Realizarea lucrărilor de la distanță, Partea 2: Secretul succesului este să acționezi ca mentor

Pentru mai multe articole ca acesta, vă rugăm să vizitați Raportul nostru special: Rise of Remote. Această inițiativă folosește expertiza Toptal, oferind instrumente și resurse în această perioadă de schimbări fără precedent.

• • •

• De ce conducerea de la distanță a echipelor mixte este provocatoare și complexă
• Ceea ce face ca un lider de la distanță să fie eficient
• De ce mentorat este cel mai important stil de conducere atunci când conduceți de la distanță
• Cum să mențineți angajații de la distanță implicați și eficienți

Acest articol a fost publicat inițial înainte de pandemia de COVID-19, care a dus la o trecere masivă la munca de la distanță. Perspectivele sale rămân utile pentru companii și persoane care se adaptează la acest mod de lucru.

În partea 1: Echipele mixte eșuează din cauza managementului defectuos, am analizat modul în care unele inițiative de echipă mixte de înaltă vizibilitate au eșuat. Pot apărea probleme culturale, lucrătorii de la distanță se pot simți excluși, comunicarea poate avea de suferit și, în cele din urmă, managerul ar putea fi responsabil pentru eficiența echipei mai puțin decât optimă.

În această a doua parte, examinez un studiu asupra echipelor globale diverse din punct de vedere cultural, complet îndepărtate, pentru a descoperi la ce stiluri de conducere și calități ar trebui să se străduiască managerii de echipe mixte pentru a conduce o echipă mixtă eficientă. Voi include, de asemenea, recomandările mele bazate pe ani de experiență de lucru cu peste 100 de companii multinaționale în care am condus echipe la fața locului, echipe parțial la distanță, precum și echipe complet distribuite.

Pentru a trece direct la principalele învățăminte din cercetare, faceți clic aici.

Despre Cercetare

Studiul Leadership Effectiveness in Global Virtual Teams a fost condus de doi profesori de la Universitatea Baylor și a implicat 13 echipe globale, diverse din punct de vedere cultural, din Europa, Mexic și SUA, cărora li sa atribuit un lider și o sarcină de îndeplinit. Studiul a fost creat sub ipoteza că gestionarea sau conducerea unei echipe distribuite este mai dificilă decât a avea pe toți în același birou. Autorii au început prin a defalca provocările specifice pentru membrii la distanță, care includ comunicarea, cultura, logistica și tehnologia.

Ei au emis ipoteza că aceste provocări necesită un alt tip de conducere atunci când o echipă este distribuită. În special, urmând cele mai recente teorii de leadership, liderii de la distanță trebuie să comute între diferite stiluri pentru a fi percepuți ca eficienți. Deoarece mediul îndepărtat are provocări nuanțate, complexitatea comportamentală pentru lideri ar trebui să crească și ea.

Pentru a demonstra acest lucru, Kayworth și Leidner au atribuit o sarcină fiecăreia dintre cele 13 echipe la distanță, astfel încât să poată compara eficiența globală. La sfârșitul proiectului, fiecare membru al echipei a trebuit să completeze un sondaj despre lider, evaluând diferitele roluri pe care le-ar fi putut folosi pe parcursul sarcinii: inovator, broker, producător, director, coordonator, monitor, facilitator și mentor. De asemenea, au fost întrebați despre eficiența și comunicarea echipei, precum și despre satisfacția lor personală. Ei au trimis un sondaj diferit liderilor cu întrebări despre performanța echipei și comunicarea lor.

Rezultatele au fost surprinzătoare și oferă informații cheie managerilor care speră să aibă succes cu echipele lor mixte. Iată ce au învățat:

1. Conducerea echipelor de la distanță poate fi mai ușor decât conducerea personală

Prima descoperire interesantă a fost că conducerea de la distanță ar putea fi de fapt (puțin) mai ușoară decât conducerea față în față. Acest lucru pare să se datoreze limitărilor mediului îndepărtat. Chiar dacă acestea au fost considerate motive pentru a fi mai complexe, ar putea pur și simplu să ușureze lucrurile. Echipele de la distanță comunică mai ales prin scriere și comunicare asincronă (Slack, Zoom, Asana și Trello, de exemplu), ceea ce duce de fapt la mai puține probleme de comunicare: mai puține întâlniri inutile, mai multă claritate în mesaje. Este mai greu să spui sau să scrii „lucru greșit”.

