Mixul potrivit: amestecarea culturilor de la distanță după o fuziune sau o achiziție

Când Molina Healthcare s-a gândit să cumpere Affinity Health Plan anul trecut, directorii au trebuit, desigur, să prezinte detalii despre finanțe și operațiuni. Dar companiile au trebuit să depășească o diviziune geografică — Affinity are sediul în New York City, iar sediul Molina este în Long Beach, California. Au existat și diferențe de structură: ambii sunt furnizori de planuri de sănătate, dar Affinity este o organizație nonprofit axată pe comunitate, iar Molina este o companie Fortune 500.

Asigurarea faptului că cele două afaceri s-ar putea combina cu succes a fost deosebit de dificilă, având în vedere că discuțiile de achiziție au avut loc fără o singură întâlnire în persoană. Restricțiile legate de pandemie au forțat ceea ce ar fi fost cine plăcute, discuții cu cafea și conversații la masă la apeluri video, spune Jason Robinson, Vicepreședintele Resurse Umane al Affinity. Cu toate acestea, echipele Affinity și Molina au analizat aspectele comune - ambele s-au angajat să ofere asistență medicală populațiilor defavorizate - iar achiziția Affinity de către Molina este de așteptat să se finalizeze în vara anului 2021.

Cheia pentru crearea de legături între două forțe de muncă complet îndepărtate, separate fizic și liderii lor a fost „a avea conversații directe despre... ambele părți care lucrează spre un scop comun și o valoare comună”, spune Robinson.

Identificarea și celebrarea asemănărilor este crucială pentru orice fuziune sau achiziție, dar îmbrățișarea unei viziuni comune devine esențială atunci când companiile își îmbină operațiunile și culturile în timp ce sunt la distanță. Mizele sunt uriașe: fără valori și cultură comune, o forță de muncă poate deveni dezactivată, iar dezlegarea poate deschide calea pentru un exod în masă al talentelor.

În ciuda acestor provocări, pandemia nu a stricat apetitul afacerilor pentru oferte. Salesforce a anunțat o achiziție de Slack de 27,7 miliarde de dolari în decembrie 2020. Uber a achiziționat Postmates pentru 2,7 miliarde de dolari în iulie 2020, iar în noiembrie 2020, Adobe a cheltuit 1,5 miliarde de dolari pentru Workfront.

Liderii și profesioniștii în resurse umane din acele companii și alții care iau în considerare combinarea sau în proces de combinare ar trebui să urmeze acești pași recomandați de experți.

Efectuați Due Diligence Culturale

Liderii presupun uneori că potrivirea culturii va avea loc în mod natural după încheierea unei înțelegeri. Această perspectivă este greșită și naivă, spune Lisa Jackson, CEO al Culture Pros, o companie de consultanță din Denver, care a sfătuit clienți, inclusiv Affinity și GlaxoSmithKline, cu privire la cum să navigheze cu succes în achiziții.

Ea a văzut multe fuziuni care arătau bine pe hârtie s-au anulat din cauza nepotrivirilor culturale. Poate cea mai mare a fost încercarea de alăturare a AOL și Time Warner în 2000, o afacere de 250 de miliarde de dolari care s-a prăbușit din cauza unor incompatibilități colosale. Potrivit Fortune , directorii de la Time Warner „sereni și corporativi” nu s-au amestecat niciodată cu liderii AOL „agresivi și, mulți au spus, aroganți”.

Cu mult înainte ca afacerile să avanseze cu o fuziune sau o achiziție, liderii lor trebuie să verifice dacă noua relație va genera o cultură potrivită pentru talentul ambelor companii. Ana White, Chief People Officer al F5 Networks din Seattle, numește acest proces de descoperire reciprocă „due diligence culturală”. Ea știe bine: F5, o companie de servicii de aplicații, a achiziționat trei afaceri în ultimii doi ani. Una dintre aceste achiziții a avut loc în timpul pandemiei de coronavirus, în timp ce echipele erau la distanță.

Due diligence culturale riguroase implică scufundări profunde în întrebări precum: Ce puncte forte, valori și atitudini împărtășesc companiile? Prin ce diferențe vor trebui să rezolve? Cum comunică conducerea? Cum evaluează companiile performanța? Cum îi onorează pe cei cu performanțe mari?

Daimler-Benz și Chrysler probabil că nu au pus sau au răspuns complet la aceste întrebări. Fuziunea lor de aproape 40 de miliarde de dolari din 1998 a fost anulată în mare parte de o ciocnire culturală insurmontabilă, a constatat un studiu de la Dartmouth Tuck School of Business. Companiile aveau structuri de salarizare, valori și configurații diferite, iar directorii disprețuiau public produsele unul altuia. Nici măcar atelierele de sensibilitate culturală, pe care DaimlerChrysler a cheltuit milioane de dolari, nu au putut depăși aceste obstacole.

Luați rapid decizii dificile

Una dintre cele mai eficiente strategii pentru a netezi calea către o forță de muncă integrată pare contraintuitivă: eliminați rapid forța de muncă redundantă și pozițiile de conducere la începutul procesului de amestecare. Apoi asigurați-i pe angajați că nu sunt anticipate alte concedieri, spune Jackson. Acțiunea decisivă permite forței de muncă rămase să își mute atenția către integrare, în loc să se îngrijoreze dacă vor fi vizați în reducerile ulterioare.

