원격 근무 만들기, 2부: 성공의 비결은 멘토 역할을 하는 것입니다

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• 혼합 팀의 원격 리더십이 어렵고 복잡한 이유
• 원격 리더가 효과적인 이유
• 원격으로 지도할 때 멘토링이 가장 중요한 리더십 스타일인 이유
• 원격 직원의 참여와 효율성을 유지하는 방법

이 기사는 원래 COVID-19 전염병이 발생하기 전에 게시되어 원격 근무로의 대규모 전환을 초래했습니다. 그 통찰력은 이러한 작업 방식에 적응하는 회사와 개인에게 여전히 도움이 됩니다.

1부: 빈약한 관리로 인해 혼합된 팀이 실패함에서는 가시성이 높은 혼합된 팀 이니셔티브가 어떻게 실패했는지 분석했습니다. 문화적 문제가 발생할 수 있고, 원격 작업자가 소외감을 느낄 수 있으며, 의사 소통이 어려울 수 있으며, 궁극적으로 관리자는 최적의 팀 효율성에 미치지 못하는 책임을 질 수 있습니다.

이 두 번째 부분에서는 문화적으로 다양하고 완전히 원격인 글로벌 팀에 대한 연구를 검토하여 혼합된 팀 관리자가 효과적인 혼합된 팀을 이끌기 위해 노력해야 하는 리더십 스타일과 자질을 발견합니다. 또한 현장 팀, 부분적으로 원격 팀 및 완전히 분산된 팀을 이끌었던 100개 이상의 다국적 기업과 수년 간의 경험을 바탕으로 한 권장 사항도 포함할 것입니다.

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연구에 대해

글로벌 가상 팀 연구의 리더십 효과성 연구는 Baylor University의 두 교수가 운영했으며 유럽, 멕시코, 미국에서 온 문화적으로 다양한 글로벌 팀 13개가 참여하여 리더와 완료해야 할 작업이 지정되었습니다. 이 연구는 분산된 팀을 관리하거나 이끄는 것이 모든 사람이 같은 사무실에 있는 것보다 어렵다는 가정 하에 작성되었습니다. 저자는 커뮤니케이션, 문화, 물류 및 기술을 포함하는 원격 구성원의 특정 과제를 분석하는 것으로 시작했습니다.

그들은 팀이 분산되어 있을 때 이러한 도전에 다른 유형의 리더십이 필요하다고 가정했습니다. 특히, 최신 리더십 이론에 따라 원격 리더는 효과적인 것으로 인식되기 위해 서로 다른 스타일 사이를 전환해야 합니다. 원격 환경에는 미묘한 문제가 있으므로 리더의 행동 복잡성도 증가해야 합니다.

이를 증명하기 위해 Kayworth와 Leidner는 13개의 원격 팀 각각에 작업을 할당하여 글로벌 효율성을 비교할 수 있었습니다. 프로젝트가 끝나면 각 팀 구성원은 혁신가, 중개자, 프로듀서, 감독, 조정자, 모니터, 촉진자 및 멘토와 같이 작업 전반에 걸쳐 사용했을 수 있는 다양한 역할을 평가하는 리더에 대한 설문 조사를 작성해야 했습니다. 또한 팀의 효율성과 커뮤니케이션, 개인적인 만족도에 대해서도 질문했습니다. 그들은 팀 성과 및 의사 소통에 대한 질문이 있는 리더에게 다른 설문 조사를 보냈습니다.

결과는 놀라웠으며 혼합된 팀에서 성공을 원하는 관리자에게 핵심 정보를 제공했습니다. 그들이 배운 것은 다음과 같습니다.

1. 원격 팀을 이끄는 것이 직접 이끄는 것보다 쉬울 수 있습니다.

첫 번째 흥미로운 발견은 원격 리더십이 실제로 대면 리더십보다 (약간) 더 쉬울 수 있다는 것입니다. 이는 원격 환경의 한계 때문인 것으로 보입니다. 그것들이 더 복잡한 이유라고 여겨졌지만, 일을 더 쉽게 만들 수도 있습니다. 원격 팀은 주로 서면 및 비동기식 커뮤니케이션(예: Slack, Zoom, Asana 및 Trello)을 통해 의사소통하므로 실제로 의사소통 문제가 줄어듭니다. 불필요한 회의가 줄어들고 메시지가 더 명확해집니다. "잘못된 것"을 말하거나 쓰는 것이 더 어렵습니다.

