リモートワークの作成、パート2：成功の秘訣はメンターとして行動することです

公開: 2022-03-11

このようなその他の記事については、特別レポート：RiseofRemoteをご覧ください。 このイニシアチブはToptalの専門知識を活用し、前例のない変化の時代にツールとリソースを提供します。

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混合チームのリモートリーダーシップが困難で複雑な理由
リモートリーダーを効果的にするもの
リモートでリードするときにメンターシップが最も重要なリーダーシップスタイルである理由
リモートの従業員の関与と効果を維持する方法

この記事は、COVID-19のパンデミックが発生し、リモートワークへの大規模な移行が発生する前に最初に公開されました。 その洞察は、この働き方に適応する企業や個人にとって依然として有用です。

パート1：管理が不十分なために混合チームが失敗する視認性の高い混合チームイニシアチブがどのように失敗したかを分析しました。文化的な問題が発生したり、リモートワーカーが取り残されたと感じたり、コミュニケーションが損なわれたりする可能性があり、最終的には、マネージャーがチームの効率を最適化できない原因となる可能性があります。

この第2部では、文化的に多様で完全に離れたグローバルチームに関する調査を検討し、効果的な混合チームを推進するために混合チームマネージャーが目指すべきリーダーシップのスタイルと資質を発見します。また、オンサイトチーム、部分的にリモートのチーム、および完全に分散したチームを率いてきた100を超える多国籍企業での長年の経験に基づく推奨事項も含めます。

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研究について

グローバル仮想チームにおけるリーダーシップの有効性の調査は、ベイラー大学の2人の教授によって実施され、ヨーロッパ、メキシコ、および米国からの13の文化的に多様なグローバルチームが関与し、リーダーと完了するタスクが割り当てられました。この調査は、分散したチームを管理または主導することは、全員を同じオフィスに配置するよりも難しいという仮説の下で作成されました。著者は、コミュニケーション、文化、ロジスティクス、テクノロジーなど、リモートメンバーの特定の課題を分析することから始めました。

彼らは、チームが分散している場合、これらの課題には異なるタイプのリーダーシップが必要であると仮定しました。特に、最新のリーダーシップ理論に従って、リモートリーダーは、効果的であると認識されるために、異なるスタイルを切り替える必要があります。リモート環境には微妙な課題があるため、リーダーの行動の複雑さも増すはずです。

これを証明するために、KayworthとLeidnerは、グローバルな有効性を比較できるように、13のリモートチームのそれぞれにタスクを割り当てました。プロジェクトの最後に、各チームメンバーは、タスク全体で使用した可能性のあるさまざまな役割（イノベーター、ブローカー、プロデューサー、ディレクター、コーディネーター、モニター、ファシリテーター、メンター）を評価するリーダーに関する調査に記入する必要がありました。また、チームの有効性とコミュニケーション、および個人的な満足度についても質問されました。彼らは、チームのパフォーマンスとコミュニケーションについて質問する別の調査をリーダーに送信しました。

結果は驚くべきものであり、混合チームで成功を収めることを望んでいるマネージャーに重要な情報を提供します。彼らが学んだことは次のとおりです。

1.主要なリモートチームは、直接主導するよりも簡単になります

最初の興味深い発見は、リモートリーダーシップは、実際には対面でリードするよりも（わずかに）簡単かもしれないということでした。これは、リモート環境の制限によるものと思われます。これらはより複雑な理由と考えられていましたが、それは物事を簡単にするだけかもしれません。リモートチームは、主に書き込みと非同期通信（Slack、Zoom、Asana、Trelloなど）を介して通信します。これにより、実際には通信の問題が少なくなります。不要な会議が少なくなり、メッセージングがより明確になります。「間違ったこと」を言ったり書いたりするのは難しいです。

あなたがリーダーである場合、発生するすべての問題が、好みのメッセージングツール（Microsoft TeamsやSlackなど）で誰かに手紙を書くか、彼らに電話（オーディオまたはビデオ）することによってのみ解決できるかどうか想像してみてください。あなたは問題に飛び込むためにカジュアルなコーヒーのためにそれらを取り出すことはできません。オフィスの真ん中で、周りの人が耳にするような会話をすることはできません。

それは最初は制限されているように見えるかもしれませんが、よく考えてみてください。問題を解決するためのルートが2つしかない場合、問題を解決することがより効果的になります。問題への最善のアプローチが何であるか、その人の好みが何であるかを考えすぎたり、他の人が会話を傍受することを心配したりする必要はありません。

