正確的組合：合併或收購後融合遠程文化

去年 Molina Healthcare 考慮購買 Affinity Health Plan 時，高管們當然不得不透露有關財務和運營的細節。 但這些公司還必須彌合地理鴻溝——Affinity 的總部位於紐約市，而 Molina 的總部位於加利福尼亞的長灘。 結構也存在差異：兩者都是健康計劃提供者，但 Affinity 是一家以社區為中心的非營利組織，而 Molina 是一家財富 500 強公司。

鑑於收購談判是在沒有一次面對面會議的情況下進行的，因此確保這兩項業務能夠成功融合尤其具有挑戰性。 Affinity 的人力資源副總裁 Jason Robinson 說，與大流行相關的限制迫使原本可以愉快的晚餐、咖啡聊天和董事會對話變成了視頻通話。 儘管如此，Affinity 和 Molina 團隊深入研究了共同點——兩者都致力於為服務不足的人群提供醫療保健——而 Molina 對 Affinity 的收購預計將在 2021 年夏季完成。

羅賓遜說，在兩個完全遠程、物理上分開的員工和他們的領導者之間建立聯繫的關鍵是“直接對話……雙方朝著一個共同的目標和共同的價值觀努力”。

識別和慶祝相似之處對於任何合併或收購都至關重要，但是當公司在遠程時融合其運營和文化時，擁抱共同願景變得至關重要。 賭注是巨大的：如果沒有共同的價值觀和文化，勞動力可能會變得疏離，而疏離可能會為大量人才外流鋪平道路。

儘管存在這些挑戰，但大流行並沒有破壞企業對交易的興趣。 Salesforce 於 2020 年 12 月宣布以 277 億美元收購 Slack。2020 年 7 月，Uber 以 27 億美元收購 Postmates，2020 年 11 月，Adobe 斥資 15 億美元收購 Workfront。

這些公司的領導者和人力資源專業人員以及其他考慮合併或正在混合的公司應遵循這些專家推薦的步驟。

進行文化盡職調查

領導者有時認為文化契合會在交易完成後自然發生。 總部位於丹佛的諮詢公司 Culture Pros 的首席執行官麗莎傑克遜表示，這種觀點是錯誤和幼稚的，該公司曾就如何成功地進行收購向客戶提供建議，包括 Affinity 和葛蘭素史克。

她看到許多紙面上看起來不錯的合併因文化不匹配而失敗。 也許最大的一筆交易是 2000 年美國在線和時代華納試圖加入，這筆 2500 億美元的交易由於巨大的不兼容性而失敗。 據《財富》報導，時代華納的“老派和公司”高管從不與“咄咄逼人，許多人說，傲慢”的美國在線領導者打交道。

在企業推進合併或收購之前，他們的領導者必須考慮新的關係是否有可能產生適合兩家公司人才的良好文化。 西雅圖 F5 Networks 首席人事官 Ana White 將這種相互發現的過程稱為“文化盡職調查”。 她很清楚：應用服務公司F5在過去兩年收購了三項業務。 其中一項收購發生在冠狀病毒大流行期間，而團隊卻很遙遠。

嚴格的文化盡職調查深入探討了以下問題：企業共有哪些優勢、價值觀和態度？ 他們需要解決哪些差異？ 領導如何溝通？ 公司如何評估績效？ 他們如何表彰高成就者？

戴姆勒-奔馳和克萊斯勒可能沒有提出或徹底回答這些問題。 達特茅斯塔克商學院的一項研究發現，他們在 1998 年價值近 400 億美元的合併在很大程度上因無法克服的文化衝突而脫軌。 這些公司有不同的薪酬結構、價值觀和配置，高管們公開鄙視彼此的產品。 即使是戴姆勒克萊斯勒斥資數百萬美元舉辦的文化敏感性研討會，也無法克服這些障礙。

快速做出艱難的決定

為整合勞動力鋪平道路的最有效策略之一似乎違反直覺：在混合過程的早期迅速消除多餘的勞動力和領導職位。 然後向員工保證，預計不會再裁員，傑克遜說。 果斷的行動使剩餘的員工能夠將注意力轉移到整合上，而不是擔心他們是否會發現自己成為後續裁員的目標。

