การผสมผสานที่ลงตัว: การผสมผสานวัฒนธรรมทางไกลหลังจากการควบรวมหรือซื้อกิจการ

เมื่อ Molina Healthcare กำลังพิจารณาซื้อ Affinity Health Plan เมื่อปีที่แล้ว ผู้บริหารต้องเปิดเผยรายละเอียดเกี่ยวกับการเงินและการดำเนินงาน แต่บริษัทต่างๆ ยังต้องเชื่อมสัมพันธ์กับความแตกแยกทางภูมิศาสตร์—กลุ่มความสัมพันธ์ตั้งอยู่ในนิวยอร์กซิตี้ และสำนักงานใหญ่ของโมลินาอยู่ที่ลองบีช รัฐแคลิฟอร์เนีย โครงสร้างก็มีความแตกต่างเช่นกัน: ทั้งสองเป็นผู้ให้บริการแผนสุขภาพ แต่ Affinity เป็นองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรที่เน้นชุมชนเป็นหลัก และ Molina เป็นบริษัทที่ติดอันดับ Fortune 500

การทำให้มั่นใจว่าธุรกิจทั้งสองสามารถผสมผสานกันได้สำเร็จถือเป็นความท้าทายอย่างยิ่ง เนื่องจากการเจรจาซื้อกิจการเกิดขึ้นโดยไม่ต้องมีการประชุมแบบตัวต่อตัวแม้แต่ครั้งเดียว เจสัน โรบินสัน รองประธานฝ่ายทรัพยากรบุคคลของแอฟฟินิตี้ กล่าวว่า ข้อจำกัดที่เกี่ยวข้องกับโรคระบาดได้บังคับสิ่งที่น่าจะเป็นการทานอาหารเย็น การสนทนากาแฟ และการสนทนาบนโต๊ะกระดานในแฮงเอาท์วิดีโอ อย่างไรก็ตาม ทีม Affinity และ Molina ได้เจาะลึกถึงความคล้ายคลึงกัน—ทั้งคู่มุ่งมั่นที่จะให้บริการด้านการรักษาพยาบาลแก่ประชากรที่ด้อยโอกาส และการซื้อ Affinity ของ Molina คาดว่าจะเสร็จสิ้นในฤดูร้อนปี 2021

กุญแจสำคัญในการเชื่อมความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานสองคนที่อยู่ห่างไกลกันและแยกจากกันและผู้นำของพวกเขาคือ “การสนทนาโดยตรงเกี่ยวกับ … ทั้งสองฝ่ายทำงานเพื่อเป้าหมายร่วมกันและคุณค่าร่วมกัน” โรบินสันกล่าว

การระบุและเฉลิมฉลองความคล้ายคลึงกันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการควบรวมหรือซื้อกิจการใดๆ แต่การเปิดรับวิสัยทัศน์ร่วมกันจะกลายเป็นภารกิจที่สำคัญเมื่อบริษัทต่างๆ ผสมผสานการดำเนินงานและวัฒนธรรมของพวกเขาในขณะที่อยู่ห่างไกล เงินเดิมพันมีมากมาย: หากไม่มีค่านิยมและวัฒนธรรมร่วมกัน แรงงานอาจกลายเป็นคนเลิกจ้างได้ และการเลิกจ้างสามารถปูทางไปสู่การอพยพของผู้มีพรสวรรค์จำนวนมาก

แม้จะมีความท้าทายเหล่านั้น แต่การระบาดใหญ่ไม่ได้ทำให้ความต้องการของธุรกิจเสียไป Salesforce ประกาศการเข้าซื้อกิจการ Slack จำนวน 27.7 พันล้านดอลลาร์ในเดือนธันวาคม 2563 Uber แย่งชิง Postmates มูลค่า 2.7 พันล้านดอลลาร์ในเดือนกรกฎาคม 2563 และในเดือนพฤศจิกายน 2563 Adobe ใช้จ่าย 1.5 พันล้านดอลลาร์สำหรับ Workfront

ผู้นำและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลในบริษัทเหล่านั้นและคนอื่นๆ ที่กำลังพิจารณาการรวมหรืออยู่ในกระบวนการผสมควรปฏิบัติตามขั้นตอนที่ผู้เชี่ยวชาญแนะนำเหล่านี้

