適切な組み合わせ：合併または買収後のリモートカルチャーの融合

公開: 2022-03-11

MolinaHealthcareが昨年AffinityHealthPlanの購入を検討していたとき、経営幹部はもちろん財務と運営の詳細を明らかにしなければなりませんでした。しかし、企業は地理的な隔たりを埋める必要もありました。アフィニティはニューヨーク市にあり、モリーナの本社はカリフォルニア州ロングビーチにあります。構造にも違いがありました。どちらも健康保険のプロバイダーですが、Affinityはコミュニティに焦点を当てた非営利団体であり、Molinaはフォーチュン500企業です。

買収交渉が1回の直接会談なしで行われたことを考えると、2つの事業がうまく融合できるようにすることは特に困難でした。パンデミックに関連する制限により、相性の良い夕食、コーヒーチャット、ボードテーブルでの会話がビデオ通話になりました、とAffinityの人材担当副社長であるJasonRobinsonは言います。それにもかかわらず、AffinityチームとMolinaチームは共通点を掘り下げ、どちらもサービスの行き届いていない人々に医療を提供することに取り組んでいます。MolinaによるAffinityの購入は、2021年夏に完了する予定です。

完全に離れた、物理的に離れた2人の労働力とそのリーダーの間の関係を築くための鍵は、「…両方の当事者が共通の目標と共通の価値に向かって取り組んでいることについて直接話し合うことでした」とロビンソンは言います。

類似点を特定して祝うことは、合併や買収にとって非常に重要ですが、企業が遠隔地で事業と文化を融合させる場合、共有ビジョンを受け入れることがミッションクリティカルになります。賭け金は莫大です。共通の価値観と文化がなければ、労働力は解放され、解放は才能の大量流出への道を開く可能性があります。

これらの課題にもかかわらず、パンデミックは企業の取引意欲を損なうことはありません。 Salesforceは2020年12月にSlackの277億ドルの買収を発表しました。Uberは2020年7月にPostmatesを27億ドルで買収し、2020年11月にAdobeはWorkfrontに15億ドルを費やしました。

これらの企業のリーダーやHR専門家、および結合を検討している、または混合の過程にあるその他の専門家は、これらの専門家が推奨する手順に従う必要があります。

文化的デューデリジェンスを実行する

リーダーは、取引が行われた後、文化の適合が自然に発生すると想定することがあります。デンバーを拠点とするコンサルタント会社であるCultureProsのCEOであるLisaJacksonは、買収をうまくナビゲートする方法について、AffinityやGlaxoSmithKlineなどのクライアントにアドバイスを提供してきました。

彼女は、紙の上で見栄えのする多くの合併が文化的なミスマッチによって取り消されるのを見てきました。おそらく最大のものは、2000年にAOLとTime Warnerの参加を試みたことであり、巨大な非互換性のために2500億ドルの取引が成立した。 フォーチュンによれば、「堅実で企業的な」タイムワーナーの幹部は、「攻撃的で、多くの人が傲慢な」AOLリーダーとは決してかみ合わなかった。

企業が合併や買収を進めるかなり前に、彼らのリーダーは、新しい関係が両方の企業の才能にふさわしい良い文化を生み出す可能性があるかどうかを検討する必要があります。シアトルのF5ネットワークの最高人事責任者であるアナホワイトは、この相互発見のプロセスを「文化的デューデリジェンス」と呼んでいます。彼女はそれをよく知っています。アプリケーションサービス会社であるF5は、過去2年間で3つの事業を買収しました。それらの買収の1つは、チームが遠隔地にいたときに、コロナウイルスのパンデミック中に発生しました。

厳格な文化的デューデリジェンスは、次のような質問に深く掘り下げます。企業はどのような強み、価値観、態度を共有していますか。彼らはどのような違いを乗り越える必要がありますか？リーダーシップはどのようにコミュニケーションしますか？企業はどのようにパフォーマンスを評価しますか？彼らはどのように高業績者を称えるのですか？

ダイムラーベンツとクライスラーは、おそらくそれらの質問をしたり、完全に答えたりしなかったでしょう。 Dartmouth Tuck School of Businessの調査によると、1998年の400億ドル近くの合併は、乗り越えられない文化の衝突によって大部分が脱線しました。両社は異なる給与体系、価値観、構成を持っており、経営幹部はお互いの製品を公然と軽蔑していました。 DaimlerChryslerが数百万ドルを費やした文化感受性ワークショップでさえ、これらのハードルを克服することはできませんでした。

難しい決断をすばやく下す

統合された労働力への道をスムーズにするための最も効果的な戦略の1つは、直感に反しているようです。混合プロセスの早い段階で、冗長な労働力とリーダーシップのポジションを迅速に排除します。次に、それ以上の一時解雇が予想されないことを従業員に保証します、とジャクソンは言います。決断力のある行動により、残りの労働力は、その後の削減の対象となるかどうかについて悩むのではなく、統合に焦点を移すことができます。

