ทำอย่างไรจึงจะทำให้มีการประชุมน้อยลงและดีขึ้นในปี 2564 และปีต่อๆ ไป

ทีมส่วนใหญ่จำเป็นต้องพบปะกันน้อยลง แดเนียล สติลแมน ผู้เชี่ยวชาญด้านการสื่อสารยืนยัน แต่มีการประชุมครั้งหนึ่งที่เขาคิดว่าผู้นำทุกคนควรมี—การประชุมเกี่ยวกับการประชุม “ฉันเชื่อว่านั่นคือการสนทนาที่สำคัญที่สุดในตอนนี้” สติลแมนผู้เขียน Good Talk: How to Design Conversations That Matter กล่าว

การประชุมเป็นปัญหาสำหรับทั้งองค์กรและพนักงานมานานแล้ว บริษัทซอฟต์แวร์ Atlassian รายงานว่าบริษัทในสหรัฐฯ สูญเสียเงินเดือน 37 พันล้านดอลลาร์ต่อปี และพนักงานต้องเสียเวลา 31 ชั่วโมงต่อเดือนเนื่องจากการประชุมที่ไม่จำเป็น รายงานเดียวกันนั้นแสดงให้เห็นว่าพนักงานคิดว่า 50% ของการประชุมเป็นการเสียเวลา

การเปลี่ยนผ่านจากโควิด-19 ไปสู่การทำงานทางไกลทำให้เพื่อนร่วมงานไม่สามารถแวะมาที่สำนักงานหรือโต๊ะทำงานเพื่อถามคำถามง่ายๆ ได้ ซึ่งเป็นสิ่งที่บริษัทที่มีการกระจายสินค้าอย่างเต็มรูปแบบได้ทำมาแล้วโดยไม่ได้ใช้เวลาหลายปี บริษัทระยะไกลใช้แพลตฟอร์มการสื่อสารแบบเรียลไทม์ เช่น Microsoft Teams หรือ Slack เพื่อให้เช็คอินได้ง่ายและไม่รบกวนใคร อย่างไรก็ตาม สำหรับผู้ที่เพิ่งเริ่มใช้งานทางไกล สติลแมนกล่าวว่าความว่างเปล่าแบบดรอปบายนั้นเต็มไปด้วยการประชุม Zoom อย่างกะทันหันเพื่อแก้ไขทุกปัญหาไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่

Slack พบว่า 83% ของผู้ที่เพิ่งเริ่มทำงานทางไกลกล่าวว่าพวกเขาสามารถติดต่อและมีส่วนร่วมกับเพื่อนร่วมงานได้อย่างง่ายดาย ความสะดวกนั้นมาพร้อมกับค่าใช้จ่าย จากการสำรวจของ Robert Half ในปี 2020 พบว่า 76% ของพนักงานที่เข้าร่วมการประชุมเสมือนจริงรายงานว่าใช้จ่ายเกือบ 30% ของวันทำงานในช่วงนั้น โดย 38% อ้างถึงความเหนื่อยล้าจากการสนทนาทางวิดีโอ

พอล แมคโดนัลด์ กรรมการบริหารอาวุโสของโรเบิร์ต ฮาล์ฟ กล่าวว่า "แฮงเอาท์วิดีโอกลายเป็นหนทางไปสู่มืออาชีพในการเชื่อมต่อ ทำงานร่วมกัน และสร้างสายสัมพันธ์ในช่วงเริ่มต้นของการระบาดใหญ่" Paul McDonald กรรมการบริหารอาวุโสของ Robert Half กล่าวในการแถลงข่าว “ถึงแม้จะได้ผลในบางกรณี แต่ก็สามารถระบายออกไปได้ในกรณีอื่นๆ และควรใช้ในปริมาณที่พอเหมาะ”

Stillman เชื่อว่าปัญหานี้สามารถแก้ไขได้ด้วยการออกแบบการสนทนาที่ดีขึ้น พนักงานสมัยใหม่ถูกโจมตีด้วยการประชุมและรูปแบบการสื่อสารมากเกินไป ซึ่งเป็นปัญหาที่เลวร้ายลงในช่วงการแพร่ระบาด ด้วยสภาพแวดล้อมการทำงานแบบระยะไกลและแบบผสมอยู่ที่นี่ ทีมผู้นำควรพิจารณาคำถามพื้นฐานหนึ่งคำถาม: ทีมของเราสามารถสื่อสารได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพด้วยความไว้วางใจหรือไม่

