Правильное сочетание: смешение удаленных друг от друга культур после слияния или поглощения

Когда в прошлом году Molina Healthcare рассматривала возможность приобретения плана Affinity Health Plan, руководителям, конечно же, пришлось раскрыть подробности о финансах и операциях. Но компаниям также пришлось преодолеть географическое разделение — Affinity базируется в Нью-Йорке, а штаб-квартира Molina — в Лонг-Бич, штат Калифорния. Были также различия в структуре: обе компании являются поставщиками планов медицинского страхования, но Affinity — некоммерческая организация, ориентированная на сообщество, а Molina — компания из списка Fortune 500.

Обеспечить успешное слияние двух компаний было особенно сложно, учитывая, что переговоры о приобретении велись без единой личной встречи. По словам Джейсона Робинсона, вице-президента по персоналу Affinity, ограничения, связанные с пандемией, превратили привычные обеды, чаепития и беседы за столом в видеозвонки. Тем не менее, команды Affinity и Molina подробно изучили общие черты — обе стремятся предоставлять медицинские услуги малообеспеченным группам населения — и ожидается, что покупка Affinity компанией Molina будет завершена летом 2021 года.

Ключом к установлению связей между двумя полностью удаленными, физически разделенными сотрудниками и их лидерами было «прямое обсуждение… обе стороны работают над достижением общей цели и общей ценности», — говорит Робинсон.

Выявление и признание сходства имеет решающее значение для любого слияния или поглощения, но принятие общего видения становится критически важным, когда компании объединяют свои операции и культуры, находясь удаленно. Ставки огромны: без общих ценностей и культуры рабочая сила может стать разобщенной, а разобщенность может проложить путь к массовому оттоку талантов.

Несмотря на эти проблемы, пандемия не испортила аппетиты бизнеса к сделкам. Salesforce объявила о приобретении Slack за 27,7 миллиарда долларов в декабре 2020 года. Uber приобрела Postmates за 2,7 миллиарда долларов в июле 2020 года, а в ноябре 2020 года Adobe потратила 1,5 миллиарда долларов на Workfront.

Руководители и специалисты по персоналу в этих и других компаниях, которые рассматривают возможность объединения или находятся в процессе объединения, должны следовать этим рекомендациям экспертов.

Проведите комплексную культурную проверку

Лидеры иногда предполагают, что культурное соответствие произойдет естественным образом после того, как сделка будет заключена. Эта точка зрения ошибочна и наивна, говорит Лиза Джексон, генеральный директор консалтинговой компании Culture Pros из Денвера, которая консультировала клиентов, в том числе Affinity и GlaxoSmithKline, о том, как успешно проводить поглощения.

Она видела, как многие слияния, которые хорошо выглядели на бумаге, разваливались из-за культурных несоответствий. Возможно, самой крупной была попытка объединения AOL и Time Warner в 2000 году, сделка на 250 миллиардов долларов, которая провалилась из-за колоссальной несовместимости. По данным Fortune , «степенные и корпоративные» руководители Time Warner никогда не связывались с «агрессивными и, по мнению многих, высокомерными» руководителями AOL.

Задолго до того, как компании приступят к слиянию или поглощению, их лидеры должны выяснить, могут ли новые отношения создать хорошую культуру, подходящую для талантов в обеих компаниях. Ана Уайт, директор по персоналу F5 Networks в Сиэтле, называет этот процесс взаимного обнаружения «культурной должной осмотрительностью». Она это хорошо знает: F5, компания по обслуживанию приложений, за последние два года приобрела три предприятия. Одно из таких приобретений произошло во время пандемии коронавируса, когда команды были удаленными.

Строгая культурная экспертиза требует глубокого изучения таких вопросов, как: Какие сильные стороны, ценности и взгляды разделяют компании? Какие различия им нужно будет преодолеть? Как общается руководство? Как компании оценивают эффективность? Как они чествуют отличников?

Daimler-Benz и Chrysler, вероятно, не задавали эти вопросы и не давали на них исчерпывающих ответов. Их слияние почти на 40 миллиардов долларов в 1998 году было сорвано в значительной степени из-за непреодолимого культурного столкновения, как показало исследование школы бизнеса Дартмутского Така. В компаниях были разные структуры оплаты труда, ценности и конфигурации, а руководители публично пренебрежительно относились к продуктам друг друга. Даже семинары по культурной чувствительности, на которые DaimlerChrysler потратила миллионы долларов, не смогли преодолеть эти препятствия.

Быстро принимайте сложные решения

Одна из наиболее эффективных стратегий для упрощения пути к интегрированной рабочей силе кажется нелогичной: быстро ликвидировать избыточную рабочую силу и руководящие должности на ранних этапах процесса смешивания. Затем заверите сотрудников, что дальнейших увольнений не ожидается, говорит Джексон. Решительные действия позволяют оставшейся рабочей силе переключить свое внимание на интеграцию вместо того, чтобы беспокоиться о том, не окажутся ли они целью последующих сокращений.