리더라면 발생하는 모든 문제가 선호하는 메시징 도구(예: Microsoft Teams 또는 Slack)로 누군가에게 편지를 보내거나 전화(오디오 또는 비디오)를 통해서만 해결할 수 있다고 상상해 보십시오. 캐주얼한 커피를 마시기 위해 그것들을 꺼낼 수는 없습니다. 사무실 한가운데에서는 주위 사람이 엿듣는 대화를 할 수 없습니다.

처음에는 제한적으로 보일 수 있지만 두 번 생각하십시오. 문제를 해결하는 데 두 가지 경로만 있을 때 문제를 해결하는 것이 더 효과적입니다. 문제에 대한 최선의 접근 방식이 무엇인지, 그 사람의 선호도가 무엇인지 지나치게 생각하거나 대화를 엿듣는 다른 사람에 대해 걱정할 필요가 없습니다.

2. 가장 효과적인 원격 리더는 멘토입니다

두 번째 발견은 가장 효과적인 원격 팀이 리더를 주로 멘토로 분류했다는 것입니다. 팀원들은 리더의 지도와 격려, 도전, 동기 부여를 받았습니다.

이 지도자가 단지 멘토였다는 말은 아닙니다. 현대 행동 이론에 따라 가설을 세웠듯이 효과적인 리더는 스타일을 자주 전환할 수 있어야 합니다. 그러나 그들의 멘토링 자질은 높은 성과를 내는 팀에 의해 가장 높이 평가되었습니다.

이는 야후, 베스트바이, HP, IBM, 미국 특허상표청과 같이 비지원적인 경영진이 크게 책임이 있는 실패한 사례와 연결될 때 의미가 있습니다.

전통적인 관리자는 브로커, 프로듀서 및 감독 역할인 카리스마, 영향력 및 전달 능력으로 인해 찬사를 받습니다. 그러나 처음 두 가지는 대면 환경에서 자연스럽고 자연스럽게 발생하지만 자연스럽게 원격 팀으로 변환되지는 않습니다. 또한 X세대 이하의 이러한 관리자는 수년 간의 전통적인 구조를 가지고 있으며 일반적으로 원격 기술을 수용하고 조직 내에서 문화적 변화를 주도하는 데 느립니다.

팀 전체가 분산되면 변화에 적응하고 이러한 다양한 문화적 특성을 구현하는 방법을 찾는 것 외에는 선택의 여지가 없습니다.

그러나 팀의 일부만 원격이면 더 어렵습니다. 관리자는 일반적인 사무실 내 관행을 모두 수행해야 하지만 메시징 도구에 많이 참여해야 하며 모든 통화에 참석해야 합니다. 무엇보다도 원격 직원은 귀하가 멘토 역할을 수행하기를 기대하고 있음을 기억하십시오. 그들 각자에게 지속적으로 공감하고 동기를 부여해야 합니다. 시간이 제한되어 있고 옆에 앉아 있는 사람들에 비해 그들과 거의 상호 작용할 수 없을 때 어떻게 그렇게 할 수 있습니까?

각 사람을 팀의 중요한 일원으로 여기십시오. 그들이 어디에 앉았는지 또는 당신과 얼마나 많은 물리적 시간을 보내는지에 얽매이지 마십시오. 전체론적 접근이 필요합니다.

모든 사람과 매주 1:1을 하는 경우 원격 근무자와도 하십시오. 팀원들과 여기저기서 커피를 마시는 경향이 있다면 채팅을 통해 연락하고 원격 직원과도 캐주얼한 대화를 시도하십시오. 금요일 오후에 술 한 잔 하고 싶다면 팀 전체와 함께 수냉식 통화를 예약하세요. 모든 사람을 루프에 유지하려면 팀의 원격 구성원과 공개적으로 작업하는 것도 중요합니다. 대부분의 아이디어, 실행 항목, 계획 및 프로세스는 디지털 방식으로 캡처해야 합니다. 회의를 녹음할 수 있고 중앙 파일 위치를 통해 메모를 공유할 수 있습니다. 수행 중인 작업에 대한 높은 가시성을 제공하는 것이 가장 중요합니다.

Penn State University 학자들은 46개의 연구에서 원격 작업을 표준 이하의 협업 또는 팀 동료 관계와 직접 연결하는 어떠한 증거도 찾지 못했습니다. 따라서 창의적이고 사무실의 일상 생활에 원격 근무자를 포함시킬 방법을 찾으십시오.