ดำเนินการตรวจสอบสถานะทางวัฒนธรรม

บางครั้งผู้นำคิดว่าความเหมาะสมของวัฒนธรรมจะเกิดขึ้นตามธรรมชาติหลังจากข้อตกลงเสร็จสิ้น มุมมองดังกล่าวเข้าใจผิดและไร้เดียงสา Lisa Jackson ซีอีโอของ Culture Pros ซึ่งเป็นที่ปรึกษาในเดนเวอร์ซึ่งให้คำแนะนำแก่ลูกค้า ซึ่งรวมถึง Affinity และ GlaxoSmithKline เกี่ยวกับวิธีการเข้าซื้อกิจการให้สำเร็จกล่าว

เธอได้เห็นการควบรวมกิจการจำนวนมากที่ดูดีบนกระดาษได้หลุดพ้นจากความไม่เข้ากันของวัฒนธรรม บางทีสิ่งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดอาจเป็นความพยายามในการเข้าร่วมของ AOL และ Time Warner ในปี 2000 ซึ่งเป็นข้อตกลงมูลค่า 250 พันล้านดอลลาร์ที่ปะทุขึ้นเนื่องจากความไม่ลงรอยกันอย่างมหาศาล ตามที่ Fortune

ก่อนที่ธุรกิจจะก้าวไปข้างหน้าด้วยการควบรวมหรือซื้อกิจการ ผู้นำของพวกเขาต้องสงสัยว่าความสัมพันธ์ใหม่นี้มีแนวโน้มที่จะสร้างวัฒนธรรมที่ดีให้กับผู้ที่มีความสามารถของทั้งสองบริษัทหรือไม่ Ana White หัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลของ F5 Networks ในซีแอตเทิลเรียกกระบวนการของการค้นพบร่วมกันนี้ว่า “การตรวจสอบวิเคราะห์สถานะทางวัฒนธรรม” เธอรู้ดี: F5 ซึ่งเป็นบริษัทให้บริการแอปพลิเคชัน ได้ซื้อธุรกิจสามแห่งในช่วงสองปีที่ผ่านมา หนึ่งในการซื้อกิจการดังกล่าวเกิดขึ้นระหว่างการระบาดใหญ่ของ coronavirus ในขณะที่ทีมอยู่ห่างไกล

ความขยันเนื่องจากวัฒนธรรมที่เข้มงวดจะเจาะลึกลงไปในคำถามต่างๆ เช่น ธุรกิจมีจุดแข็ง ค่านิยม และทัศนคติอะไรบ้าง พวกเขาจะต้องผ่านความแตกต่างอะไรบ้าง? ภาวะผู้นำสื่อสารอย่างไร? บริษัทประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างไร? พวกเขาให้เกียรติผู้ประสบความสำเร็จสูงได้อย่างไร?

Daimler-Benz และ Chrysler ไม่ได้ถามหรือตอบคำถามเหล่านั้นอย่างละเอียดถี่ถ้วน การควบรวมกิจการเกือบ 4 หมื่นล้านดอลลาร์ในปี 2541 ส่วนใหญ่หยุดชะงักจากการปะทะกันของวัฒนธรรมที่ผ่านไม่ได้ จากผลการศึกษาของโรงเรียนธุรกิจดาร์ทเมาท์ ทัก (Dartmouth Tuck School of Business) บริษัทมีโครงสร้างการจ่าย ค่านิยม และการกำหนดค่าที่แตกต่างกัน และผู้บริหารต่างก็ดูถูกผลิตภัณฑ์ของกันและกันในที่สาธารณะ แม้แต่การประชุมเชิงปฏิบัติการเรื่องความอ่อนไหวทางวัฒนธรรม ซึ่งเดมเลอร์ไครสเลอร์ใช้เงินหลายล้านดอลลาร์ไปกับมัน ก็ไม่สามารถเอาชนะอุปสรรคเหล่านั้นได้

ตัดสินใจยากได้อย่างรวดเร็ว

หนึ่งในกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการทำให้เส้นทางสู่แรงงานแบบบูรณาการเป็นไปอย่างราบรื่นดูเหมือนจะขัดกับสัญชาตญาณ: กำจัดพนักงานที่ซ้ำซากและตำแหน่งผู้นำอย่างรวดเร็วในช่วงต้นของกระบวนการผสม จากนั้นให้ความมั่นใจกับพนักงานว่าจะไม่มีการเลิกจ้างเพิ่มเติม แจ็คสันกล่าว การดำเนินการที่เด็ดขาดช่วยให้พนักงานที่เหลือเปลี่ยนโฟกัสไปที่การบูรณาการ แทนที่จะกังวลว่าพวกเขาจะตกเป็นเป้าหมายในการลดหย่อนในภายหลังหรือไม่

