Abonelik İş Modelinden Yoruldum

Bu yılın başlarında, bankam beni yıllardır kullandığım kredi kartına “üye” olmaya davet etti. merak ettim.

Ne yazık ki, ezici bir teklifti.

Üyeliğin faydaları esasen şu anda ücretsiz olarak keyif aldığım şeylerdi (para iadesi ve FX marjı yok), ancak şimdi ayda ~10$'lık bir ücretle sunuluyordu. Halkla ilişkiler arasında okuma, banka borçlanma tahminlerinin altında kalmış olmalı ve şimdi yeni tüketici modası kelimesiyle kar boşluğunu kapatmaya çalışıyordu: abonelik .

Bir zamanlar süt veya niş hobiler gibi iyi huylu bir temeller diyarıyken, abonelikler artık her türlü tüketici pazarına nüfuz ediyor. Markalar, tekrar satın alma trendlerimizi resmileştirmeye ve cüzdan payını artırmaya doğru ilerliyor. 2000'lerin başında tanıtılan, kanıtlanmış Hizmet olarak Yazılım “SaaS” oyun kitabının bir karbon kopyasıdır.

Kredi kartım konusuna dönersek, olay bana her şeyi abonelik yarışının çok ileri gidip gitmediğini merak ettirdi. Pek çok abonelik işinin, gözleri fal taşı gibi açılmış yatırımcıları yatıştırmak için emtia veya niş ürün teklifleri içinde sürekli gelir ve sadakati "sentezleme" yönünde yanlış yönlendirilmiş girişimler olduğu görülüyor.

En Yüksek Aboneliğe Ulaştık mı?

Fuel by McKinsey'e göre, abonelik e-ticaret pazarı 2018'de 7,5 milyar dolarlık satış yaptı ve yıllık bazda %60 oranında büyüyor. Dijital aboneliklerin buraya dahil edilmeyeceğini unutmayın; Amazon Prime'ın 150 milyon abonesi var, bu da yalnızca yıllık geliri ~ 15 milyar dolara eşit.

Abonelik e-Ticaret Satışları Milyar Dolar

Aynı analiz, tüketici abonelik modellerini yapılması gereken üç iş kategorisine ayırır: kürasyon (örneklemin %55'i), yenileme (%32) ve erişim (%13). Küratörlüğün en popüler abonelik şekli olması, e-ticaret rahatsızlığının ironik bir panzehiridir: kitlesel bolluk ve hepsini gözden geçirmesi için birine ödeme yapmanın değeri.

Abonelik gelirleri artıyor çünkü cüzdanlarımızdaki payı artıyor, bunun üzerine hızla artan bir genel pazar. Abonelik yönetimi platformu sağlayıcısı Zuora'nın İngiltere'deki tüketicilerle ilgili analizine göre, ortalama tüketicinin aylık abonelik harcaması iki yılda %141 artarak (2016'da 18,49 £'e 2018'de 44,55 £'a) yükseldi.

Abonelik Bağımlılığım'a göre, abonelik odaklı işletmeler, belirli bir kohortun yenilgiye uğramasıyla yüksek bir başarısızlık oranına sahiptir. Neden sadece ilk altı ay içinde yarı çalkalama ile abonelik planlarını iptal eden müşterilerin %40'ından çıkarılabileceğine dair ipuçları. Eskiden sadece mağazalara gittiğimiz bir abonelikle günlük şeyleri satmaya çalışmanın görünüşte homojen doğası - yüksek pazarlama maliyetleri ve indirimlerle finanse edildi - on yıl önceki hızlı satış çılgınlığıyla paralellikler kuruyor.

Aboneliğe dayalı iş modelinde başarı ve başarısızlık arasındaki ince çizgi de gelişigüzel görünüyor. Her ikisi de 2017'de halka açılan ve her biri 2 milyar doların altında bir değere sahip, görünüşte aynı olan iki yemek takımı işletmesi olan HelloFresh ve Blue Apron'u ele alalım. O zamandan beri, Blue Apron bocaladı; şimdi sadece 47,4 milyon dolar değerinde ve iflasın eşiğinde. Öte yandan, HelloFresh her bakımdan başarılı oldu.