3. 리더는 독립적인 직원을 원하지만(개인 일화 포함)

재미있는 패러다임이 있습니다. 성과가 좋은 팀은 멘토를 원하지만 원격 직원의 리더는 손을 잡을 필요가 없는 독립적인 직원을 원합니다.

소년, 그 기분을 알아요.

마지막 원격 리더십 역할 동안 저는 매우 재능 있는 사람들과 함께 매우 흥미진진한 프로젝트를 진행하고 있었습니다. 우리는 프로젝트가 진행 중이고 방해 요소가 없는지 정기적으로 확인했습니다. 나머지 시간에는 팀이 과거 프로젝트와 광범위한 경험을 바탕으로 독립적으로 작업할 것이라고 전적으로 신뢰했습니다.

배송 한 달 전에 작업을 자세히 검토하기 위해 깊이 잠수하기로 결정하고…

재해.

완료로 표시된 작업은 실제로 완료되지 않았으며 이전 프로젝트에 비해 품질이 상당히 나쁩니다. 나는 무슨 일이 일어났는지 이해할 수 없었다. 우리는 프로세스와 워크플로에 대해 모두 동의했지만 분명히 작동하지 않았습니다.

그래서, 무슨 일이 있었나요?

나는 그들과 함께 주요 리더십 역할을 변경했습니다. 나는 멘토에서 코디네이터로 갔다. 나는 뒤로 물러서서 스탠드 업 동안 진행 상황과 방해 요소를 확인했습니다. 그 때 저는 원격 팀과 협력할 때 멘토링 역할이 얼마나 중요한지 배웠습니다.

간략한 설명을 듣고 이동하는 팀을 원한다는 것이 어떤 느낌인지 압니다. 하지만 원격으로 작업할 때 팀은 그 이상을 필요로 합니다. 소속감을 느끼기 위해서는 더 많은 직접적인 관심이 필요합니다.

사무실에서 우리는 이것을 자연스럽게 합니다. 우리 팀은 가까이에 있으며 피드백을 수집하고 지속적으로 상호 작용할 것입니다. 질문이 저절로 생기고 함께 문제를 해결할 것입니다.

원격 작업은 훨씬 더 고립되어 있습니다. 참여를 키우기 위해서는 서로 연결하기 위한 약간의 추가 노력이 필요합니다. Slack 또는 Microsoft Teams에 연락하거나 정기적인 1:1 상담 외에도 상세한 피드백을 통해 직원들은 직원들의 업무에 관심을 갖고 있고 함께 하고 있음을 알 수 있습니다.

하지만 위압적으로 느껴질 수 있습니다. 앉아서 세부 사항을 검토하려면 많은 시간이 걸립니다. 다음 팁을 시도해 보세요.

• 일정을 잡습니다. 그들의 작업을 빠르게 확인하는 것뿐만 아니라 시간을 들여 작업에 몰두할 수 있도록 매주 시간을 따로 떼어 두십시오. 그것을 의제에 포함시키면 시간을 할애하고 가치 있는 중요성을 부여하는 데 도움이 됩니다.

• 언제 일어날 것인지 알려주십시오. 몇 가지 기대치를 갖는 것이 중요합니다. 매주 진행되나요? 격주 간행물? 서면 피드백을 제공하시겠습니까? 그 피드백은 어디에 있습니까?

• 작업에 대해 명확하고 자세한 설명을 제공합니다. 일반적인 피드백 전략을 사용하십시오. 좋은 점과 나쁜 점을 모두 지적하고 후자에 대해서는 건설적인지 확인하십시오.

• 공개적으로 협업합니다. 회의를 기록하고, 메모, 아이디어, 프로젝트 계획 및 프로세스를 디지털 방식으로 캡처하고 원격 팀 구성원이 액세스할 수 있는 잘 보이는 위치에 보관합니다. 지도를 사용할 수 있을 때 길을 잃기가 더 어렵습니다.

마지막으로 무엇보다도:

• 이것을 시간 소모적인 것으로 생각하지 마십시오. 사무실에서 다른 직원들과 소통하는 데 보내는 시간이 이 일을 하는 데 걸리는 시간 이상이라는 것을 장담합니다!

• 그것을 과소 평가하지 마십시오. 직원들은 당신이 자신의 일에 관심을 갖고 있다는 것을 알고 싶어하며, 자세히 살펴본 후 피드백을 제공하는 것이 그 메시지를 전달하는 가장 좋은 방법입니다.

4. 마지막 주의사항: 멘토가 되는 것만으로는 충분하지 않습니다.