Dacă sunteți un lider, imaginați-vă dacă fiecare problemă care apare poate fi rezolvată fie scriind cuiva cu ajutorul instrumentului de mesagerie preferat (cum ar fi Microsoft Teams sau Slack), fie apelându-i (audio sau video). Nu-i poți scoate la o cafea obișnuită pentru a aborda problema. Nu poți avea o conversație în mijlocul biroului pe care să o audă oricine din jur.

Ar putea părea limitativ la început, dar gândește-te de două ori. Când ai doar două căi pentru a rezolva o problemă, rezolvarea acesteia devine mai eficientă. Nu trebuie să vă gândiți prea mult care ar putea fi cea mai bună abordare a problemei, care sunt preferințele persoanei sau să vă faceți griji că alții aud conversația.

2. Cei mai eficienți lideri la distanță sunt mentori

A doua constatare este că cele mai eficiente echipe de la distanță și-au clasificat liderul în primul rând ca un mentor - dând dovadă de empatie și preocupare față de unul la unu și tratând fiecare membru într-un mod sensibil și grijuliu. Membrii echipei au fost îndrumați, încurajați, provocați și motivați de liderul lor.

Asta nu înseamnă că acest lider a fost doar un mentor. După cum au emis ipoteza conform teoriilor comportamentale moderne, un lider eficient trebuie să fie capabil să schimbe frecvent între stiluri. Cu toate acestea, calitățile lor de mentorat au fost apreciate cel mai mult de echipele lor performante.

Acest lucru are sens atunci când este legat de acele cazuri eșuate în care managementul nesprijinitor a fost în mare parte de vină, cum ar fi Yahoo, Best Buy, HP, IBM și Oficiul de brevete și mărci comerciale din SUA.

Managerii tradiționali sunt lăudați pentru rolurile lor de broker, producător și regizor: carisma, influența și capacitatea lor de a îndeplini. Primele două, totuși, se întâmplă în mod natural și spontan într-un cadru față în față, dar nu se traduc în mod natural în echipele aflate la distanță. În plus, acești manageri – generația X și anterioare – provin din ani de structură tradițională și sunt în general lente în a îmbrățișa tehnologiile de la distanță și a conduce schimbări culturale în cadrul organizațiilor lor.

Când întreaga echipă este distribuită, nu mai este de ales decât să se adapteze la schimbare și să găsească modalități de a realiza aceste calități culturale diferite.

Cu toate acestea, atunci când doar o parte a echipei este la distanță, este mai dificil. Ca manager, trebuie să faci toate practicile obișnuite la birou, dar și să fii foarte implicat în instrumentele de mesagerie și să fii foarte prezent la fiecare apel. Amintiți-vă că, pe lângă toate acestea, angajații dvs. de la distanță se așteaptă să întruchipezați rolul de mentor . Va trebui să arăți empatie și să-i motivezi pe fiecare în mod continuu. Cum poți face asta când timpul tău este limitat și abia poți interacționa cu ei în comparație cu cei care stau lângă tine?

Vedeți fiecare persoană ca pe o piesă importantă a echipei. Nu te lăsa prins în locul în care stau sau în cât timp fizic petrec cu tine. Trebuie să adoptați o abordare holistică.

Dacă aveți 1:1 săptămânal cu toată lumea, faceți-o și cu lucrătorii de la distanță. Dacă aveți tendința de a lua o cafea ici și colo cu unii dintre membrii echipei dvs., încercați să contactați prin chat și să inițiați o conversație obișnuită cu angajatul dvs. de la distanță. Dacă vă place să mergeți la băuturi vineri după-amiază, programați un apel la răcitor de apă cu întreaga echipă. Pentru a menține toată lumea la curent, este, de asemenea, esențial să lucrați în aer liber cu membrii de la distanță ai echipei dvs. Majoritatea ideilor, acțiunilor, planurilor și proceselor trebuie să fie capturate digital. Întâlnirile pot fi înregistrate, notele pot fi partajate printr-o locație centrală a fișierului. Oferirea unei vizibilități ridicate asupra lucrărilor care este realizată este esențială.

