Il giusto mix: fusione di culture remote dopo una fusione o acquisizione

Quando l'anno scorso Molina Healthcare stava valutando l'acquisto di Affinity Health Plan, i dirigenti ovviamente hanno dovuto mettere a nudo i dettagli su finanze e operazioni. Ma le aziende hanno anche dovuto colmare una divisione geografica: Affinity ha sede a New York City e la sede di Molina si trova a Long Beach, in California. C'erano anche differenze nella struttura: entrambi sono fornitori di piani sanitari, ma Affinity è un'organizzazione no profit incentrata sulla comunità e Molina è un'azienda Fortune 500.

Garantire che le due attività potessero fondersi con successo è stato particolarmente difficile dato che i colloqui di acquisizione si sono svolti senza un solo incontro di persona. Le restrizioni legate alla pandemia hanno costretto quelle che sarebbero state cene congeniali, chiacchiere al caffè e conversazioni al tavolo del consiglio in videochiamate, afferma Jason Robinson, vicepresidente delle risorse umane di Affinity. Tuttavia, i team di Affinity e Molina hanno approfondito i punti in comune - entrambi si impegnano a fornire assistenza sanitaria alle popolazioni svantaggiate - e l'acquisto di Affinity da parte di Molina dovrebbe concludersi nell'estate del 2021.

La chiave per creare legami tra due forze lavoro completamente remote e fisicamente separate e i loro leader era "avere conversazioni dirette su ... entrambe le parti che lavorano per un obiettivo comune e un valore comune", afferma Robinson.

Identificare e celebrare le somiglianze è fondamentale per qualsiasi fusione o acquisizione, ma abbracciare una visione condivisa diventa mission-critical quando le aziende fondono le loro operazioni e culture mentre sono remote. La posta in gioco è enorme: senza valori e cultura comuni, una forza lavoro può disimpegnarsi e il disimpegno può aprire la strada a un esodo di massa di talenti.

Nonostante queste sfide, la pandemia non ha guastato l'appetito delle aziende per gli accordi. Salesforce ha annunciato un'acquisizione di Slack da 27,7 miliardi di dollari nel dicembre 2020. Uber ha acquistato Postmates per 2,7 miliardi di dollari nel luglio 2020 e nel novembre 2020 Adobe ha speso 1,5 miliardi di dollari per Workfront.

I leader e i professionisti delle risorse umane di quelle aziende e di altre società che stanno valutando la possibilità di combinare o in fase di fusione dovrebbero seguire questi passaggi consigliati dagli esperti.

Eseguire la due diligence culturale

I leader a volte presumono che l'adattamento culturale si verificherà naturalmente dopo che un accordo è stato concluso. Questa prospettiva è sbagliata e ingenua, afferma Lisa Jackson, CEO di Culture Pros, una società di consulenza con sede a Denver che ha consigliato ai clienti, tra cui Affinity e GlaxoSmithKline, come gestire con successo le acquisizioni.

Ha visto molte fusioni che sembravano buone sulla carta annullate da discrepanze culturali. Forse il più grande è stato il tentativo di unione di AOL e Time Warner nel 2000, un accordo da 250 miliardi di dollari che è crollato a causa di colossali incompatibilità. Secondo Fortune , i dirigenti di Time Warner "sicuri e corporativi" non si sono mai incontrati con i leader AOL "aggressivi e, secondo molti, arroganti".

Ben prima che le aziende procedano con una fusione o acquisizione, i loro leader devono capire se è probabile che la nuova relazione produca una buona cultura adatta al talento di entrambe le aziende. Ana White, Chief People Officer di F5 Networks a Seattle, chiama questo processo di scoperta reciproca "due diligence culturale". Lo sa bene: F5, una società di servizi applicativi, ha acquisito tre attività negli ultimi due anni. Una di queste acquisizioni è avvenuta durante la pandemia di coronavirus, mentre i team erano a distanza.

Una rigorosa due diligence culturale approfondisce questioni quali: quali punti di forza, valori e atteggiamenti condividono le aziende? Quali differenze dovranno superare? Come comunica la leadership? In che modo le aziende valutano le prestazioni? Come onorano i grandi talenti?

Daimler-Benz e Chrysler probabilmente non hanno chiesto o risposto completamente a queste domande. Secondo uno studio della Dartmouth Tuck School of Business, la loro fusione di quasi 40 miliardi di dollari nel 1998 è stata in gran parte deragliata da uno scontro culturale insormontabile. Le società avevano strutture retributive, valori e configurazioni diverse e i dirigenti erano pubblicamente disdegnati nei confronti dei prodotti dell'altro. Anche i seminari di sensibilità culturale, per i quali DaimlerChrysler ha speso milioni di dollari, non sono riusciti a superare questi ostacoli.

Prendi decisioni difficili rapidamente

Una delle strategie più efficaci per facilitare il percorso verso una forza lavoro integrata sembra controintuitiva: eliminare rapidamente la forza lavoro ridondante e le posizioni di leadership all'inizio del processo di fusione. Quindi assicura ai dipendenti che non sono previsti ulteriori licenziamenti, afferma Jackson. Un'azione decisiva consente alla forza lavoro rimanente di spostare la propria attenzione sull'integrazione invece di preoccuparsi se si ritroveranno nel mirino di riduzioni successive.