그래서 우리는 멘토가 되는 것이 13개의 연구된 원격 팀에서 가장 높이 평가하는 것임을 배웠습니다. 이것이 왜 중요한지, 어떻게 하면 성공하는지 살펴보았지만 마지막 주의 사항이 있습니다. 멘토 역할을 마스터하는 것만으로는 충분하지 않습니다!

현대 리더십 이론은 복잡한 행동 패턴에 대해 이야기합니다. 즉, 효과적인 리더는 역할을 전환할 뿐만 아니라 두 가지 주요 영역, 즉 업무 수행(커뮤니케이션 및 역할 명확성)과 관계 구축(이해 및 리더십 태도)에서 많은 능력을 발휘해야 합니다.

운 좋게도 이 모든 것이 대면 관리와 매우 유사하지만 원격 근무자들이 커뮤니케이션을 가장 중요한 과제로 꼽는다는 것을 아는 것이 중요합니다. 지금까지 살펴본 바와 같이 커뮤니케이션 문제는 원격 직원의 참여 ​​부족과 커뮤니케이션에 대한 큰 오해로 이어져 궁극적으로 비효율을 초래합니다.

팀이 완전히 분산되어 있거나 원격으로 작업하는 몇 명의 구성원이 있든 관계없이 주요 커뮤니케이션 문제는 많은 작업이 비동기식으로 발생한다는 것입니다(즉, 메시지가 동시에 전달 및 수신되지 않음). 따라서 작문 기술은 원격 팀을 이끌 때 필수적입니다. 모든 사람이 동일한 페이지에 머물 수 있도록 모든 것을 문서화하고 서면으로 전달해야 하며, 서면 형식으로 직원에게 동기를 부여하고 참여시킬 수 있어야 합니다. 이 커뮤니케이션 방법이 실제로 자리를 잡기 위해서는 팀 전체에서 문화적 으로도 채택되어야 합니다. 예를 들어 Slack을 통해 원격 팀을 이끌면 나머지 사무실 팀이 이메일을 통해 별도로 통신해서는 안 됩니다.

혼합 팀과 의사 소통하기 위한 몇 가지 팁

다음은 원격 팀 내에서 또는 원격 팀 간에 우수한 커뮤니케이션을 개발하기 위한 몇 가지 팁입니다.

• Wiki 또는 중앙 정보 소스에 동의합니다. 열린 상태에서 작업하는 것은 모든 사람을 정렬 상태로 유지하는 데 중요합니다. 사용자 경험을 염두에 두십시오.
  • 사람들을 미치게 만들고 싶지 않다면(결국 불일치를 처리해야 하는 경우) 진실의 여러 출처나 다른 도구를 사용하지 마십시오.
  • 특정한 답을 찾기 위해 135페이지 분량의 여러 문서를 읽을 것이라고 기대하지 마십시오. 또한 필요한 경우 컨텍스트를 얻기 위해 더 많은 정보를 더 자세히 알아볼 수 있는 가능성 없이 간단한 설명만 제공하지 마십시오.
  • 지식의 중심 소스를 항상 우선 순위를 매기는 가장 중요한 프로젝트인 진행 중인 프로젝트처럼 취급하십시오. 그것 없이는 모두가 다른 방향으로 당길 것입니다.
  • 이 위키를 사용하여 역할, 일정 기대치(언제 도달할 수 있습니까?) 또는 프로젝트 목표와 같은 모든 영역에 대한 명확성을 제공하십시오.

• 필요한 경우 에만 회의 일정을 잡습니다. 공개된 상태에서 일하려면 모든 것을 기록해야 하기 때문에 수많은 회의(특히 사내 팀원끼리만)를 갖는 것은 이 새로운 투명한 문화에 대해 쉽고 빠르게 작동합니다. 모든 사람을 회의에 초대하지 않으면 참석하지 않은 사람들은 배제된 것처럼 느낄 것입니다. 모든 사람을 초대하면 실제 작업이 완료되지 않습니다. 필요한 경우에만 회의 일정을 잡으십시오. 나머지는 온라인 상태로 유지하십시오.