Burada öğrenilecek daha iyi bir uygulama dersi olacak, ancak ağır basan mesaj, kibir ve ayakkabıcılıktan biri olmaya işaret ediyor. Sonuçta yemek takımlarının özellikle devrim niteliğinde bir tüketim biçimi olmadığı ortaya çıktı.

Abonelikte Ayakkabı Kornacılığı

Küresel e-ticaret pazarlarında, bulut tabanlı stoksuz nakliye operasyonlarının tek bir tıklamayla sağlanabildiği, fikirler son derece hızlı bir şekilde işe koyulabiliyor. Bu kolaylık, rakipler görünüşte çok yüksek oranlarda gerçekleştiğinde markaları ve fikirleri savunmanın da çok zor hale geldiği anlamına gelir. Bu, özellikle yeni pazara girenlerin bolluğu gelip fiyatları düşürmeden önce (zorlu pazarlama doları aracılığıyla) yeni bir pazar için yutturmaca oluşturarak Truva atları gibi davranan bir alandaki öncüler için cesaret kırıcı ve ölümcül olabilir.

Müşteri yaşam boyu değer rakamlarının metalaştırma yarışından küçüldüğünü gören işletmeler, abonelik oyunlarının genellikle gümüş bir kurşun olarak görüldüğü slaytı ele almanın yaratıcı yollarını düşüneceklerdir. Bununla birlikte, geçmişten gelen jilet veya oyun konsolu iş modellerinin aksine ("tabanı" maliyetine sat, ardından "tek kullanımlık ürünler" üzerinden marj kazan), bu abonelik oyunları genellikle orijinal ürünle zayıf ve zayıf bir şekilde bağlantılı görünüyor:

• Diş Hizalayıcıları Temizle . Invisalign'ın patentinin süresi dolduğundan, evde şeffaf teledişçilik fiyatları, ortodontistlerin arabuluculuk yapmamaları nedeniyle yarı yarıya düştü. Bu tür ürünler sunan birçok D2C girişimi şimdi, hızla metalaşan bu endüstriye sürekli bir gelir kaynağı olarak diş beyazlatma sunmaya çalışıyor.
• şilteler Bir şilteyi bir kutuya vakumla paketlemenin keşfi asil, ancak hendeksiz bir yenilikti. Artık o kadar çok işletme öyle ürünler sunuyor ki, bir WSJ muhabirinin söylediğine göre, ücretsiz oyun deneme süreleri ile sekiz yıla kadar ücretsiz uyku sağlanabiliyor.
• meyve suyu . Bir meyve suyu presi 120 milyon dolarlık bağış topladığında, sadece 400 dolarlık bir cihazı satmanın yeterli olmayacağı kaçınılmaz hale geliyor…

Her Şeyin SaaSifikasyonu

SaaS, tüketici ve satıcı arasında karşılıklı fayda sağlayan bağlar oluşturduğu için kurumsal ve B2B yazılım pazarlarında devrim niteliğinde bir abonelik iş modeliydi. BT tedarik yöneticileri için, eskime tehdidi ortadan kaldırıldı ve donanım maliyetleri buluta dış kaynak aktarıldı. Satıcının kendisi, geleneksel satış konuşmalarının zorlu satış döngülerinden kurtulan bir self-servis satış modeliyle hızla ilgi toplayabilirdi.

Yazılım uygulama maliyetleri, etkin bir şekilde büyük ön ödemelerden kalıcı yıllık ödemelere dönüştürüldü. Bu, kurumsal müşteriler için daha az riskli ve daha ölçeklenebilirdi ve geliştirici için, ilk yazılım geliştirme maliyetleri geri ödendiğinde, yeni şeyler denemek için güç ve nüfuz ile sıfır marjinal maliyet, "volan" alanına girdiler. SaaS'ın vaftiz babalarından biri olan Salesforce'a bakın, şu anda ilk ürünü olan basit bir CRM sistemi ile ilgisi olmayan her türlü faaliyeti olan 200 milyar dolarlık bir dev.

B2B/kurumsal pazarlarda her şey yolunda ve güzel, ancak SaaS tipi abonelik iş modeline girmeye çalışan tüketim malları şirketlerinde gördüğüm sorun şu:

1. Aboneliklerin çoğu, ticari finansmanın sadece süslenmiş biçimleridir.
2. Yatırımcıların SaaS tipi yinelenen gelir özelliklerine yönelik isteklerine uygun iş modelleri planlanmaktadır.
3. Hizmette yinelemeli iyileştirme eksikliği ve rakiplerden zayıf savunulabilirlik, sadakati kazanmanın çok daha zor olduğu anlamına gelir.