“當人們出於恐懼而行動時，他們會做出不同的決定，而不是出於激情或聯繫感而行動，”傑克遜說。 她估計，在管理不善的併購的第一年，多達三分之一的員工和大約一半的被收購高級管理人員離職。 “你可以看到減員的最大原因是出於恐懼，”她說。 “通常會有有毒的環境或地盤爭奪戰，人們再也受不了了。”

在整合過程的早期進行必要的削減也可以防止進一步破壞士氣和侵蝕機構知識的“正確規模”浪潮。 “‘千刀萬剮’是整合失敗的一個主要原因，”傑克遜說，“因為人們的外流在知識和本土歷史上留下了巨大的空白。”

傳達共同願景

傑克遜將文化定義為“關於我們如何在社會結構中運作的協議”。 文化有助於推動和加強任務團隊所渴望的聯繫和聯繫。 為了成功地融合文化，最有效的領導者會促進更大、更廣闊的視野。

“合併的意圖幾乎總是財務方面的，但人們並沒有將財務使命或目的聯繫起來，”她說。 “人們與他們可以聯繫到的東西聯繫起來：'哦，我們將能夠改變溝通的面貌！ 我們以前永遠做不到。 我可以為此感到興奮。

尋找共同點

傑克遜為一家總部位於紐約的公司提供諮詢服務，該公司與北卡羅來納州的一家企業聯手。 因為他們在同一部門生產互補產品，他們的領導人期待一個互惠互利的聯盟。 然而，兩位 CEO 都私下告訴各自的團隊，他們將繼續按照自己的方式做事。 他們拒絕改變並堅持保留控制權最終注定了他們的合併。

然而，F5 採取了協作方式。 該公司與 Volterra 之間的收購談判於 2020 年底開始，後者是一家位於加利福尼亞州聖克拉拉的初創公司，約有 100 人。 文化盡職調查揭示了對客戶服務的共同承諾。 Volterra 的員工自豪地將他們以客戶為中心的服務描述為一種痴迷。 F5 擁有 6,000 多名員工，本可以忽略或淡化這種熱情。 相反，懷特說，公司選擇慶祝它作為他們共同文化的關鍵。

“我們不太關心它們的規模，因為它們對我們的成功非常重要，”她談到 F5 收購小型企業時說。 “這些公司在規劃我們的戰略並以出色的方式推進它方面表現出色。 我們對待他們，就好像他們相對於我們來說不是超級小一樣，他們非常感激。” F5 於 2021 年 1 月完成了對 Volterra 的 5 億美元收購。

經常清晰地溝通

清晰的溝通至關重要，因為在視頻會議上更難閱讀視覺提示和肢體語言。 此外，“在這個虛擬世界中，個人很容易看不見，心不在焉，”Affinity Health 的 Robinson 說。 作為補償，他的人力資源團隊將與莫利納的人力資源團隊的常規“聚會”次數增加了一倍，達到每週四次，並為視頻電話會議安排了更多的休閒聯繫。 他認為這些變化在兩家公司的人力資源部門之間產生了更深入的參與以及更有意義和更有用的溝通。

積極傾聽也有助於建立聯繫。 “確保這是一條雙向街道，”懷特說。 “這不僅僅是，'讓我告訴你一切。' 相反，“讓我們分享信息，以便我們每個人都能繼續學習，讓員工感覺自己的聲音被聽到了。” 預先建立這種信任會產生巨大的影響，”尤其是當團隊進行虛擬操作時。

White 將 F5 的高保留率歸功於領導層對文化適應和整合的持續承諾，這是通過員工調查來衡量的。 “我們觀察他們的反饋，並[看看]我們如何才能更好地與他們合作，”她說，“所以他們真的覺得自己屬於這家公司，並且……意識到我們認為我們可以共同創造的價值。”

耐心點

傑克遜說，成功地融合團隊，無論是遠程還是親自，都可能只需要六個月的時間，但更有可能需要兩年左右的時間。 一般來說，擁有大量國際勞動力的全球組織的合併比一個國家的小公司需要更長的時間來整合。

不進行文化盡職調查的企業將落後於融合，如果他們完全融合的話。 前期文化盡職調查越全面，公司就越有可能實現必要的協同作用，使合併不僅在財務上取得成功，而且在文化上也取得成功。

收聽 Ana White 在人才經濟播客上討論企業文化改造。