La combinación adecuada: la combinación de culturas remotas después de una fusión o adquisición

Cuando Molina Healthcare estaba considerando comprar Affinity Health Plan el año pasado, los ejecutivos, por supuesto, tenían que revelar detalles sobre finanzas y operaciones. Pero las empresas también tenían que cerrar una brecha geográfica: Affinity tiene su sede en la ciudad de Nueva York y la sede de Molina está en Long Beach, California. También hubo diferencias en la estructura: ambos son proveedores de planes de salud, pero Affinity es una organización sin fines de lucro enfocada en la comunidad y Molina es una compañía Fortune 500.

Asegurar que los dos negocios pudieran fusionarse con éxito fue particularmente desafiante dado que las conversaciones de adquisición se llevaron a cabo sin una sola reunión en persona. Las restricciones relacionadas con la pandemia obligaron a lo que habrían sido agradables cenas, charlas de café y conversaciones en la mesa de juntas a convertirse en videollamadas, dice Jason Robinson, vicepresidente de recursos humanos de Affinity. No obstante, los equipos de Affinity y Molina profundizaron en los puntos en común (ambos están comprometidos a brindar atención médica a las poblaciones desatendidas) y se espera que la compra de Affinity por parte de Molina finalice en el verano de 2021.

La clave para forjar lazos entre dos fuerzas de trabajo completamente remotas y físicamente separadas y sus líderes fue “tener conversaciones directas sobre… ambas partes trabajando hacia un objetivo común y un valor común”, dice Robinson.

Identificar y celebrar las similitudes es crucial para cualquier fusión o adquisición, pero adoptar una visión compartida se convierte en una misión crítica cuando las empresas combinan sus operaciones y culturas a distancia. Hay mucho en juego: sin valores ni cultura comunes, una fuerza laboral puede perder el compromiso, y la falta de compromiso puede allanar el camino para un éxodo masivo de talento.

A pesar de esos desafíos, la pandemia no ha echado a perder el apetito de las empresas por las ofertas. Salesforce anunció una adquisición de Slack por $27,700 millones en diciembre de 2020. Uber adquirió Postmates por $2,700 millones en julio de 2020 y, en noviembre de 2020, Adobe gastó $1,500 millones en Workfront.

Los líderes y profesionales de recursos humanos en esas empresas y otras que estén considerando combinar o en el proceso de combinación deben seguir estos pasos recomendados por expertos.

Realizar la debida diligencia cultural

Los líderes a veces asumen que el ajuste cultural ocurrirá de forma natural después de cerrar un trato. Esa perspectiva es errónea e ingenua, dice Lisa Jackson, directora ejecutiva de Culture Pros, una consultora con sede en Denver que ha asesorado a clientes, incluidos Affinity y GlaxoSmithKline, sobre cómo realizar adquisiciones con éxito.

Ella ha visto muchas fusiones que se veían bien en el papel que se deshacen por desajustes culturales. Quizás el mayor fue el intento de unión de AOL y Time Warner en 2000, un trato de $250 mil millones que fracasó debido a incompatibilidades colosales. Los ejecutivos de Time Warner “serias y corporativas” nunca se mezclaron con los líderes de AOL “agresivos y, según muchos, arrogantes”, según Fortune .

Mucho antes de que las empresas avancen con una fusión o adquisición, sus líderes deben determinar si es probable que la nueva relación genere una buena cultura adecuada para el talento en ambas empresas. Ana White, directora de personal de F5 Networks en Seattle, llama a este proceso de descubrimiento mutuo “diligencia debida cultural”. Ella lo sabe bien: F5, una empresa de servicios de aplicaciones, ha adquirido tres negocios en los últimos dos años. Una de esas adquisiciones ocurrió durante la pandemia de coronavirus, mientras los equipos eran remotos.

La debida diligencia cultural rigurosa se sumerge profundamente en preguntas como: ¿Qué fortalezas, valores y actitudes comparten las empresas? ¿Qué diferencias necesitarán superar? ¿Cómo se comunica el liderazgo? ¿Cómo evalúan las empresas el desempeño? ¿Cómo honran a los grandes triunfadores?

Daimler-Benz y Chrysler probablemente no hicieron ni respondieron a fondo esas preguntas. Su fusión de casi $ 40 mil millones en 1998 se descarriló en gran parte por un choque cultural insuperable, según un estudio de la Escuela de Negocios Dartmouth Tuck. Las empresas tenían diferentes estructuras salariales, valores y configuraciones, y los ejecutivos despreciaban públicamente los productos de los demás. Incluso los talleres de sensibilidad cultural, en los que DaimlerChrysler gastó millones de dólares, no pudieron superar esos obstáculos.

Tome decisiones difíciles rápidamente

Una de las estrategias más efectivas para allanar el camino hacia una fuerza laboral integrada parece contraria a la intuición: eliminar rápidamente la fuerza laboral redundante y los puestos de liderazgo al principio del proceso de combinación. Luego asegure a los empleados que no se prevén más despidos, dice Jackson. La acción decisiva permite que la fuerza laboral restante cambie su enfoque hacia la integración en lugar de preocuparse por si se encontrarán en el punto de mira de reducciones posteriores.