Yinelenen Gelirin Cazibesi ve Yanılgısı

Aboneliğin işletmeler için cazibesi, genel müşteri yaşam boyu değerinin artmasını sağladığından, sürekli gelir elde etme hedefidir. Abonelik, tekrar satın alma bağlılığını resmileştirmenin çok "doğrudan" bir yolu haline gelir, çünkü her ay müşterilerin banka hesaplarını ücretlendiriyor.

Abonelik vaadi, SaaS işletmeleri söz konusu olduğunda, onlara eşdeğer tek seferlik lisans fiyatlandırma rakiplerinden 2-3,5 kat daha fazla tarihsel değerleme artışı sağlayan sabit gelir elde etme hedefinden kaynaklanmaktadır. Örneğin Adobe, Mayıs 2012'de abonelik fiyatlandırmasını uygulamaya koymasından bu yana, hisse fiyatında NASDAQ'ın %200'lük artışından çok daha fazla, %1.000'den fazla artış gördü. Daha da fazla bağlam için, aynı dönemde, bulut çağında mücadele eden IBM, %25 oranında değer kaybetti.

SaaS ve dijital aboneliklerle, yinelenen gelir, yerleşik müşteri sadakatini daha da içine alan daha fazla ürün iyileştirmesine olanak tanır. Geliştiriciler, kullanıcı davranışına canlı erişime sahiptir ve neyin işe yarayıp neyin yaramadığını görebilir. Tüketicileri açıkça memnun eden bir şey olduğunda, onu daha da geliştirmek için daha fazla kaynak (yinelenen gelir) tahsis etmek hiç de kolay olmaz. Netflix'in Bird Box'ı kullanıcı görüntüleme modellerine göre nasıl yaptığını hatırlıyor musunuz?

Fiziksel ürün abonelikleri için, çoğu zaman, yinelenen gelir, bu tür değer katan faaliyetlere gitmeyecektir:

• Her hafta kapınıza gelen bir yemek setinde nasıl yenilik yapabilir veya geliştirebilirsiniz?
• Zaman içinde onlar hakkında daha fazla şey öğrenerek dijital kullanıcıların deneyimlerini zenginleştiren veri hendekleri, fiziksel mal pazarlarında nasıl tezahür ediyor?

Cevap, çoğu zaman yapmadıklarıdır.

Birçok abonelik işletmesi, aboneliği bir ticaret finansmanı aracı olarak kullanma tuzağına düşer - elde edilen geliri, elde edilmesi daha pahalı yeni müşterilere pazarlamaya harcamak için önden yükleme. Bu gibi durumlarda tekrar eden gelir, ancak statüko sabit kalırsa ve ilgisizlik hüküm sürerse sadakate eşit olacaktır.

Tekrar Satın Alma Kazanın

Müşteriniz hakkında daha fazla bilgi edinmek için aboneliklere ihtiyacınız olduğu fikri, diğer pazarların geçmişi tarafından yeniden çürütülebilir. Yapışkan ve yinelenen özellikler gerektiren nihai sektör olan bankacılığı ele alalım (bu durumda mevduatlardan). Sürekli ihbar hesapları yaygın olmakla birlikte, mevduat parasının büyük çoğunluğu ya sabit vadeli hesaplarda ya da çek hesaplarında çağrı üzerine oturur. Bu iki uç nokta, sözleşmeye dayalı olarak tekrarlanmaz, ancak bankalar, sürekli ödeme gücünün güvence altına alınmasını sağlamak için risk ekiplerinde eğilimleri modelleyecek ve stres testi yenileme yüzdelerini (esas olarak çalkantılı) yapacaktır.

Nesiller boyunca, tüketim malları şirketleri, abonelik iş modellerine ihtiyaç duymadan başa çıktı. Haneleri stoklayan FMCG devleri, tüketicileri hantal aboneliklerle zorlamadı. Bunun yerine, tekrar satın alma "kazanma" konusundaki bu dinamik sürtüşme, marka ve son kullanıcı arasındaki güveni devam ettirdi. Markalar, mevsimsel trendleri elde etmek için aylık sipariş geçmişlerini toplar ve geri bildirimler ve alışkanlıklar hakkında daha fazla bilgi edinmek için doğrudan son tüketicilere gitmek için kupon/anket promosyonlarını kullanırdı.