“เมื่อผู้คนทำงานด้วยความกลัว พวกเขาจะตัดสินใจต่างไปจากที่พวกเขากำลังดำเนินการด้วยความรู้สึกหลงใหลหรือความเชื่อมโยง” แจ็คสันกล่าว เธอประมาณการว่ามีพนักงานมากถึงหนึ่งในสามและประมาณครึ่งหนึ่งของผู้จัดการอาวุโสที่ซื้อมาในปีแรกของการควบรวมหรือซื้อกิจการที่มีการจัดการที่ไม่ดี “เหตุผลที่ใหญ่ที่สุดที่คุณเห็นว่าการขัดสีเกิดจากความกลัว” เธอกล่าว “มักจะมีสภาพแวดล้อมที่เป็นพิษหรือสงครามสนามหญ้า และผู้คนไม่สามารถทนต่อมันได้อีกต่อไป”

การตัดส่วนที่จำเป็นตั้งแต่เนิ่นๆ ในกระบวนการรวมกลุ่มยังช่วยป้องกันคลื่น "ขนาดที่เหมาะสม" ที่ทำลายขวัญกำลังใจและทำลายความรู้ของสถาบันอีกด้วย “'ความตายโดยบาดแผลนับพัน' เป็นเหตุผลหลักที่ทำให้การรวมระบบล้มเหลว” แจ็คสันกล่าว “เพราะการอพยพผู้คนทิ้งช่องว่างขนาดใหญ่ในความรู้และประวัติศาสตร์พื้นเมือง”

ถ่ายทอดวิสัยทัศน์ร่วมกัน

แจ็กสันนิยามวัฒนธรรมว่าเป็น "ข้อตกลงเกี่ยวกับวิธีการทำงานของเราในโครงสร้างทางสังคม" วัฒนธรรมช่วยขับเคลื่อนและเสริมสร้างความเชื่อมโยงและภารกิจที่ทีมต้องการ ในการผสานวัฒนธรรมให้ประสบความสำเร็จ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจะส่งเสริมวิสัยทัศน์ที่ใหญ่และกว้างขึ้น

“ความตั้งใจของการควบรวมกิจการนั้นแทบจะเป็นการเงิน แต่ผู้คนไม่ได้เชื่อมโยงกับภารกิจหรือจุดประสงค์ทางการเงิน” เธอกล่าว “ผู้คนเชื่อมต่อกับสิ่งที่พวกเขาสามารถเกี่ยวข้อง: 'โอ้ เรากำลังจะเปลี่ยนโฉมหน้าของการสื่อสาร! เราไม่เคยทำอย่างนั้นมาก่อน ฉันตื่นเต้นกับเรื่องนั้นได้'”

หาจุดร่วม

แจ็คสันให้คำปรึกษากับบริษัทแห่งหนึ่งในนิวยอร์กที่ร่วมมือกับธุรกิจในนอร์ทแคโรไลนา เนื่องจากพวกเขาผลิตผลิตภัณฑ์เสริมกันในภาคเดียวกัน ผู้นำของพวกเขาจึงคาดหวังให้สหภาพแรงงานมีผลประโยชน์ร่วมกัน อย่างไรก็ตาม CEO ทั้งสองบอกกับทีมของตนเป็นการส่วนตัวว่าพวกเขาจะทำสิ่งต่างๆ ตามแนวทางของตนเองต่อไป การปฏิเสธที่จะเปลี่ยนแปลงและยืนกรานที่จะคงการควบคุมไว้ได้ในที่สุดถึงวาระการควบรวมกิจการ

อย่างไรก็ตาม F5 ได้ใช้แนวทางการทำงานร่วมกัน การเจรจาการเข้าซื้อกิจการเริ่มขึ้นในช่วงปลายปี 2020 ระหว่างบริษัทกับ Volterra บริษัทสตาร์ทอัพในซานตาคลาราในแคลิฟอร์เนียซึ่งมีพนักงานประมาณ 100 คน ความขยันเนื่องจากวัฒนธรรมเปิดเผยความมุ่งมั่นร่วมกันในการบริการลูกค้า พนักงานของ Volterra ภูมิใจนำเสนอบริการที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางว่าเป็นความหลงใหล F5 ซึ่งมีพนักงานมากกว่า 6,000 คนอาจละเลยหรือมองข้ามความหลงใหลนั้น ในทางกลับกัน White กล่าวว่าบริษัทเลือกที่จะเฉลิมฉลองให้มันเป็นหัวใจสำคัญของวัฒนธรรมร่วมกันของพวกเขา