สำรวจภูมิทัศน์การสื่อสารของทีมคุณ

เวลาที่เหมาะสมที่พนักงานใช้ในการประชุมจะเป็นการใช้เวลาคิด วางกลยุทธ์ และทำงานที่จำเป็นให้เสร็จลุล่วงได้ดีขึ้น Stillman กล่าว ในการปรับสมดุลของวันทำงานปัจจุบัน ผู้นำต้องพิจารณากลยุทธ์การสื่อสารทั้งหมดของทีมอีกครั้ง ขั้นตอนที่หนึ่ง: จัดการกับจำนวนการสนทนาในทีม

“ถามพนักงานของคุณว่า 'เราพูดเพียงพอหรือว่าเราพูดมากไปหรือเปล่า'” เขากล่าว “นี่เป็นคำถามใหญ่เพราะทุกคนหมดไฟและทุกอย่างคือการประชุม”

หากพนักงานรู้สึกว่ามีการประชุมมากเกินไป ผู้นำควรเปรียบเทียบปริมาณการสนทนากับจำนวนงานที่ออกมาในแต่ละเซสชัน

“ถ้าเราไม่สามารถโทรกลับในจำนวนเงินที่เราพูดได้ เราไม่สามารถย้ายโครงการไปข้างหน้าได้” สติลแมนกล่าว เขาเชื่อว่าเราต้องวัดประสิทธิภาพในการประชุมด้วยความชัดเจนที่ปรากฎ—งานที่กล่าวถึงในการประชุมเสร็จสมบูรณ์ได้ง่ายและประสบความสำเร็จเพียงใด

ปัญหาใหญ่ที่สุดประการหนึ่งคือการที่ผู้นำมักเชื่อว่าการประชุมที่พวกเขาเป็นผู้นำนั้นจำเป็น Harvard Business Review รายงานว่า 79% ของผู้จัดการกล่าวว่าการประชุมที่พวกเขาริเริ่มมีประสิทธิผลมาก เทียบกับ 56% สำหรับผู้ที่ริเริ่มโดยเพื่อนร่วมงาน การตัดทอนการประชุมหมายถึงการถามตัวเองว่าคุณต้องการฉันทามติของกลุ่มเพื่อทำงานให้เสร็จหรือมอบหมายงานที่ทำอยู่หรือไม่ สติลแมนกล่าวว่าเรามักเข้าใจผิดว่าการสร้างฉันทามติเป็นส่วนประกอบสำคัญของการผลิต เมื่อสิ่งที่ทีมต้องการจริงๆ คือการจัดตำแหน่ง

การจัดตำแหน่งหรือขาดสิ่งนี้มีผลกระทบทางการเงินอย่างมหาศาล โดยบริษัทที่มีความสอดคล้องกันสูงจะเพิ่มรายรับได้เร็วกว่าบริษัทที่ไม่สอดคล้องกันถึง 58% พวกเขายังทำกำไรได้มากกว่า 72%

เพื่อให้เกิดความสอดคล้องกัน มันไม่เกี่ยวกับฉันทามติคงที่ เข้าถึงโดยการอภิปรายและข้อเสนอแนะอย่างต่อเนื่องเท่านั้น และเกี่ยวกับความไว้วางใจมากกว่า มีช่องว่างระหว่างการกำหนดกลยุทธ์และการดำเนินการ Stillman กล่าวว่าเมื่อทีมเชื่อมั่นในคุณค่าของภารกิจและความสามารถของทีมโดยเนื้อแท้ ความเห็นพ้องต้องกันน้อยลง—และการสื่อสารเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย—กลายเป็นสิ่งจำเป็น

ขึ้นอยู่กับผู้นำที่จะแนะนำการอภิปราย เริ่มต้นด้วยการสื่อสารค่านิยมของบริษัทและเป้าหมายของทีม และลงท้ายด้วยรายการการดำเนินการขั้นสุดท้าย

ทีมต้องให้ความสำคัญกับการบรรลุเป้าหมายทั้งแบบรายบุคคลและแบบกลุ่ม เพื่อให้สมาชิกแต่ละคนมีความเป็นเจ้าของในระดับสูง