«Когда люди действуют из страха, они принимают другие решения, чем если бы они действовали из чувства страсти или связи», — говорит Джексон. По ее оценкам, до трети сотрудников и около половины приобретенных старших менеджеров увольняются в первый год плохо организованного слияния или поглощения. «Самая большая причина, по которой вы можете увидеть истощение, — это страх», — говорит она. «Обычно была токсичная среда или войны за сферы влияния, и люди больше не могут этого выносить».

Осуществление необходимых сокращений на раннем этапе процесса интеграции также предотвращает дальнейшие волны «правильного масштабирования», которые разрушают моральный дух и разрушают институциональные знания. «Смерть от тысячи порезов» — главная причина неудачи интеграции, — говорит Джексон, — потому что исход людей оставляет большие пробелы в знаниях и местной истории».

Донести общее видение

Джексон определяет культуру как «соглашение о том, как мы действуем в социальной структуре». Культура помогает стимулировать и укреплять связи и команды миссии, которых они жаждут. Чтобы успешно объединить культуры, наиболее эффективные лидеры продвигают более широкое видение.

«Намерение слияния почти всегда финансовое, но люди не связывают это с финансовой миссией или целью», — говорит она. «Люди связываются с чем-то, к чему они могут относиться: «О, мы сможем изменить лицо коммуникации! Мы никогда не могли сделать это раньше. Я могу быть в восторге от этого».

Найдите точки соприкосновения

Джексон консультировал нью-йоркскую компанию, которая объединила усилия с бизнесом в Северной Каролине. Поскольку они производили взаимодополняющие продукты в одном и том же секторе, их лидеры рассчитывали на взаимовыгодный союз. Однако оба генеральных директора в частном порядке заявили своим командам, что продолжат делать все по-своему. Их отказ измениться и настаивание на сохранении контроля в конечном итоге обрекло их слияние.

Однако F5 выбрала совместный подход. Переговоры о приобретении начались в конце 2020 года между компанией и Volterra, стартапом из Санта-Клары, штат Калифорния, в котором работает около 100 человек. Культурная экспертиза выявила общую приверженность обслуживанию клиентов. Сотрудники Volterra с гордостью назвали свою клиентоориентированность своей навязчивой идеей. F5, в которой работает более 6000 сотрудников, могла бы уволить или приуменьшить эту страсть. Вместо этого, по словам Уайта, компания решила прославить его как стержень своей совместной культуры.

«Мы не слишком заботимся об их размере, потому что они очень важны для нашего успеха», — говорит она о приобретениях малых предприятий F5. «Эти компании великолепно разработали нашу стратегию и успешно продвинули ее вперед. Мы относимся к ним так, как если бы они не были слишком маленькими по сравнению с нами, что они очень ценят». F5 завершила сделку по приобретению Volterra за 500 миллионов долларов в январе 2021 года.

Общайтесь четко и часто

Четкое общение жизненно важно, потому что визуальные подсказки и язык тела труднее читать на видеоконференциях. Кроме того, «в этом виртуальном мире людям очень легко оказаться вне поля зрения, из памяти», — говорит Робинсон из Affinity Health. Чтобы компенсировать это, его отдел кадров удвоил количество регулярных «совещаний» с отделом кадров Molina до четырех в неделю и выделил время для более случайных контактов в виде видеоконференций. Он считает, что эти изменения привели к более глубокому взаимодействию и более значимому и полезному общению между отделами кадров двух компаний.

Активное слушание также помогает наладить связи. «Убедитесь, что это улица с двусторонним движением», — говорит Уайт. «Это не просто: «Позвольте мне рассказать вам все». Скорее, «Давайте делиться информацией, чтобы каждый из нас продолжал учиться, а сотрудники чувствовали, что их голоса услышаны». Создание такого доверия заранее имеет огромное значение», особенно когда команды работают виртуально.

Уайт считает, что высокие показатели удержания в F5 связаны с постоянным стремлением руководства соответствовать корпоративной культуре и интеграции, что измеряется с помощью опросов сотрудников. «Мы следим за их отзывами и [видим], как мы можем работать с ними лучше, — говорит она, — чтобы они действительно чувствовали, что они принадлежат этой компании, и… осознавали ценность, которую, по нашему мнению, мы можем создать вместе».

Потерпи

По словам Джексона, успешное объединение команд, будь то дистанционно или лично, может занять всего шесть месяцев, но, скорее всего, потребуется около двух лет. Как правило, слияние глобальных организаций с огромной международной рабочей силой требует больше времени для интеграции, чем гораздо более мелкие компании в одной стране.

Предприятия, которые не проводят комплексную культурную проверку, отстают в смешивании, если вообще смешиваются. Чем более всеобъемлющим будет предварительное комплексное обследование в области культуры, тем больше вероятность того, что компании достигнут синергии, необходимой для того, чтобы слияние имело не только финансовый, но и культурный успех.

Послушайте, как Ана Уайт обсуждает обновление корпоративной культуры в подкасте Talent Economy Podcast .