“เราไม่สนใจขนาดของพวกเขามากนักเพราะมันมีความสำคัญต่อความสำเร็จของเรามาก” เธอกล่าวถึงการเข้าซื้อกิจการของ F5 ในธุรกิจขนาดเล็ก “บริษัทเหล่านี้มีความยอดเยี่ยมในการวางกลยุทธ์และนำพามันไปข้างหน้าด้วยวิธีการที่ยอดเยี่ยม เราปฏิบัติต่อพวกเขาราวกับว่าพวกเขาไม่ใช่ญาติของเราที่เล็กมาก ซึ่งพวกเขาซาบซึ้งมาก” F5 เสร็จสิ้นการเข้าซื้อกิจการ Volterra มูลค่า 500 ล้านดอลลาร์ในเดือนมกราคม 2564

สื่อสารอย่างชัดเจนและบ่อยครั้ง

การสื่อสารที่ชัดเจนมีความสำคัญเนื่องจากการมองเห็นและภาษากายนั้นอ่านได้ยากกว่าในการประชุมทางวิดีโอ นอกจากนี้ โรบินสันแห่ง Affinity Health แห่ง Affinity Health กล่าวว่า "ในโลกเสมือนจริงใบนี้เป็นเรื่องง่ายมากที่บุคคลจะมองไม่เห็น เพื่อชดเชย ทีม HR ของเขาได้เพิ่มจำนวน "ฮัดเดิลแชท" ปกติกับทีม HR ของ Molina เป็นสี่เท่าต่อสัปดาห์ และสร้างเวลาสำหรับการเชื่อมต่อแบบไม่เป็นทางการในการประชุมทางวิดีโอ เขาให้เครดิตกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นด้วยการมีส่วนร่วมที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นและการสื่อสารที่มีความหมายและมีประโยชน์มากขึ้นระหว่างแผนกทรัพยากรบุคคลของทั้งสองบริษัท

การฟังอย่างกระตือรือร้นยังช่วยสร้างการเชื่อมต่อ “ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเป็นถนนสองทาง” ไวท์กล่าว “ไม่ใช่แค่ 'ให้ฉันบอกคุณทุกอย่าง' แต่ 'มาแบ่งปันข้อมูลกันเพื่อให้เราแต่ละคนได้เรียนรู้ต่อไป และพนักงานรู้สึกเหมือนได้ยินเสียงของพวกเขา' การสร้างความไว้วางใจล่วงหน้านั้นสร้างความแตกต่างอย่างมาก” โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อทีมทำงานแบบเสมือนจริง

White ให้เครดิตกับอัตราการคงอยู่ที่สูงของ F5 ต่อความมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องของผู้นำในเรื่องความเหมาะสมของวัฒนธรรมและการบูรณาการ ซึ่งวัดจากการสำรวจพนักงาน “เราติดตามความคิดเห็นของพวกเขาและ [ดู] ว่าเราจะสามารถทำงานร่วมกับพวกเขาได้ดีขึ้นอย่างไร” เธอกล่าว “เพื่อให้พวกเขารู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทนี้จริงๆ และ … ตระหนักถึงคุณค่าที่เราคิดว่าเราสามารถสร้างขึ้นร่วมกันได้”

อดทนไว้

แจ็คสันกล่าวว่าการผสมผสานทีมที่ประสบความสำเร็จ ไม่ว่าจะอยู่ไกลหรือส่วนตัว อาจใช้เวลาเพียงหกเดือน แต่มีแนวโน้มว่าจะใช้เวลามากกว่าสองปี โดยทั่วไป การควบรวมองค์กรระดับโลกที่มีแรงงานต่างชาติจำนวนมากใช้เวลานานกว่าจะรวมตัวกันได้นานกว่าบริษัทขนาดเล็กมากในประเทศเดียว

ธุรกิจที่ไม่ดำเนินการตรวจสอบสถานะทางวัฒนธรรมจะล่าช้าในการผสม หากมีการผสมผสานเลย ยิ่งความขยันเนื่องจากวัฒนธรรมล่วงหน้าครอบคลุมมากขึ้นเท่าใด บริษัทก็จะยิ่งมีโอกาสบรรลุการผนึกกำลังที่จำเป็นเพื่อทำให้การควบรวมกิจการไม่เพียงแต่จะประสบความสำเร็จทางการเงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสำเร็จทางวัฒนธรรมด้วย

ฟัง Ana White พูดคุยเกี่ยวกับการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรใน Talent Economy Podcast