올바른 조합: 합병 또는 인수 후 원격 문화 혼합

Molina Healthcare가 작년에 Affinity Health Plan 구매를 고려했을 때 경영진은 물론 재무 및 운영에 대한 세부 정보를 공개해야 했습니다. 그러나 두 회사는 지리적 격차도 해소해야 했습니다. Affinity는 뉴욕에 있고 Molina의 본사는 캘리포니아 롱비치에 있습니다. 구조에도 차이가 있었습니다. 둘 다 건강 플랜 제공업체이지만 Affinity는 커뮤니티 중심의 비영리 단체이고 Molina는 Fortune 500대 기업입니다.

인수 협상이 단 한 번의 대면 회의 없이 이루어졌기 때문에 두 비즈니스가 성공적으로 통합될 수 있는지 확인하는 것이 특히 어려웠습니다. Affinity의 인사 담당 부사장인 제이슨 로빈슨은 전염병 관련 제한으로 인해 즐거운 저녁 식사, 커피 잡담, 식탁에서의 대화가 영상 통화로 이어졌다고 말했습니다. 그럼에도 불구하고 Affinity와 Molina 팀은 공통점을 자세히 조사했습니다. 둘 다 소외된 인구에게 의료 서비스를 제공하기 위해 최선을 다하고 있습니다. Molina의 Affinity 인수는 2021년 여름에 완료될 것으로 예상됩니다.

완전히 멀리 떨어져 있고 물리적으로 분리된 두 인력과 그 리더 간의 유대를 형성하는 열쇠는 "양 당사자가 공통의 목표와 공통 가치를 위해 일하는 ...에 대해 직접적인 대화를 나누는 것"이었습니다.

유사점을 식별하고 기념하는 것은 모든 합병 또는 인수에 중요하지만, 기업이 멀리 떨어져 있는 동안 운영과 문화를 혼합할 때 공유된 비전을 수용하는 것이 미션 크리티컬이 됩니다. 이해 관계는 매우 큽니다. 공통의 가치와 문화가 없으면 인력이 이탈할 수 있고 인력 이탈로 인해 인재가 대량으로 유출될 수 있습니다.

이러한 도전에도 불구하고 팬데믹은 거래에 대한 기업의 욕구를 망치지 않았습니다. Salesforce는 2020년 12월에 Slack을 277억 달러에 인수했다고 발표했습니다. Uber는 2020년 7월에 Postmates를 27억 달러에 인수했으며 2020년 11월 Adobe는 Workfront에 15억 달러를 지출했습니다.

해당 회사의 리더 및 HR 전문가와 결합을 고려 중이거나 혼합 과정에 있는 기타 사람들은 이러한 전문가 권장 단계를 따라야 합니다.

문화 실사 수행

리더들은 때때로 거래가 성사된 후에 문화 적합성이 자연스럽게 발생할 것이라고 가정합니다. Affinity와 GlaxoSmithKline을 포함하여 고객에게 인수를 성공적으로 탐색하는 방법에 대해 조언한 Denver 기반 컨설팅 회사 Culture Pros의 CEO인 Lisa Jackson은 그러한 관점은 잘못되고 순진하다고 말합니다.

그녀는 서류상으로는 좋아보였던 많은 합병이 문화적 불일치로 인해 취소되는 것을 보았습니다. 아마도 가장 큰 것은 2000년 AOL과 Time Warner의 합류 시도였을 것입니다. 이 거래는 엄청난 비호환성으로 인해 무너진 2,500억 달러였습니다. 포춘( Fortune )에 따르면 "단단하고 기업적인" Time Warner 경영진은 "공격적이고 오만한" AOL 리더와 결코 어울리지 않습니다.

기업이 합병이나 인수를 추진하기 훨씬 전에 리더는 새로운 관계가 두 회사의 인재에게 적합한 좋은 문화를 만들어낼 수 있는지 여부를 확인해야 합니다. 시애틀에 있는 F5 Networks의 최고 인사 책임자인 Ana White는 이러한 상호 발견 프로세스를 "문화적 실사"라고 부릅니다. 그녀는 그것을 잘 알고 있습니다. 애플리케이션 서비스 회사인 F5는 지난 2년 동안 3개의 비즈니스를 인수했습니다. 이러한 인수 중 하나는 코로나바이러스 팬데믹 기간 동안 팀이 멀리 떨어져 있는 동안 발생했습니다.