Abonelik İş Modellerinin Çalıştığı Koşullar

Geçmişte, abonelik fiziksel kolaylık getiriyordu: yağmurda dışarı çıkmanıza gerek kalmadan teslim edilen yerel bez, uyanmadan önce kapınızın önünde taze süt. Dijital ekonomi, bir aboneliğin katma değerli öğesi için riskleri artırdı. Bu iki nostaljik örnek için—dergi artık dijital olarak okunabiliyor ve e-ticaret keşfi, daha uygun bir süt satıcısı bulmayı kolaylaştırıyor.

Ancak 2020'de, abonelik iş modeli bağlamında aşağıdaki faktörlerin dikkate alınmasının önemli olduğunu düşünüyorum.

1. Psikoloji

Aboneliklerin neye hizmet ettiğine dair yaygın olarak kabul edilen bazı özelliklere bakarak, bunları iki psikografik özelliğe ayırabilirsiniz: ihtiyacımız olan (ihtiyaçlar) ve istediğimiz (lüksler).

İyi bir abonelik iş modeli bu alanlardan birinde üstündür ancak ikisi arasındaki kesişme noktasında bir şeyler bulabilirse daha uzun vadeli savunulabilirliğe sahiptir. İhtiyaçlar açısından saf bir meta sunumundan farklılaşmayı sağlayacak ve lüks açısından, pazarı sadece niş bir “sahip olmak güzel” hizmetin ötesine taşıyor.

İşte bazı örnekler:

2. Bir Güven Tahvili

SaaS ile müşteri, yazılımı sürekli olarak desteklemesi için satıcıya güvenir, aksi takdirde satıcı durur. Bu dinamik, uyumlu teşviklerle her iki taraf arasında sağlıklı bir ilişki sürdürür.

Tüketiciye yönelik abonelik işletmelerinin çoğu için aynı şeyin geçerli olduğunu söyleyebilir misiniz? İyi niyetli tüketici ürünleriyle sürekli ürün iyileştirme ve yenilik döngülerine sahip olabileceğinizi düşünmek kesinlikle daha belirsizdir.

Bunun yerine, çoğu zaman ilgisizlikten yararlanmak için bir abonelik kullanılır. Kullanımın satıcıya fayda sağladığı bir SaaS ürününün aksine, onlara neyin yararlı olup neyin olmadığı hakkında ilk elden geri bildirim sağladığı için, zaman zaman, tüketici aboneliği işletmeleri, tüketiciler hizmeti kullanmadığında en çok fayda sağlar. İlgisizlikten kazanç sağlamak ideal bir uzun vadeli iş modeli değildir.

İş için bir sosyal etki unsuruna sahip olmak, bir güven bağının daha iyi iletilmesine yardımcı olabilir. Birleşik Krallık'ta, mükemmel havuç için süpermarketlerin arzu ettiği estetiğe uymayan kutularda "sapık" sebze sunan işletmeler var. Daha fazla müşteri, işletmenin daha fazla çiftçiye ulaşmasını sağlamakla kalmaz, aynı zamanda daha fazla müşteri, şirketin gıda israfını azaltmasını sağlar.

3. Açık Büfe Gibi Duygular

Yiyebildiğiniz kadar açık büfelerin var olmasının nedeni, aslında para kazanmalarıdır. Tüketicinin daha fazla tüketerek diğer lokantalardan daha fazla fayda sağlayacağını düşündüğü mantıksız bir açgözlülükle beslenirler. Yine de, zamanla, büfe yine de kâr edecek.

Tüketici abonelikleri, bu büfe zihniyetinin bir unsuru olduğunda çalışır. Tüm yiyebildiğiniz bir abonelik, kullanıcıya fayda ve memnuniyet getiriyorsa, hizmetin müjdelenmesi daha fazla müşteri çekecektir.