„Când oamenii operează din frică, iau decizii diferite decât dacă aceștia operează dintr-un sentiment de pasiune sau conexiune”, spune Jackson. Ea estimează că până la o treime dintre angajați și aproximativ jumătate dintre managerii superiori dobândiți pleacă în primul an al unei fuziuni sau achiziții prost gestionate. „Cel mai mare motiv pentru care poți vedea că uzura este din frică”, spune ea. „De obicei a existat un mediu toxic sau războaie pe teren, iar oamenii nu mai suportă.”

Efectuarea reducerilor necesare la începutul procesului de integrare previne, de asemenea, valuri ulterioare de „dimensionare corectă” care distrug moralul și erodează cunoștințele instituționale. „„Moartea cu o mie de tăieturi” este un motiv major pentru care integrarea eșuează”, spune Jackson, „pentru că exodul oamenilor lasă mari lacune în cunoaștere și istoria nativă”.

Transmite o viziune comună

Jackson definește cultura ca fiind „acordurile cu privire la modul în care operăm într-o structură socială”. Cultura ajută la stimularea și la consolidarea conexiunii și a echipelor de misiune pe care o tânjesc. Pentru a fuziona cu succes culturile, cei mai eficienți lideri promovează o viziune mai largă și mai largă.

„Intenția unei fuziuni este aproape întotdeauna financiară, dar oamenii nu se conectează cu o misiune sau un scop financiar”, spune ea. „Oamenii se conectează cu ceva la care se pot relaționa: „O, vom putea schimba fața comunicării! Niciodată nu am putut face asta înainte. Pot să fiu entuziasmat de asta.”

Găsiți un teren comun

Jackson a consiliat o companie din New York care și-a unit forțele cu o afacere din Carolina de Nord. Deoarece produceau produse complementare în același sector, liderii lor anticipau o uniune reciproc avantajoasă. Cu toate acestea, ambii directori generali au spus în privat echipelor lor că vor continua să facă lucrurile în felul lor. Refuzul lor de a se schimba și insistența asupra păstrării controlului au condamnat în cele din urmă fuziunea lor.

F5, totuși, a adoptat o abordare colaborativă. Discuțiile de achiziție au început la sfârșitul anului 2020 între companie și Volterra, un startup cu sediul în Santa Clara, California, de aproximativ 100 de oameni. Due diligence culturale a relevat un angajament comun față de serviciul clienți. Angajații Volterra au descris cu mândrie serviciul lor centrat pe client ca pe o obsesie. F5, care are peste 6.000 de angajați, ar fi putut demite sau minimiza acea pasiune. În schimb, spune White, compania a ales să-l sărbătorească ca un pivot al culturii lor comune.

„Nu ne pasă atât de mult de dimensiunea lor, deoarece sunt atât de importante pentru succesul nostru”, spune ea despre achizițiile de întreprinderi mai mici de către F5. „Aceste companii au fost uimitoare în proiectarea strategiei noastre și în evoluția ei în moduri grozave. Îi tratăm ca și cum nu ar fi foarte mici în raport cu noi, lucru pe care îl apreciază foarte mult.” F5 a finalizat achiziția Volterra în valoare de 500 de milioane de dolari în ianuarie 2021.

Comunicați clar și des

Comunicarea clară este vitală, deoarece indiciile vizuale și limbajul corpului sunt mai greu de citit la videoconferințe. În plus, „este foarte ușor în această lume virtuală ca indivizii să nu fie din vedere, din minte”, spune Robinson de la Affinity Health. Pentru a compensa, echipa sa de resurse umane a dublat numărul de „întâlniri” obișnuite cu echipa de resurse umane a lui Molina la patru pe săptămână și a creat timp pentru conexiuni mai ocazionale în apelurile videoconferințe. El atribuie acestor schimbări un angajament mai profund și o comunicare mai semnificativă și utilă între departamentele de resurse umane ale celor două companii.

Ascultarea activă ajută și la construirea de conexiuni. „Asigură-te că este o stradă cu două sensuri”, spune White. „Nu este doar „Să-ți spun totul”. Mai degrabă, „Să împărtășim informații pentru ca fiecare să continuăm să învățăm, iar angajații să simtă că vocile lor sunt auzite”. Crearea acestei încrederi în avans face o diferență uriașă”, mai ales atunci când echipele funcționează virtual.

White atribuie ratele ridicate de retenție ale F5 angajamentului continuu al conducerii față de adaptarea și integrarea culturii, care este măsurată prin sondaje ale angajaților. „Urmărim feedback-ul lor și [vedem] cum putem lucra mai bine cu ei”, spune ea, „astfel încât ei simt cu adevărat că aparțin acestei companii și... își dau seama de valoarea pe care credem că o putem crea împreună.”

Fii răbdător

Combinarea cu succes a echipelor, fie la distanță, fie în persoană, poate dura până la șase luni, dar este mai probabil să necesite aproximativ doi ani, spune Jackson. În general, fuziunile organizațiilor globale cu forță de muncă internațională uriașă durează mai mult pentru a se integra decât companiile mult mai mici dintr-o singură țară.

Afacerile care nu efectuează diligență culturală vor rămâne în întârziere în ceea ce privește amestecarea, dacă se amestecă. Cu cât este mai cuprinzătoare due diligence culturală inițială, cu atât este mai probabil ca companiile să obțină sinergia necesară pentru ca fuziunea să devină nu doar un succes financiar, ci și un succes cultural.

Ascultați-o pe Ana White discutând despre renovările culturii corporative în podcastul Talent Economy .