“Cuando las personas operan por miedo, toman decisiones diferentes a las que tomarían si estuvieran operando por un sentido de pasión o conexión”, dice Jackson. Ella estima que hasta un tercio de los empleados y aproximadamente la mitad de los altos directivos adquiridos se marchan en el primer año de una fusión o adquisición mal gestionada. “La principal razón por la que podrías ver ese desgaste es por miedo”, dice ella. “Por lo general, ha habido un ambiente tóxico o guerras territoriales, y la gente no puede soportarlo más”.

Hacer los recortes necesarios al inicio del proceso de integración también previene nuevas olas de “dimensionamiento correcto” que destruyen la moral y erosionan el conocimiento institucional. “La 'muerte por mil cortes' es una de las principales razones por las que falla la integración”, dice Jackson, “porque el éxodo de personas deja grandes lagunas en el conocimiento y la historia nativa”.

Transmitir una visión compartida

Jackson define la cultura como “los acuerdos sobre cómo operamos en una estructura social”. La cultura ayuda a impulsar y reforzar la conexión y la misión que anhelan los equipos. Para fusionar culturas con éxito, los líderes más efectivos promueven una visión más amplia y amplia.

“La intención de una fusión es casi siempre financiera, pero las personas no se conectan con una misión o un propósito financiero”, dice. “La gente se conecta con algo con lo que se pueden relacionar: '¡Oh, vamos a poder cambiar la cara de las comunicaciones! Nunca pudimos hacer eso antes. Puedo emocionarme con eso'”.

Encontrar un área comun

Jackson asesoró a una empresa con sede en Nueva York que unió fuerzas con una empresa de Carolina del Norte. Debido a que producían productos complementarios en el mismo sector, sus líderes anticiparon una unión de beneficio mutuo. Sin embargo, ambos directores ejecutivos dijeron en privado a sus respectivos equipos que continuarían haciendo las cosas a su manera. Su negativa a cambiar y su insistencia en retener el control finalmente condenaron su fusión.

F5, sin embargo, ha adoptado un enfoque colaborativo. Las conversaciones de adquisición comenzaron a fines de 2020 entre la compañía y Volterra, una empresa emergente con sede en Santa Clara, California, de unas 100 personas. La diligencia debida cultural reveló un compromiso compartido con el servicio al cliente. Los empleados de Volterra describieron con orgullo su servicio centrado en el cliente como una obsesión. F5, que tiene más de 6000 empleados, podría haber desestimado o minimizado esa pasión. En cambio, dice White, la compañía eligió celebrarlo como un eje de su cultura conjunta.

“No nos importa tanto su tamaño porque son muy importantes para nuestro éxito”, dice sobre las adquisiciones de empresas más pequeñas por parte de F5. “Estas empresas han sido increíbles al proyectar nuestra estrategia y llevarla adelante de manera excelente. Los tratamos como si no fueran súper pequeños en relación con nosotros, lo cual ellos aprecian mucho”. F5 completó su adquisición de Volterra por $ 500 millones en enero de 2021.

Comuníquese claramente y con frecuencia

La comunicación clara es vital porque las señales visuales y el lenguaje corporal son más difíciles de leer en las videoconferencias. Además, "es muy fácil en este mundo virtual que las personas estén fuera de la vista, fuera de la mente", dice Robinson de Affinity Health. Para compensar, su equipo de recursos humanos duplicó la cantidad de "reuniones" regulares con el equipo de recursos humanos de Molina a cuatro por semana y creó tiempo para conexiones más informales en llamadas de videoconferencia. Atribuye a esos cambios el hecho de generar un compromiso más profundo y una comunicación más significativa y útil entre los departamentos de recursos humanos de las dos empresas.

La escucha activa también ayuda a construir conexiones. “Asegúrese de que sea una calle de doble sentido”, dice White. “No es solo, 'Déjame contarte todo'. Más bien, 'Compartamos información para que cada uno siga aprendiendo y los empleados sientan que se escuchan sus voces'. Crear esa confianza por adelantado marca una gran diferencia”, especialmente cuando los equipos operan virtualmente.

White atribuye las altas tasas de retención de F5 al compromiso continuo del liderazgo con el ajuste y la integración de la cultura, que se mide a través de encuestas a los empleados. “Observamos sus comentarios y [vemos] cómo podemos trabajar mejor con ellos”, dice, “para que realmente sientan que pertenecen a esta empresa y… se den cuenta del valor que creemos que podemos crear juntos”.

Se paciente

La combinación exitosa de equipos, ya sea a distancia o en persona, puede tomar tan solo seis meses, pero es más probable que requiera alrededor de dos años, dice Jackson. En general, las fusiones de organizaciones globales con una enorme fuerza laboral internacional tardan más en integrarse que las empresas mucho más pequeñas en un solo país.

Las empresas que no realizan la debida diligencia cultural se retrasarán en la combinación, si es que lo hacen. Cuanto más completa sea la debida diligencia cultural inicial, más probable es que las empresas logren la sinergia necesaria para que la fusión no solo sea un éxito financiero, sino también cultural.

Escuche a Ana White hablar sobre las renovaciones de la cultura corporativa en el podcast Talent Economy .