Oamenii de știință de la Universitatea Penn State nu au găsit nicio dovadă – în 46 de studii – care să lege munca de la distanță în mod direct cu colaborarea nestandardă sau cu relațiile cu colegii de echipă. Așadar, fii creativ și găsește modalități de a include acești lucrători la distanță în viața de zi cu zi a biroului - arată că îți pasă și îi prețuiești.

3. Liderii își doresc angajați independenți, totuși (plus o anecdotă personală)

Iată paradigma amuzantă: în timp ce echipele de înaltă performanță își doresc un mentor, liderii angajaților de la distanță doresc angajați independenți care nu au nevoie de mână.

Băiete, știu cum se simte.

În timpul ultimului meu rol de conducere la distanță, conduceam un proiect super incitant cu persoane foarte talentate. Ne verificam regulat pentru a ne asigura că proiectul progresează și că nu existau blocanți. În restul timpului, am avut deplină încredere în echipă pentru a lucra independent, pe baza proiectelor anterioare cu ei și a experienței lor extinse.

Cu o lună înainte de livrare, am decis să mă aprofundez pentru a revizui în detaliu munca și...

Dezastru.

Sarcinile marcate ca finalizate nu au fost de fapt finalizate, iar calitatea a fost destul de slabă în comparație cu proiectele anterioare. Nu am putut înțelege ce s-a întâmplat. Ne-am pus cu toții de acord asupra unui proces și a unui flux de lucru, dar în mod clar nu a funcționat.

Deci ce s-a întâmplat?

Mi-am schimbat rolul principal de conducere cu ei. Am trecut de la mentor la coordonator. Am făcut un pas înapoi și am verificat doar progresul și blocanții în timpul standup-urilor. Atunci am aflat cât de valoros este acel rol de mentorat atunci când lucrez cu echipe la distanță.

Știu cum se simte să dorești o echipă care să ia brief și să plece, dar atunci când lucrezi de la distanță, echipele tale au nevoie de ceva mai mult decât atât - mai multă atenție directă din partea ta pentru a simți că le aparțin.

Într-un birou, facem asta în mod natural. Echipa noastră este aproape și vor aduna feedback și vor interacționa între ei în mod constant. Întrebările vor apărea spontan și vom aborda problemele împreună.

Lucrul de la distanță este mult mai izolat. Este necesar un efort suplimentar pentru a vă conecta unul cu celălalt pentru a cultiva implicarea. Dincolo de a contacta doar Slack sau Microsoft Teams sau de a avea 1:1 regulat, feedback-ul detaliat le spune angajaților tăi că îți pasă de munca lor și că ești acolo pentru ei.

Poate fi descurajantă, totuși. Să te așezi pentru a revizui lucrurile în detaliu necesită mult timp. Încercați aceste sfaturi:

• Programează-l. Pune-ți deoparte ceva timp săptămânal nu doar pentru a-și verifica rapid munca, ci și pentru a-ți face timp pentru a te scufunda în ea. Făcându-l un punct pe agenda ta, te va ajuta să-ți faci timp și să-i dai importanța pe care o merită.

• Anunțați-i când se va întâmpla. Este important pentru ei să aibă niște așteptări: Va fi săptămânal? Bisăptămânal? Veți oferi feedback scris? Unde va trăi acel feedback?

• Furnizați comentarii clare și detaliate cu privire la activitatea lor. Utilizați strategiile generale de feedback. Subliniază binele, precum și răul, iar pentru acestea din urmă, asigură-te că este constructiv.

• Colaborați deschis. Înregistrați întâlnirile, capturați note, idei, planuri de proiect și procese digital și păstrați-le într-o locație foarte vizibilă, unde membrii echipei de la distanță le pot accesa. Este mai greu să te pierzi când hărțile sunt disponibile.

În sfârșit și mai presus de toate:

• Nu vă gândiți la asta ca fiind consumatoare de timp. Vă asigur că timpul pe care îl petreceți doar interacționând cu alți angajați din birou este mai mult decât ceea ce aveți nevoie pentru a face acest lucru!