2.最も効果的なリモートリーダーはメンターです

2番目の発見は、最も効果的なリモートチームが、リーダーを主にメンターとして分類したことです。1対1で共感と懸念を示し、各メンバーを敏感で思いやりのある方法で扱います。チームメンバーは、リーダーによって導かれ、励まされ、挑戦され、やる気を起こさせられました。

それは、このリーダーが単なるメンターだったということではありません。彼らが現代の行動理論に従って仮説を立てたように、効果的なリーダーはスタイルを頻繁に切り替えることができなければなりません。しかし、彼らのメンターシップの資質は、彼らの優秀なチームによって最も高く評価されました。

これは、Yahoo、Best Buy、HP、IBM、米国特許商標庁など、サポートのない管理が主な原因であった失敗したケースに結び付けられた場合に意味があります。

従来のマネージャーは、ブローカー、プロデューサー、ディレクターの役割、つまりカリスマ性、影響力、提供能力で賞賛されています。ただし、最初の2つは、対面の設定で自然かつ自発的に発生しますが、それをリモートチームに自然に変換することはありません。さらに、これらのマネージャー（ジェネレーションX以前）は、長年の伝統的な構造から来ており、一般に、リモートテクノロジーを採用し、組織内の文化的変化を推進するのに時間がかかります。

チーム全体が分散している場合、変化に適応し、これらの異なる文化的資質を実現する方法を見つける以外に選択肢はありません。

ただし、チームの一部だけがリモートである場合、それはより困難です。マネージャーとして、あなたはすべての通常の社内慣行を行う必要がありますが、メッセージングツールに非常に従事し、すべての通話に非常に積極的に参加する必要があります。それに加えて、リモートの従業員はあなたがメンターの役割を具体化することを期待していることを忘れないでください。あなたは共感を示し、彼らのそれぞれを継続的にやる気にさせる必要があります。あなたの時間が限られていて、あなたの隣に座っている人と比較して彼らとほとんど対話することができないとき、どうやってそれをすることができますか？

各人をチームの1つの重要な部分と見なします。彼らが座っている場所や彼らがあなたと過ごす物理的な時間に巻き込まれないでください。全体論的なアプローチを取る必要があります。

毎週1対1で全員と話し合う場合は、リモートワーカーでも行います。チームメンバーの何人かとあちこちでコーヒーを飲む傾向がある場合は、チャットで連絡を取り、離れた場所にいる従業員ともカジュアルな会話をするようにしてください。金曜日の午後に飲み物を飲みに行きたい場合は、チーム全体でウォータークーラーコールをスケジュールしてください。全員をループに保つためには、チームのリモートメンバーとオープンに作業することも重要です。ほとんどのアイデア、アクションアイテム、計画、およびプロセスは、デジタルでキャプチャする必要があります。会議を記録したり、中央のファイルの場所を介してメモを共有したりできます。達成されている作業に高い可視性を提供することが最も重要です。

ペンシルベニア州立大学の学者は、46の研究にわたって、リモートワークを標準以下のコラボレーションまたはチームメイトの関係に直接結び付ける証拠をまったく見つけませんでした。ですから、創造性を発揮し、それらのリモートワーカーをオフィスの日常生活に含める方法を見つけてください。あなたが彼らを気遣い、大切にしていることを示してください。

3.リーダーは独立した従業員を望んでいますが（さらに個人的な逸話）

面白いパラダイムは次のとおりです。パフォーマンスの高いチームはメンターを求めていますが、リモートの従業員のリーダーは、手をつなぐ必要のない独立した従業員を求めています。

少年、私はそれがどのように感じるか知っています。

私の最後のリモートリーダーシップの役割の間に、私は非常に才能のある個人との非常にエキサイティングなプロジェクトを実行していました。プロジェクトが進行中であり、ブロッカーがないことを確認するために定期的にチェックインしていました。それ以外の時間は、チームとの過去のプロジェクトと彼らの豊富な経験に基づいて、チームが独立して作業することを完全に信頼していました。

納品の1か月前に、深く掘り下げて作業の詳細を確認し、…

災害。

完了とマークされたタスクは実際には完了しておらず、以前のプロジェクトと比較して品質はかなり劣っていました。何が起こったのか理解できませんでした。プロセスとワークフローについては全員が合意しましたが、明らかに機能していませんでした。

どうしたの？

私は彼らと一緒に私の主要なリーダーシップの役割を変えました。私はメンターからコーディネーターになりました。私は一歩下がって、立ち上がっている間、進行状況とブロッカーをチェックしました。そのとき、リモートチームと協力するときに、そのメンタリングの役割がいかに価値があるかを学びました。

簡単な説明をして行くチームが欲しいと感じることは知っていますが、リモートで作業する場合、チームにはそれ以上のものが必要です。チームが所属しているように感じるために、あなたからの直接的な注意が必要です。