Spotify'ı ele alalım - bir şarkı, çalma başına ortalama 0,0072 ABD Doları telif ücreti alır (daha önce açıklanan 0,006 ABD Doları ile 0,0084 ABD Doları arasındaki ortalamaya göre). Hizmetin ücreti aylık 9,99 ABD dolarıdır, yani 1.388 şarkı fiyata "dahildir". Dört dakikalık 1.388 şarkı dinlemek için bir kullanıcının hizmette ayda 92,5 saat veya günde üç saatten biraz fazla zaman harcaması gerekir. Buna dayanarak, elimi kaldırıp Spotify'ın benden para kazandığını söyleyebilirim, ancak “maksimum faydamı” alamasam da bunun çok değerli bir hizmet olduğunu düşünüyorum.

Ticaret finansmanı abonelik işletmelerini zamana direnecek olanlardan ayıran şeyin bu unsur olduğuna inanıyorum. Tüketici ürünü aboneliklerinin doğru bir şekilde elde edilmesinin bu kadar zor olmasının temel nedeni, analog bir bağlamda "yiyebileceğiniz kadar" zihniyetini elde etmenin oldukça zor olmasıdır. Yapanlardan bazı örnekler:

• ClassPass : "Sınırsız" olmasa da, beden eğitimi derslerinin toplu fiyatlandırması, kullanıcılar için çekici bir tekliftir.
• Amazon Prime : Daha sonra alışveriş yapanları daha fazla satın almaya teşvik eden ücretsiz teslimat kancasında ustalaştı.
• Sınırsız veri hücresi planları : Sonunda, çok fazla veri kullanırlarsa kullanıcılar kısılır.

Sıradaki Çılgınlık Ne?

Bir gün çekmeyi umduğunuz yatırımcıları memnun etmek için bir iş kurmak, iş kurma oyunlaştırmanın gelişen yolculuğunda tehlikeli bir yoldur. Yinelenen gelir ölçümlerini gösteren SaaS oyun planını takip etmek, bunun gerçekleşmesinin bir yoluydu. Şimdi, 2020'de, WeWorkian sonrası, her ne pahasına olursa olsun büyüme aşırı ölçeklendirme üzerinden kâr peşinde koşmanın ardından, tüketim malları girişimleri için çıta daha da yükseğe ayarlandı.

Tüketici e-ticareti için makro ortam son derece zordur. Google, Facebook ve Amazon gibi büyük toplayıcıların her yerde bulunması, reklam vergilerini tahsil ederek ve müşteri ilişkilerine sahip olarak pazarın bekçileri olarak hizmet ediyor. Bu koşullar, birçok tüketim malları şirketini, fiyatlandırma ve farklılaşma konusunda dibe doğru bir yarışa zorlamaktadır.

Rundle'ın Yükselişi

Bu tür bir kümelenme, "fiyat" ve "uygunluk" gereksinimlerinin hızla kolayca kopyalanabilen metalara dönüşmesine neden olabilir. Büyük teknoloji devlerinin artık tekrar eden gelir paketleri - rundles - abonelik teklifleri oluşturarak kolaylıktan yararlandığını ve onları tüketicilerin gitmesi için tek durak noktası haline getirdiğini görüyoruz. Apple'ın birkaç yıl içinde Apple Care'den Bulut, Haber, Müzik, TV ve Oyunlara nasıl geçtiğini bir düşünün. Tüm bu ekstra gelir ve ilgi, onlara Hollywood ve Detroit'i aynı anda ele geçirmek gibi her zamankinden daha cüretkar başarılar denemeleri için bir ivme çarkı veriyor.

Bu nedenle, bir sonraki tüketici girişimi dalgasının, klonlanması daha zor ve doğası gereği daha ısmarlama olan, yinelenen gelir ürünlerinin küratörlüğü ve kişiselleştirme yönlerine odaklanmasını bekliyorum. Abonelikler, zaman içinde tüketicilere artan değer getirmenin yollarını bulduklarında başarılı olur. Akıllı biri, bir gün bunu tüketici ürünleri için ölçeklenebilir bir şekilde nasıl yapacağını anlayacaktır.

Yeni markaların internette organik müşteriler bulması zor. Bunun için, hiper yerel pazarlamanın eski tarz, çevrimdışı bir unsurunun da zorunlu hale geleceğini düşünüyorum. Müşterileri günlük yaşamlarında bulmak ve ardından kitlesel pazar toplayıcı ekosistemlerinin dışında onlara çevrimiçi hizmet vermek için ilerlemek, ileriye dönük en uygun yol olabilir.