엄격한 문화 실사는 다음과 같은 질문에 대해 심층적으로 조사합니다. 기업이 공유하는 강점, 가치 및 태도는 무엇입니까? 그들이 해결해야 할 차이점은 무엇입니까? 리더십은 어떻게 소통하는가? 기업은 성과를 어떻게 평가합니까? 그들은 높은 성취자를 어떻게 존경합니까?

Daimler-Benz와 Chrysler는 그러한 질문을 묻거나 철저히 대답하지 않았을 것입니다. Dartmouth Tuck School of Business 연구에 따르면 1998년에 거의 400억 달러에 달하는 합병이 극복할 수 없는 문화 충돌로 인해 대부분이 무산되었습니다. 회사는 서로 다른 급여 구조, 가치 및 구성을 가지고 있었고 경영진은 공개적으로 서로의 제품을 경멸했습니다. DaimlerChrysler가 수백만 달러를 투자한 문화적 감수성 워크샵조차도 이러한 장애물을 극복하지 못했습니다.

어려운 결정을 빨리 내리세요

통합 인력으로의 경로를 원활하게 하기 위한 가장 효과적인 전략 중 하나는 직관에 어긋나는 것 같습니다. 즉, 통합 프로세스 초기에 중복 인력과 리더십 위치를 신속하게 제거하는 것입니다. 그런 다음 직원들에게 더 이상의 정리해고는 없을 것이라고 확신시켜라. 결정적인 조치를 취하면 나머지 인력이 후속 감축의 대상이 될 것인지에 대해 초조해하는 대신 통합으로 초점을 전환할 수 있습니다.

잭슨은 “사람들이 두려움 때문에 행동할 때 열정이나 유대감에서 출발할 때와는 다른 결정을 내립니다.”라고 말합니다. 그녀는 직원의 최대 3분의 1과 인수한 고위 관리자의 약 절반이 제대로 관리되지 않는 인수합병의 첫 해에 회사를 떠난다고 추정합니다. 그녀는 "소진을 볼 수 있는 가장 큰 이유는 두려움 때문"이라고 말했다. “보통 유독한 환경이나 영토 전쟁이 있었고 사람들은 더 이상 그것을 참을 수 없었습니다.”

통합 프로세스의 초기에 필요한 삭감을 하면 사기를 파괴하고 제도적 지식을 침식하는 "적절한 규모"의 추가 물결을 방지할 수 있습니다. 잭슨은 "'천 번의 절단'이 통합이 실패하는 주요 원인입니다. 왜냐하면 사람들의 탈출은 지식과 원주민 역사에 큰 격차를 남기기 때문입니다."라고 말했습니다.

공유된 비전 전달

잭슨은 문화를 “우리가 사회 구조에서 어떻게 작동하는지에 대한 합의”라고 정의합니다. 문화는 연결과 미션 팀이 갈망하는 연결을 촉진하고 강화하는 데 도움이 됩니다. 문화를 성공적으로 통합하기 위해 가장 유능한 리더는 더 크고 더 넓은 비전을 장려합니다.

"합병의 의도는 거의 항상 재정적이지만 사람들은 재정적 사명이나 목적과 연결되지 않습니다."라고 그녀는 말합니다. “사람들은 그들이 관련될 수 있는 무언가와 연결됩니다. '오, 우리는 커뮤니케이션의 면을 바꿀 수 있을 것입니다! 우리는 전에는 결코 그렇게 할 수 없었습니다. 나는 그것에 대해 흥분할 수 있습니다.'”

공통점 찾기

잭슨은 노스캐롤라이나 기업과 협력한 뉴욕에 기반을 둔 회사에 자문을 제공했습니다. 그들은 같은 분야에서 보완적인 제품을 생산했기 때문에 그들의 지도자들은 상호 이익이 되는 결합을 기대했습니다. 그러나 두 CEO 모두 각자의 팀에 비공개로 계속해서 자신의 방식대로 일할 것이라고 말했습니다. 변화를 거부하고 통제력을 유지하려는 주장은 결국 합병의 운명을 결정지었습니다.