• Nu-l subestima. Angajații tăi vor să știe că îți pasă de munca lor, iar oferirea de feedback după ce l-au examinat în detaliu este cea mai bună modalitate de a transmite acel mesaj.

4. Ultima avertizare: a fi mentor nu este suficient

Așa că am învățat că a fi mentor este ceea ce a fost cel mai apreciat de către cele 13 echipe la distanță studiate. Am văzut de ce este important și cum să facem acest lucru, dar iată ultimul avertisment: stăpânirea rolului de mentor nu va fi suficient!

Teoriile moderne ale leadershipului vorbesc despre modele de comportament complexe. Aceasta înseamnă că liderii eficienți nu trebuie doar să schimbe rolurile, ci și să exceleze la multe abilități în două domenii principale: realizarea lucrurilor (comunicare și claritatea rolului) și construirea relațiilor (înțelegere și atitudine de lider).

Din fericire, toate acestea sunt foarte asemănătoare cu managementul față în față, dar este important de știut că lucrătorii de la distanță consideră comunicarea drept principala provocare. După cum am văzut până acum, problemele de comunicare duc la o lipsă de implicare din partea angajaților de la distanță și mari neînțelegeri în comunicare, ceea ce duce în cele din urmă la ineficiență.

Indiferent dacă echipa dvs. este complet distribuită sau aveți doar câțiva membri care lucrează de la distanță, problema cheie de comunicare este că multe dintre ele se întâmplă în mod asincron (adică mesajul nu este livrat și primit în același timp). Abilitățile de scriere sunt, prin urmare, esențiale atunci când conduceți echipe la distanță. Totul trebuie documentat și comunicat în scris, astfel încât toată lumea să rămână pe aceeași pagină și, de asemenea, trebuie să poți motiva și angaja angajații în formă scrisă. Această metodă de comunicare trebuie să fie adoptată și din punct de vedere cultural – în cadrul echipei – pentru ca ea să se impună cu adevărat. Dacă conduceți o echipă la distanță prin Slack, restul echipei din birou nu ar trebui să comunice separat prin e-mail, de exemplu.

Câteva sfaturi pentru comunicarea cu echipele mixte

Iată câteva sfaturi pentru a dezvolta o comunicare excelentă în cadrul și între echipele de la distanță:

• Acordați un wiki sau o sursă centrală de informații. Lucrul în aer liber este cheia pentru a menține toată lumea aliniată. Ține cont de experiența utilizatorului:
  • Nu aveți mai multe surse de adevăr sau instrumente diferite dacă nu doriți să înnebuniți oamenii (și în cele din urmă trebuie să vă confruntați cu alinierea greșită).
  • Nu vă așteptați să citească mai multe documente de 135 de pagini pentru a găsi un răspuns specific. De asemenea, nu furnizați doar o mică descriere fără posibilitatea de a explora mai multe informații pentru a obține context atunci când este necesar.
  • Tratați sursa centrală de cunoștințe ca pe un proiect în desfășurare, cel mai important pe care îl acordați întotdeauna prioritate. Fără el, toată lumea va trage într-o direcție diferită.
  • Utilizați acest wiki pentru a oferi claritate în toate domeniile, cum ar fi rolurile, așteptările programului (când vă pot ajunge?) sau obiectivele proiectului.

• Programați întâlniri numai atunci când este necesar. Deoarece pentru a lucra în aer liber , trebuie să păstrăm totul scris, a avea numeroase întâlniri, în special cu membrii echipei din birou, funcționează ușor și rapid împotriva acestei noi culturi transparente. Dacă nu invitați pe toată lumea la întâlnire, cei care nu sunt prezenți se vor simți excluși. Dacă inviti pe toată lumea, munca efectivă nu se va termina. Asigurați-vă că programați întâlniri numai atunci când este necesar. Păstrați restul online.

