang dari pikiran,” kata Robinson dari Affinity Health. Untuk mengimbanginya, tim HR-nya menggandakan jumlah "kerumunan" reguler dengan tim HR Molina menjadi empat kali seminggu dan membangun waktu untuk koneksi yang lebih santai ke dalam panggilan konferensi video. Dia memuji perubahan tersebut dengan menghasilkan keterlibatan yang lebih dalam dan komunikasi yang lebih bermakna dan bermanfaat antara departemen SDM kedua perusahaan.

Mendengarkan secara aktif juga membantu membangun koneksi. "Pastikan itu jalan dua arah," kata White. “Ini bukan hanya, 'Biar saya ceritakan semuanya.' Sebaliknya, 'Mari kita berbagi informasi sehingga kita masing-masing terus belajar, dan karyawan merasa suaranya didengar.' Menciptakan kepercayaan di awal membuat perbedaan besar”, terutama saat tim beroperasi secara virtual.

White memuji tingkat retensi tinggi F5 untuk komitmen berkelanjutan kepemimpinan terhadap kesesuaian dan integrasi budaya, yang diukur melalui survei karyawan. “Kami melihat umpan balik mereka dan [melihat] bagaimana kami dapat bekerja lebih baik dengan mereka,” katanya, “sehingga mereka benar-benar merasa seperti mereka berada di perusahaan ini dan … menyadari nilai yang kami pikir dapat kami ciptakan bersama.”

Sabar

Berhasil memadukan tim, baik jarak jauh atau secara langsung, dapat memakan waktu hanya enam bulan tetapi lebih mungkin membutuhkan waktu sekitar dua tahun, kata Jackson. Umumnya, penggabungan organisasi global dengan tenaga kerja internasional yang besar membutuhkan waktu lebih lama untuk diintegrasikan daripada perusahaan yang jauh lebih kecil di satu negara.

Bisnis yang tidak melakukan uji tuntas budaya akan tertinggal dalam pencampuran, jika mereka berbaur sama sekali. Semakin komprehensif uji tuntas budaya di muka, semakin besar kemungkinan perusahaan akan mencapai sinergi yang diperlukan untuk membuat merger tidak hanya sukses finansial tetapi juga sukses budaya.

Dengarkan Ana White mendiskusikan renovasi budaya perusahaan di Podcast Ekonomi Talent .