"Quando le persone operano per paura, prendono decisioni diverse rispetto a quando operano per un senso di passione o connessione", dice Jackson. Stima che fino a un terzo dei dipendenti e circa la metà dei senior manager acquisiti se ne vada nel primo anno di una fusione o acquisizione mal gestita. "Il motivo principale per cui potresti vedere quell'attrito è dovuto alla paura", dice. "Di solito c'è stato un ambiente tossico o guerre per il territorio e le persone non lo sopportano più".

Apportare i tagli necessari all'inizio del processo di integrazione impedisce anche ulteriori ondate di “giusto dimensionamento” che distruggono il morale ed erodono la conoscenza istituzionale. "'La morte per mille tagli' è una delle ragioni principali per cui l'integrazione fallisce", afferma Jackson, "perché l'esodo delle persone lascia grandi lacune nella conoscenza e nella storia nativa".

Trasmetti una visione condivisa

Jackson definisce la cultura come "gli accordi su come operiamo in una struttura sociale". La cultura aiuta a guidare e rafforzare la connessione e i team di missione bramano. Per fondere con successo le culture, i leader più efficaci promuovono una visione più ampia e più ampia.

"L'intento di una fusione è quasi sempre finanziario, ma le persone non si collegano con una missione o uno scopo finanziario", afferma. “Le persone si connettono con qualcosa a cui possono relazionarsi: 'Oh, saremo in grado di cambiare il volto della comunicazione! Non avremmo mai potuto farlo prima. Posso essere entusiasta di questo.'”

Trova un terreno comune

Jackson ha consigliato una società con sede a New York che ha unito le forze con un'azienda della Carolina del Nord. Poiché producevano prodotti complementari nello stesso settore, i loro leader prevedevano un'unione reciprocamente vantaggiosa. Tuttavia, entrambi i CEO hanno detto in privato ai rispettivi team che avrebbero continuato a fare le cose a modo loro. Il loro rifiuto di cambiare e l'insistenza nel mantenere il controllo alla fine hanno condannato la loro fusione.

F5, tuttavia, ha adottato un approccio collaborativo. I colloqui di acquisizione sono iniziati alla fine del 2020 tra l'azienda e Volterra, una startup con sede a Santa Clara, in California, di circa 100 persone. La due diligence culturale ha rivelato un impegno condiviso per il servizio clienti. I dipendenti di Volterra hanno descritto con orgoglio il loro servizio incentrato sul cliente come un'ossessione. F5, che ha più di 6.000 dipendenti, avrebbe potuto licenziare o sminuire quella passione. Invece, dice White, l'azienda ha scelto di celebrarlo come un fulcro della loro cultura comune.

"Non ci importa molto delle loro dimensioni perché sono così importanti per il nostro successo", dice delle acquisizioni di piccole imprese da parte di F5. “Queste aziende sono state straordinarie nel progettare la nostra strategia e nel portarla avanti in grandi modi. Li trattiamo come se non fossero dei nostri parenti piccolissimi, cosa che apprezzano molto”. F5 ha completato l'acquisizione di Volterra da 500 milioni di dollari nel gennaio 2021.

Comunica in modo chiaro e spesso

Una comunicazione chiara è fondamentale perché i segnali visivi e il linguaggio del corpo sono più difficili da leggere in videoconferenza. Inoltre, "è molto facile in questo mondo virtuale per le persone essere fuori dalla vista, fuori dalla mente", afferma Robinson di Affinity Health. Per compensare, il suo team delle risorse umane ha raddoppiato il numero di "comuni" regolari con il team delle risorse umane di Molina portandolo a quattro a settimana e ha ricavato il tempo per connessioni più casuali nelle videoconferenze. Attribuisce a questi cambiamenti il ​​merito di aver prodotto un coinvolgimento più profondo e una comunicazione più significativa e utile tra i dipartimenti delle risorse umane delle due società.

L'ascolto attivo aiuta anche a creare connessioni. "Assicurati che sia una strada a doppio senso", dice White. "Non è solo, 'Lascia che ti dica tutto.' Piuttosto, "Condividiamo le informazioni in modo che ognuno di noi continui a imparare e che i dipendenti abbiano la sensazione che le loro voci vengano ascoltate". Creare quella fiducia in anticipo fa un'enorme differenza", specialmente quando i team operano virtualmente.

White attribuisce gli elevati tassi di fidelizzazione di F5 al continuo impegno della leadership per l'adattamento e l'integrazione della cultura, misurato attraverso sondaggi tra i dipendenti. "Osserviamo i loro feedback e [vediamo] come possiamo lavorare meglio con loro", dice, "in modo che si sentano veramente come se appartenessero a questa azienda e... si rendano conto del valore che pensiamo di poter creare insieme".

Essere pazientare

La riuscita fusione dei team, sia remoti che di persona, può richiedere fino a sei mesi, ma è più probabile che richiedano circa due anni, afferma Jackson. In genere, le fusioni di organizzazioni globali con un'enorme forza lavoro internazionale richiedono più tempo per integrarsi rispetto a società molto più piccole in un singolo paese.

Le aziende che non eseguono la due diligence culturale ritarderanno a combinarsi, se si fondono affatto. Quanto più completa è la due diligence culturale anticipata, tanto più è probabile che le aziende raggiungano la necessaria sinergia per rendere la fusione non solo un successo finanziario ma anche culturale.

Ascolta Ana White discutere dei rinnovamenti della cultura aziendale nel podcast Talent Economy .