「人々が恐怖から行動するとき、彼らは情熱やつながりの感覚から行動する場合とは異なる決定を下します」とジャクソンは言います。彼女は、不十分に管理された合併または買収の最初の年に、従業員の最大3分の1と買収された上級管理職の約半分が退職すると推定しています。「あなたがその減少を見ることができた最大の理由は恐れからです」と彼女は言います。「通常、有毒な環境や芝の戦争があり、人々はもはやそれに耐えることができません。」

統合プロセスの早い段階で必要な削減を行うことで、士気を破壊し、制度的知識を損なう「適切なサイジング」のさらなる波を防ぐこともできます。「『1000カットによる死』は統合が失敗する主な理由です」とジャクソンは言います。「人々の流出は知識と先住民の歴史に大きなギャップを残すからです。」

共有ビジョンを伝える

ジャクソンは文化を「私たちが社会構造でどのように運営するかについての合意」と定義しています。文化は、つながりを促進し、強化するのに役立ち、ミッションチームは切望します。文化をうまく融合させるために、最も効果的なリーダーは、より大きく、より広いビジョンを推進します。

「合併の意図はほとんどの場合経済的ですが、人々は経済的使命や目的とは関係がありません」と彼女は言います。「人々は彼らが関係することができる何かとつながります：'ああ、私たちはコミュニケーションの様相を変えることができるでしょう！以前はそれができませんでした。私はそれについて興奮することができます。」

共通点を見つける

ジャクソンは、ノースカロライナ州の事業と力を合わせたニューヨークを拠点とする会社に助言を与えた。彼らは同じセクターで補完的な製品を生産したため、彼らの指導者たちは相互に有益な組合を期待していました。しかし、両方のCEOは、それぞれのチームに、自分たちのやり方で物事を続けていくと個人的に話しました。彼らが変更を拒否し、支配を維持することを主張することは、最終的に彼らの合併を運命づけました。

ただし、F5は協調的なアプローチを採用しています。買収交渉は、同社とカリフォルニア州サンタクララを拠点とする約100人のスタートアップであるVolterraとの間で2020年後半に始まりました。文化的デューデリジェンスは、顧客サービスへの共通のコミットメントを明らかにしました。 Volterraの従業員は、顧客中心のサービスを強迫観念として誇らしげに説明しました。 6,000人以上の従業員を抱えるF5は、その情熱を却下または軽視した可能性があります。代わりに、ホワイトは、会社はそれを彼らの共同文化の要として祝うことを選んだと言います。

「彼らは私たちの成功にとって非常に重要であるため、私たちはそれらのサイズについてはあまり気にしません」と彼女はF5による中小企業の買収について述べています。「これらの企業は、私たちの戦略を予測し、それを素晴らしい方法で前進させることに驚いています。私たちは彼らを私たちに比べて超小型ではないかのように扱います。彼らはそれを非常に高く評価しています。」 F5は2021年1月にVolterraの5億ドルの買収を完了しました。

明確にそして頻繁にコミュニケーションする

ビデオ会議では視覚的な手がかりやボディランゲージが読みにくいため、明確なコミュニケーションが不可欠です。さらに、「この仮想世界では、個人が視界から外れたり、頭から離れたりするのは非常に簡単です」と、AffinityHealthのロビンソンは言います。これを補うために、彼のHRチームは、MolinaのHRチームとの通常の「ハドル」の数を週に4倍に増やし、ビデオ会議通話へのよりカジュアルな接続のための時間を構築しました。彼は、これらの変化が、2つの会社の人事部門間のより深い関与とより有意義で有用なコミュニケーションをもたらしたことを認めています。

アクティブリスニングは、接続の構築にも役立ちます。「それが双方向の道であることを確認してください」とホワイトは言います。「それだけではありません。『すべてをお話ししましょう。』むしろ、「情報を共有して、私たち一人ひとりが学び続け、従業員が自分の声が聞こえてきたように感じられるようにしましょう。」その信頼を前もって作成することは、特にチームが仮想的に運営されている場合に、大きな違いを生みます。

ホワイトは、従業員の調査を通じて測定された、文化の適合と統合に対するリーダーシップの継続的な取り組みに対するF5の高い保持率を認めています。「私たちは彼らのフィードバックを見て、私たちがどのように彼らとより良く働くことができるかを見ていきます」と彼女は言います。

我慢して

遠隔地であろうと対面であろうと、チームをうまくブレンドするには、わずか6か月かかる可能性がありますが、約2年かかる可能性が高いとジャクソン氏は言います。一般に、グローバルな組織と巨大な国際的な労働力の合併は、単一の国のはるかに小さな企業よりも統合に時間がかかります。

文化的デューデリジェンスを実施しない企業は、ブレンドしたとしても、ブレンドに遅れをとることになります。事前の文化的デューデリジェンスが包括的であるほど、企業は、合併を経済的成功だけでなく文化的成功にも成功させるために必要な相乗効果を達成する可能性が高くなります。

アナホワイトがタレントエコノミーポッドキャストで企業文化の革新について話し合うのを聞いてください。