• 멀리 떨어져 있는 팀원들과의 1:1 대화는 신성모독으로 여겨 집니다.
  • 정기적으로 일정을 잡습니다. 1:1로 시간과 날짜를 선택하고 반복되는 이벤트로 만드세요.
  • 일정을 변경하거나 늦게 오지 마십시오. 직원들에게 "여기서 무엇을 하고 있는지보다 내 시간과 우선 순위가 더 중요합니다."보다 더 나쁜 메시지는 없습니다. 반면에 일정을 지키고 정시에 도착하면 항상 신뢰와 참여를 구축하는 데 도움이 됩니다.
• 키보드를 부끄러워하지 마십시오. 당신이 무언가를 말할 때, 당신이 말하는 사람은 당신을 더 잘 이해하기 위해 당신에게 질문을 할 기회가 있습니다. 통신이 비동기적으로 발생하면 불가능합니다. 때때로 사람들은 온라인에 접속하여 즉시 응답하지만 대부분의 경우 그렇지 않습니다. 메시지를 명확하게 전달해야 합니다.
  • 단음절 유형이 되지 마십시오. 질문에 직접 OK 또는 Yes 또는 No로 대답하지 않으려면 글을 쓸 때 하지 마십시오! 당신의 근거를 설명하고 그들이 계속 참여하도록 이야기할 때와 같은 맥락을 제공하십시오.
  • 받을 수 있는 질문을 예상하십시오. 당신은 당신의 팀을 알고 있습니다. 당신은 누군가가 일반적으로 무엇을 묻거나 문제가 있는지 알고 있습니다. 예상하세요. 12시간이 더 지나는 동안 그들이 묻기를 기다리지 말고 즉시 대답하십시오.
  • 간결하지만 철저합니다. 이것은 모순적으로 보일 수 있지만 실제로는 그렇지 않습니다. 점진적인 공개라고 생각하십시오. 요약 형식의 간략한 소개로 시작한 다음 전후 관계가 많이 필요하지 않은 완전한 메시지를 전달하기 위해 컨텍스트 또는 예상 질문과 같은 몇 가지 추가 정보로 계속 진행합니다.
• 쓰기를 유리하게 사용하십시오. 많은 사람들은 글쓰기가 지루하고 지루하다고 생각합니다. 그럴 필요는 없습니다. 글쓰기는 말하는 것과 비슷하지만 손가락으로 하는 것입니다. 말하는 것처럼 글을 쓰세요. 그래야 사람들이 읽을 때 자신이 당신이라는 것을 알 수 있습니다(목소리처럼). 유용하게 사용하세요. 생각해 보십시오. 우리는 말할 때 때때로 무언가에 대해 마음을 정하면서 원을 그리며 돌아다닙니다. 어떤 때는 입이 뇌보다 더 빨리 움직이기 때문에 말하지 않는 것이 더 나은 말을 합니다. 쓸 때 훨씬 더 효과적일 수 있습니다. 원을 그리며 돌아다니는 대신 생각을 종합할 수 있고 잘못된 말을 하는 것을 피할 수 있습니다. 또한, 말하는 것처럼 글을 쓰는 것이 형식적인 문장을 읽는 것보다 훨씬 더 동기를 부여하고 매력적입니다.

기대

원격 관리는 계속되고 있으며, 이 강력한 자산을 전체 인재 관리 전략의 일부로 활용하려면 관리 스타일을 조정해야 합니다.

세상은 그 어느 때보다 빠르게 진화하고 있으며 조직은 변화에 신속하게 대응하고 경쟁력을 유지할 수 있어야 합니다. 반경 100마일 내에서 사용할 수 있는 인재로 제한되거나 원격 근무에 대한 이해가 없으면 그렇게 할 수 없습니다. 팀은 위치, 세대 또는 계약 유형을 넘어 인재 소싱에 대한 효율성을 높여 전체적인 경로를 취해야 합니다. 리더는 올바른(즉, 최고의) 인재를 유치하기 위해 능동적으로 변화를 주도해야 합니다. 이는 디지털 네이티브 근로자가 기존 노동력에 합류하고 융합함에 따라 더욱 중요해질 것입니다.

원격 작업은 개인 및 조직 수준 모두에서 엄청난 이점을 제공합니다. 팀으로서, 당신은 단순히 자신을 위한 새로운 리더십 도전으로 받아들일 수 있습니다. 원격이든 아니든 모든 사람이 소속감을 느끼고 팀 효율성을 유지하고 심지어 증가시키기 위해 참여하게 하는 것입니다.

마지막으로 관리자로서 원격으로 이동하는 것을 부끄러워하지 말고 동일한 혜택을 누리십시오. 물론, Louis Mosca의 말이 와 닿았습니다. 우리는 "그의 식탁을 통해 순위에 올라간 Fortune 회사의 CEO를 한 명도 지목할 수 없습니다." 그거 알아? 아무도 그렇게하지 않았습니다 ... 아직 .