オフィスでは、これを自然に行います。私たちのチームは近くにあり、彼らはフィードバックを収集し、常に相互作用します。自発的に疑問が生じ、一緒に問題に取り組みます。

リモートでの作業ははるかに孤立しています。エンゲージメントを育むためには、お互いにつながるための追加の努力が必要です。 SlackやMicrosoftTeamsに連絡したり、定期的に1対1で連絡したりするだけでなく、詳細なフィードバックにより、従業員は自分の仕事に関心があり、彼らのためにそこにいることがわかります。

しかし、それは気が遠くなるような気がします。座って詳細を確認するには、かなりの時間がかかります。次のヒントを試してください。

それをスケジュールします。 毎週の時間を取って、彼らの仕事をすばやくチェックするだけでなく、時間をかけてそれに飛び込んでください。それをあなたの議題の項目にすることはあなたがそれのための時間を作りそしてそれに値する重要性を与えるのを助けるでしょう。
それがいつ起こるかを彼らに知らせてください。 彼らがいくつかの期待を持っていることが重要です：それは毎週ですか？隔週？書面によるフィードバックを提供しますか？そのフィードバックはどこにありますか？
彼らの仕事について明確で詳細なコメントを提供します。 一般的なフィードバック戦略を使用します。良い点と悪い点を指摘し、後者については建設的なものであることを確認してください。
オープンにコラボレーションします。 会議を記録し、メモ、アイデア、プロジェクト計画、およびプロセスをデジタルでキャプチャし、リモートのチームメンバーがアクセスできる目立つ場所に保管します。マップが利用可能になると迷子になりにくくなります。

最後に、そして何よりも：

これを時間のかかるものとは考えないでください。 オフィスで他の従業員とやり取りするだけの時間は、これを行うのにかかる時間よりも長いことを保証します。
それを過小評価しないでください。 あなたの従業員はあなたが彼らの仕事に関心があることを知りたがっています、そしてそれを詳細に見た後にフィードバックを提供することはそのメッセージを伝えるための最良の方法です。

4.最後の警告：メンターになるだけでは不十分です

そのため、調査対象の13のリモートチームがメンターであることを最も高く評価していることを学びました。なぜそれが重要なのか、そしてそれを実現する方法を見てきましたが、最後の注意点はここにあります。メンターの役割をマスターするだけでは十分ではありません。

現代のリーダーシップ理論は、複雑な行動パターンについて語っています。つまり、効果的なリーダーは、役割を切り替えるだけでなく、物事を成し遂げる（コミュニケーションと役割の明確さ）と関係構築（理解とリーダーシップの態度）という2つの主要な領域で多くの能力に優れている必要があります。

幸いなことに、これはすべて対面管理と非常に似ていますが、リモートワーカーがコミュニケーションを最大の課題としてランク付けしていることを知っておくことが重要です。これまで見てきたように、コミュニケーションの問題は、リモートの従業員からの関与の欠如と大きなコミュニケーションの誤解をもたらし、最終的には効果がなくなります。

チームが完全に分散している場合でも、リモートで作業しているメンバーが数人しかない場合でも、重要な通信の問題は、その多くが非同期で発生することです（つまり、メッセージが同時に配信および受信されない）。したがって、リモートチームを率いる場合は、ライティングスキルが不可欠です。全員が同じページにとどまるように、すべてを文書化して書面で伝達する必要があります。また、書面で従業員をやる気にさせ、関与させることができる必要があります。このコミュニケーション方法を実際に定着させるには、チーム全体で文化的にも採用する必要があります。 Slackを介してリモートチームを率いる場合、たとえば、社内チームの残りのメンバーが電子メールを介して個別に通信するべきではありません。