“เราต้องเชื่อใจกันมากขึ้นเพื่อทำงานที่เราบอกว่าเราจะทำ แม้ว่าเราจะไม่ได้อยู่ด้วยกัน” เขากล่าว “นั่นจะส่งผลให้มีการประชุมน้อยลง”

สนทนาน้อยลงผ่านความน่าเชื่อถือที่ดีขึ้น เอกสารประกอบ

เทคโนโลยีสามารถช่วยสร้างความไว้วางใจและการจัดตำแหน่งนั้นได้ Stillman เชื่อว่า Slack มีประโยชน์สำหรับการสนทนาที่บ่อยและต่อเนื่องมากขึ้น โดยให้การมองเห็นและประสบการณ์การใช้งานดิจิทัลสำหรับทีม ช่วยให้ผู้ใช้สามารถอัปเดตสถานะรายวันของโครงการได้อย่างง่ายดายโดยไม่รบกวนการทำงานของเพื่อนร่วมงาน

“แต่ไม่ใช่ขนาดเดียวที่เหมาะกับทุกคน” เขากล่าว “มีองค์กรจำนวนมากที่ไม่สามารถใช้งานได้ด้วยเหตุผลหลายประการ ดังนั้นพวกเขาจึงมีเพียงอีเมลและการประชุมเท่านั้น ไม่มีที่อื่นที่จะมีการสนทนาเกิดขึ้น”

นั่นคือเหตุผลที่การสนทนาที่ชาญฉลาดและมีเอกสารประกอบมาอย่างดีสามารถช่วยให้ทีมได้โมโจแบบตัวต่อตัวกลับคืนมาในรูปแบบดิจิทัล อย่างแรกและสำคัญที่สุด สติลแมนกล่าวว่าทีมต่างๆ จะต้องตัดสินใจว่า "แหล่งความจริงเพียงแหล่งเดียว" จะเป็นอะไรสำหรับการทำงานร่วมกัน ที่เริ่มต้นด้วยการตัดสินใจเลือกประเภทการสื่อสารที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละทีม

Jocelyn Ling Malan เพื่อนของเขา หุ้นส่วนการออกแบบธุรกิจที่ The Holding Co. ขอแนะนำให้ผู้นำถามคำถามเช่น:

· เราเป็นอีเมลหรือทีม Slack หรือไม่?

· เราคือทีม Google Workspace หรือ Microsoft Teams ใช่ไหม

· เราเป็นทีม Trello หรือ Asana หรือไม่?

“ทุกทีมจำเป็นต้องรู้ว่าจะต้องค้นหาที่ไหนเพื่อค้นหาสิ่งที่เกิดขึ้น—เพื่อทราบสถานะของโครงการได้ทุกเมื่อ” เขากล่าว

“การสนทนาเกี่ยวกับแหล่งความจริงเพียงแหล่งเดียวของทีมเป็นสิ่งที่ทุกกลุ่มต้องมีเพื่อตนเอง เพราะสมองของผู้นำแต่ละคนทำงานแตกต่างกัน และทุกทีมมีความต้องการที่แตกต่างกัน” สติลแมนกล่าวเสริม การตัดสินใจของทีมแทนที่จะบอกว่างานของพวกเขาจะถูกติดตามและจัดการอย่างไร ทำให้เกิดอุปสรรคน้อยที่สุดในการนำกระบวนการเอกสารไปใช้ทั่วทั้งทีม

เอกสารแบบเรียลไทม์ไม่เพียงแต่จัดทีมเท่านั้น แต่ยังช่วยปรับปรุงการสื่อสารข้ามสายงานอีกด้วย การศึกษาของ LinkedIn พบว่า 60% ของผู้ตอบแบบสอบถามเชื่อว่าการจัดตำแหน่งที่ไม่ถูกต้องระหว่างฝ่ายขายและฝ่ายการตลาดอาจทำให้ประสิทธิภาพทางการเงินลดลง

ยิ่งเอกสารและการสื่อสารดีเท่าไร ทีมงานก็จะมีความสอดคล้องกันมากขึ้น และตามที่ Stillman ระบุ ทีมก็จะต้องการการประชุมน้อยลง