그러나 F5는 협력적인 접근 방식을 취했습니다. 인수 협상은 회사와 캘리포니아 산타클라라에 기반을 둔 약 100명의 신생 기업인 Volterra 간의 2020년 말에 시작되었습니다. 문화 실사는 고객 서비스에 대한 공통된 약속을 드러냈습니다. Volterra의 직원들은 자신의 고객 중심 서비스를 집착이라고 자랑스럽게 설명했습니다. 직원이 6,000명 이상인 F5는 그 열정을 무시하거나 얕잡아 볼 수 있었습니다. 대신 White는 회사가 공동 문화의 핵심으로 이를 기념하기로 결정했다고 말합니다.

F5의 소규모 기업 인수에 대해 그녀는 "우리는 크기에 대해 크게 신경 쓰지 않습니다. 왜냐하면 그것들은 우리의 성공에 매우 중요하기 때문입니다."라고 그녀는 말합니다. “이 회사들은 우리의 전략을 계획하고 훌륭한 방식으로 추진하는 데 있어 놀랍습니다. 우리는 그들을 우리에 비해 아주 작은 존재가 아닌 것처럼 대하고 매우 감사하게 생각합니다.” F5는 2021년 1월 Volterra를 5억 달러에 인수했습니다.

명확하고 자주 의사 소통

화상 회의에서는 시각적 신호와 몸짓 언어를 읽기가 더 어렵기 때문에 명확한 의사 소통이 중요합니다. 또한 Affinity Health의 Robinson은 "이 가상 세계에서는 개인이 눈에 띄지 않고 마음에서 멀어지기가 매우 쉽습니다."라고 말합니다. 이를 보상하기 위해 그의 HR 팀은 Molina의 HR 팀과 정기적인 "허들" 횟수를 주 4회로 두 배로 늘리고 화상 회의 통화에 보다 캐주얼하게 연결할 수 있는 시간을 마련했습니다. 그는 이러한 변화가 두 회사의 HR 부서 사이에 더 깊은 참여와 더 의미 있고 유용한 의사 소통을 낳은 것으로 평가합니다.

적극적인 경청은 또한 연결을 구축하는 데 도움이 됩니다. "양방향 도로인지 확인하십시오."라고 White는 말합니다. “그냥 '내가 당신에게 모든 것을 말하겠습니다.'가 아닙니다. 오히려 '정보를 공유하여 서로가 계속 학습하고 직원들이 자신의 목소리를 들을 수 있도록 합시다.' 이러한 신뢰를 먼저 구축하면 큰 차이를 만들 수 있습니다.” 특히 팀이 가상으로 운영되는 경우에 그렇습니다.

White는 직원 설문 조사를 통해 측정된 문화 적합성과 통합에 대한 리더십의 지속적인 노력에 F5의 높은 유지율을 인정합니다. 그녀는 "우리는 그들의 피드백을 관찰하고 우리가 그들과 더 잘 협력할 수 있는 방법을 알아봅니다. 그래서 그들은 진정으로 그들이 이 회사에 속해 있다는 느낌을 받고 ... 우리가 함께 만들 수 있다고 생각하는 가치를 깨닫습니다."라고 말합니다.

인내심을 가지고

원격이든 대면이든 관계없이 팀을 성공적으로 혼합하는 데는 6개월 정도 걸리지만 약 2년이 소요될 가능성이 더 높다고 잭슨은 말합니다. 일반적으로 대규모 국제 인력이 있는 글로벌 조직의 합병은 단일 국가의 훨씬 작은 회사보다 통합하는 데 더 오랜 시간이 걸립니다.

문화 실사를 수행하지 않는 비즈니스는 혼합이 전혀 이루어지지 않으면 혼합에 지연됩니다. 보다 포괄적인 사전 문화 실사를 통해 회사는 재무적 성공뿐만 아니라 문화적 성공도 이루기 위해 필요한 시너지 효과를 얻을 가능성이 커집니다.

Talent Economy 팟캐스트에서 Ana White가 기업 문화 혁신에 대해 논의하는 것을 들어보십시오 .