混合チームと通信するためのいくつかのヒント

リモートチーム内およびリモートチーム間の優れたコミュニケーションを開発するためのヒントを次に示します。

ウィキまたは中央の情報源について合意します。 オープンで作業することは、全員の連携を維持するための鍵です。ユーザーエクスペリエンスを念頭に置いてください：
- 人々を夢中にさせたくない場合（そして最終的にはミスアラインメントに対処しなければならない場合）は、複数の真実の情報源やさまざまなツールを用意しないでください。
- 彼らが特定の答えを見つけるために複数の135ページの文書を読むことを期待しないでください。また、必要に応じてコンテキストを取得するために、より多くの情報を深く掘り下げる可能性なしに、簡単な説明だけを提供しないでください。
- 知識の中心的な情報源を、進行中のプロジェクトのように扱ってください。これは、常に優先する最も重要なプロジェクトです。それがなければ、誰もが異なる方向に引っ張るでしょう。
- このウィキを使用して、役割、スケジュールの期待（いつ到達できるか）、プロジェクトの目標など、すべての領域を明確にします。
必要な場合にのみ会議をスケジュールします。 オープンで作業するためには、すべてを書き留めておく必要があるため、特に社内のチームメンバーのみとの多数の会議を開催することで、この新しい透明性のある文化に簡単かつ迅速に対応できます。全員を会議に招待しないと、出席していない人は除外されたと感じます。全員を招待すると、実際の作業は完了しません。必要な場合にのみ会議をスケジュールするようにしてください。残りはオンラインにしてください。
リモートチームメンバーとの1：1を神聖なものとして扱います。
- それらを定期的にスケジュールします。 1：1の時間と日付を選択し、それを定期的なイベントにします。
- スケジュールを変更したり、遅れて来たりしないでください。「ここでの私の時間と優先順位は、そこで何をしているよりも重要です」よりも、従業員に送るべき悪いメッセージはありません。一方、スケジュールを守り、時間どおりに到着することは、常にその信頼と関与を構築するのに役立ちます。
キーボードを恥ずかしがらないでください。 あなたが何かを言うとき、あなたが話している人はあなたをよりよく理解するためにあなたに質問をする機会があります。通信が非同期で行われる場合、これは不可能です。時々、人々はオンラインですぐに答えますが、ほとんどの場合、彼らはそうしません。メッセージを明確に伝えるようにしてください。
- 単音節タイプにならないでください。質問に「OK」または「はい」または「いいえ」だけで答えない場合は、書くときに答えないでください。あなたの論理的根拠を説明し、彼らを引き付け続けるために話すときと同じように文脈を提供してください。
- あなたが得るかもしれない質問を予想してください。あなたはあなたのチームを知っています。あなたは誰かが通常何を尋ねるか、問題を抱えているかを知っています。それを予想してください。さらに12時間が経過する間、彼らが尋ねるのを待つのではなく、すぐにそれに答えてください。
- 簡潔ですが徹底してください。これは矛盾しているように見えるかもしれませんが、実際にはそうではありません。それを段階的開示と考えてください。短いエグゼクティブサマリータイプのイントロから始めて、コンテキストやそれらの質問の予測などの追加情報を続けて、（うまくいけば）前後に多くを必要としない完全なメッセージを配信します。
あなたの利益のために書くことを使用してください。 多くの人は、書くことは退屈で退屈でさえあると感じています。そうである必要はありません。書くことは話すことと同じです…しかしあなたの指で。あなたが話すのと同じように書くので、人々が読むとき、彼らはそれがあなたであることを知っています（あなたの声のように）。あなたの利点にそれを使用してください。考えてみてください。私たちが話すとき、時々、私たちは何かについて決心するときに輪になって回ります。また、私たちの口は私たちの脳よりも速く進み、私たちは言わないほうがよいことを言います。書くとき、あなたははるかに効果的になることができます。輪になって回る代わりに自分の考えをまとめることができ、間違ったことを言うのを避けることができます。さらに、あなたが話すように書くことは、いくつかの正式な行を読むことよりもはるかにやる気を起こさせ、魅力的です。

楽しみにしている

リモートはここにとどまり、管理スタイルは、総合的なタレントマネジメント戦略の一部としてこの強力な資産を活用するように適応する必要があります。

私たちの世界はかつてないほど急速に進化しており、組織は変化に迅速に対応し、競争力を維持できる必要があります。半径100マイル以内で利用できる人材に限定されている場合、またはリモートワークを理解していない場合、彼らはそれを行うことができません。チームは全体的なルートをたどり、場所、世代、または契約の種類を超えて人材を調達するための効果を高める必要があります。リーダーは、適切な（つまり最高の）才能を引き付けるために、積極的に変化を推進する必要があります。これは、デジタルネイティブの労働者が従来の労働力に参入し、融合するにつれて、より重要になるだけです。

リモートワークは、個人レベルと組織レベルの両方で計り知れないメリットをもたらします。チームとして、あなたはそれを自分自身の新しいリーダーシップの課題と見なすことができます。つまり、離れているかどうかに関係なく、全員がチームの有効性を維持し、さらには向上させるために参加し、関与していると感じられるようにすることです。

大事なことを言い忘れましたが、マネージャーとして自分自身を遠ざけることを躊躇しないでください。同じメリットを享受してください。確かに、ルイ・モスカの言葉は思い浮かびます。「キッチンのテーブルを経由してランクを上げたフォーチュン会社のCEOを1人指名することはできません」。あのね？誰もそれをしていません…まだ。