• Tratează-ți 1:1 cu membrii echipei de la distanță ca fiind sacrosanți .
  • Programează-le în mod regulat. Alegeți o oră și o dată pentru 1:1 și transformați-l într-un eveniment recurent.
  • Nu reprogramați și nu veniți târziu - niciodată. Nu există un mesaj mai rău de trimis angajaților tăi decât „timpul și prioritățile mele aici sunt mai importante decât orice faci tu acolo”. Pe de altă parte, respectarea programului și venirea la timp va ajuta întotdeauna la construirea acelei încrederi și implicare.
• Nu te sfii cu tastatura. Când spui ceva, persoana cu care vorbești are șansa să-ți pună o întrebare pentru a te înțelege mai bine. Acest lucru nu este posibil atunci când comunicarea are loc asincron. Uneori, oamenii vor fi online și vor răspunde imediat, dar de cele mai multe ori nu o vor face. Asigurați-vă că transmiteți mesajul în mod clar.
  • Nu fi de tip monosilabic. Dacă nu ați răspunde la o întrebare doar cu un OK sau doar un Da sau Nu în persoană, nu o faceți când scrieți! Explicați-vă rațiunea și oferiți context așa cum ați face atunci când vorbiți pentru a-i menține implicați.
  • Anticipați întrebările pe care le puteți primi. Îți cunoști echipa. Știi cu ce întreabă cineva de obicei sau cu ce are probleme. Anticipează asta. Răspundeți la asta imediat, în loc să așteptați ca ei să întrebe în timp ce trec încă 12 ore.
  • Fii concis, dar minuțios. Acest lucru poate părea contradictoriu, dar chiar nu este. Gândiți-vă la asta ca la o dezvăluire progresivă. Începeți cu o introducere scurtă, de tip rezumat executiv, apoi continuați cu câteva informații suplimentare, cum ar fi contextul sau anticiparea acestor întrebări, pentru a transmite un mesaj complet care (sperăm) nu are nevoie de mult înainte și înapoi.
• Folosește scrisul în avantajul tău. Mulți oameni consideră că scrisul este plictisitor și chiar plictisitor. Nu trebuie să fie. A scrie este ca și a vorbi... dar cu degetele. Scrie exact așa cum vorbești, așa că atunci când oamenii citesc, ei știu că ești tu (ca cu vocea ta). Folosește-l în avantajul tău. Gândiți-vă: când vorbim, uneori, ne plimbăm în cerc în timp ce ne hotărâm despre ceva. Alteori, gura ne merge mai repede decât creierul și spunem ceva ce ar fi mai bine să nu spunem. Când scrii, poți fi mult mai eficient. Îți poți sintetiza gândurile în loc să mergi în cerc și poți evita să spui ceva greșit. În plus, a scrie exact așa cum vorbești este mult mai motivant și mai antrenant decât să citești niște rânduri formale.

Abia aștept

Telecomanda este aici pentru a rămâne, iar stilurile manageriale trebuie să se adapteze pentru a valorifica acest activ puternic ca parte a unei strategii totale de management al talentelor.

Lumea noastră evoluează mai repede ca niciodată, iar organizațiile trebuie să fie capabile să răspundă rapid la schimbare și să rămână competitive. Nu pot face asta dacă se limitează la talentul disponibil pe o rază de 100 de mile sau dacă nu înțeleg lucrul la distanță. Echipele trebuie să urmeze o cale holistică, sporindu-și eficiența pentru aprovizionarea talentelor dincolo de locație, generație sau tip de contract. Liderii trebuie să conducă în mod proactiv schimbarea pentru a atrage talentul potrivit (adică, cel mai bun). Acest lucru se va dovedi mai critic doar pe măsură ce lucrătorii nativi digital intră în forța de muncă tradițională și se contopește cu aceasta.

Lucrul de la distanță permite beneficii imense atât la nivel individual, cât și la nivel organizațional. Ca echipă, puteți să o considerați pur și simplu ca pe o nouă provocare de conducere pentru dvs.: să vă asigurați că toată lumea, la distanță sau nu, se simte incluși și implicați pentru a menține – și chiar a crește – eficiența echipei.

Nu în ultimul rând, nu te sfii să te îndepărtezi singur – în calitate de manager – și bucură-te de aceleași beneficii. Sigur, cuvintele lui Louis Mosca au ajuns acasă: nu putem „numi un CEO al unei companii Fortune care a urcat în rânduri prin intermediul mesei sale de bucătărie”. Știi ce? Nimeni nu a făcut asta... încă .