การจัดโครงสร้างการสนทนาเพื่อผลลัพธ์ที่ดีขึ้น

การประชุมที่ดีขึ้นและน้อยลงยังหมายถึงการดึงทุกการสนทนาที่ทีมจัดขึ้นให้ได้มากที่สุด เพื่อปรับปรุงการอำนวยความสะดวก Stillman กล่าวว่าผู้นำควรทบทวนกฎการเล่าเรื่องขั้นพื้นฐาน

“ทุกการสนทนามีจุดเริ่มต้น กลาง และสิ้นสุด” เขากล่าว “ไม่ว่าจะเป็นหนังสือ ภาพยนตร์ หรือการประชุมทางธุรกิจ เรื่องราวที่ยอดเยี่ยมทุกเรื่องเป็นไปตามแนวเดียวกัน—มีเหตุการณ์ที่ยั่วยวน มีความสลับซับซ้อน แล้วก็มีทางออก”

ความชัดเจนเกี่ยวกับโครงสร้างการสนทนาและความคาดหวังในตอนเริ่มต้นจะนำไปสู่การพูดคุยที่กระชับและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น เมื่อทุกคนเข้าใจขอบเขต เช่นเดียวกับวาระของการสนทนา สติลแมนเชื่อว่าพวกเขาบรรลุข้อยุติที่ดำเนินการได้เร็วกว่า นอกจากนี้ เขายังสนับสนุนการจัดทำสตอรีบอร์ดในการประชุมทั้งหมด—วาดภาพและเขียนคำเพื่อแมปว่าคุณวางแผนที่จะบอกเล่าเรื่องราวของเซสชั่นอย่างไร—ซึ่งกำหนดส่วนโค้งนั้นไว้ล่วงหน้า การทำเช่นนี้จะช่วยให้ผู้นำเข้าใจปัญหาที่แท้จริงที่ทีมกำลังพยายามแก้ไขได้ดีขึ้น

“ในการเป็นผู้นำในการสนทนา สิ่งสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งคือการกำหนดกรอบความท้าทาย—ถามคำถามที่ผู้คนสามารถสร้างคำตอบที่สมเหตุสมผลได้จริง” เขากล่าว การรู้ถึงความท้าทายนั้นล่วงหน้าจะทำให้แน่ใจได้ว่าผู้จัดการจะรวบรวมทีมที่เหมาะสม ป้องกันไม่ให้บทสนทนากลายเป็นวงวนไม่รู้จบ และทำให้การประชุมมีความเป็นส่วนตัว “มันทำให้การสนทนาเคลื่อนไปข้างหน้าเสมอแทนที่จะวนไปวนมา” ความเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจก็เป็นกุญแจสำคัญเช่นกัน แต่การสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมของคุณโดยไม่มีโครงสร้างการประชุมที่อนุญาตให้ทำการตัดสินใจและรายการดำเนินการเพื่อสร้างเพียงนำไปสู่ความคับข้องใจและไม่บรรลุเป้าหมาย

“เรามักคิดว่าผู้นำที่ดีเป็นคนที่สามารถรับกองกำลังเพื่อติดตามพวกเขาในการต่อสู้ได้ แต่นั่นเป็นเพียงรูปแบบการบังคับบัญชาและการควบคุมแบบเดิมๆ” เขากล่าว “คนส่วนใหญ่ต้องทำงานมากขึ้นในการสนทนาจริงที่มีศูนย์กลางและไม่มีด้าน ให้ทุกคนพูดในสิ่งที่พวกเขาคิดเกี่ยวกับความท้าทายจริงๆ แล้วจึงหาทางไปข้างหน้า นั่นต้องใช้วิธีการแสดงและอำนวยความสะดวกในการพูดคุยที่แตกต่างออกไป”

การลงทุนในการเจรจาที่ได้รับการปรับปรุงนั้น นอกเหนือจากการปรับปรุงกลยุทธ์การสื่อสารดิจิทัลของทีม ไม่เพียงทำให้การประชุมน้อยลงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานที่มีความสุขและทำงานได้ดีขึ้นด้วย สติลแมนเชื่อว่านั่นเป็นสิ่งที่ผู้นำของทุกทีม ไม่ว่าจะเป็นในสำนักงาน แบบไฮบริด หรือแบบอยู่ห่างไกลโดยสิ้นเชิง