ไม่มีสิ่งที่เรียกว่ากลยุทธ์ดิจิทัล

ฉันได้อ่านเกี่ยวกับสิ่งที่เรียกว่า "กลยุทธ์ดิจิทัล" มามากในช่วงนี้ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งบทความหลายบทความที่ดึงดูดความสนใจของฉัน ฉันพบว่าตามที่ McKinsey กล่าวว่า "ความต้องการกลยุทธ์ดิจิทัลที่คล่องตัวนั้นชัดเจน แต่ก็มีหลายอย่างที่หลีกเลี่ยง" ฉันอ่านเกี่ยวกับหกขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์ดิจิทัล ซึ่งรวมถึงการวิจัย การวิเคราะห์ และ—ค่อนข้างอธิบายไม่ได้—“กลยุทธ์เว็บไซต์” ฉันยังได้เรียนรู้ว่ากลยุทธ์ดิจิทัลนั้นตายไปแล้ว

ในฐานะผู้จัดการผลิตภัณฑ์ ที่ปรึกษาทางธุรกิจ และผู้ก่อตั้งบริษัทสตาร์ทอัพหลายแห่ง ฉันคิดว่าตัวเองมีความรู้พอสมควรในขอบเขตของกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม ฉันพบว่าตัวเองสงสัยว่าสิ่งที่ไม่มีอยู่จริงสามารถเข้าใจยาก ว่องไว และ … ตายได้อย่างไร

หากการสนทนาเกี่ยวกับกลยุทธ์ดิจิทัลสร้างความสับสน มีเหตุผล: ไม่มีกลยุทธ์ดิจิทัล เมื่อผู้คนใช้คำนี้ พวกเขามักจะทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งหรือหลายอย่างเหล่านี้: เข้าใจผิดว่ากลยุทธ์ที่แท้จริงควรบรรลุผลอย่างไร จัดลำดับความสำคัญของดิจิทัลเพื่อประโยชน์ของดิจิทัล หรือเพียงแค่ติดป้ายกำกับการกระทำและความสามารถขององค์กรอย่างไม่ถูกต้อง และเรียกพวกเขาว่า "กลยุทธ์"

ป่าไม้กับต้นไม้

ลองนึกภาพว่าคุณกำลังเล่นเกมหมากรุก (ฉันรู้ว่าหมากรุกเป็นคำอุปมาที่น่าเบื่อสำหรับกลยุทธ์ แต่ในกรณีของเรา หมากรุกจะได้ผล) ชิ้นส่วนทั้งหมดบนกระดานเคลื่อนไปสู่จุดสิ้นสุดที่เฉพาะเจาะจง: เอาชนะคู่ต่อสู้ คุณไม่ได้วางแผนกลยุทธ์หนึ่งสำหรับการจำนำ อีกกลยุทธ์หนึ่งสำหรับอธิการ และอีกกลยุทธ์หนึ่งสำหรับอัศวิน หากคู่ต่อสู้ของคุณทำให้คุณประหลาดใจด้วยการเคลื่อนไหว คุณไม่ได้คิดในแง่ของแต่ละชิ้น—เช่น คุณจะตอบสนองอย่างไรกับมือใหม่ของคุณ เป็นต้น แต่คุณจัดการกับปัญหาแบบองค์รวมและตัดสินใจว่าจะย้ายส่วนใดในการให้บริการตามเป้าหมายที่ครอบคลุม นี่คือสิ่งที่ควรเกิดขึ้นกับกลยุทธ์ในชีวิตจริง

ในธุรกิจ ทรัพยากรของเรามีช่องทางไปสู่เป้าหมายสุดท้าย: การได้เปรียบในการแข่งขัน เราตัดสินใจว่าจะเล่นที่ไหนและจะชนะอย่างไร และเราสร้างกลยุทธ์เพื่อไปให้ถึงที่นั่น เช่นเดียวกับหมากรุก ไม่มีใครสามารถทำนายผลลัพธ์ได้ตั้งแต่ต้น เราพยายามสร้างความเปลี่ยนแปลงเพื่อทำให้คู่ต่อสู้ประหลาดใจ และเราปรับตัวและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่พวกเขาสร้างขึ้น

สิ่งที่เราไม่ควรทำคือเริ่มภารกิจเพื่อให้บรรลุผลที่เป็นประโยชน์ต่อส่วนรวมที่น่าสงสัย การจำนำไปยังอีกด้านหนึ่งของกระดาน เช่น ฟื้นฟูราชินีของคุณ และแม้ว่าจะดูเหมือนเป็นกลยุทธ์ที่มั่นคงเพื่อให้แน่ใจว่าชิ้นส่วนที่ทรงพลังที่สุดของคุณยังคงอยู่ในการเล่น แต่ถ้าราชินีของคุณไม่บุบสลายล่ะ จะเกิดอะไรขึ้นถ้าการย้ายโรงจำนำนั้นโดยไม่คำนึงถึงส่วนที่เหลือของกระดานเป็นอันตรายต่อกษัตริย์ของคุณ?

นี่คือเหตุผลที่ฉันเชื่อว่ากลยุทธ์ดิจิทัลเป็นภาพลวงตา และเป็นสิ่งที่อันตรายในตอนนั้น การใช้คำว่า "กลยุทธ์" อย่างอิสระกับความคิดริเริ่ม ความพยายาม และกิจกรรมในการดำเนินงานทุกประเภท ทำให้เกิดความแตกแยกและอาจบ่อนทำลายความพยายามร่วมกันขององค์กร และสามารถนำไปสู่กระบวนการตัดสินใจที่ไม่อิงกับสิ่งใดเลย

กลยุทธ์ที่แท้จริงมาจากไหน?

การระบุสิ่งที่ถือเป็น "กลยุทธ์" ไม่จำเป็นต้องง่ายเสมอไป บางครั้งก็ง่ายกว่าที่จะสร้างสิ่งที่ไม่ใช่ Michael Porter นักเศรษฐศาสตร์และนักเขียน ศาสตราจารย์มหาวิทยาลัยที่ Harvard Business School เชื่อว่ากลยุทธ์มักสับสนกับประสิทธิภาพในการดำเนินงาน ในขณะที่ Richard Rumelt ศาสตราจารย์กิตติคุณจาก Anderson School of Management ของ UCLA ตั้งข้อสังเกตว่าเป้าหมายไม่ควรถูกเข้าใจผิดว่าเป็นกลยุทธ์ Rumelt กล่าวว่า "กลยุทธ์เป็นการผสมผสานระหว่างนโยบายและการดำเนินการที่สอดคล้องซึ่งออกแบบมาเพื่อเอาชนะความท้าทายที่มีเดิมพันสูง" Porter กำหนดกลยุทธ์การแข่งขันว่า "จงใจเลือกชุดกิจกรรมที่แตกต่างกันเพื่อส่งมอบคุณค่าที่ผสมผสานกันอย่างลงตัว" โดยพื้นฐานแล้ว กลยุทธ์เป็นเรื่องเกี่ยวกับการดำเนินการของบริษัทเพื่อให้ได้มาซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ไม่ซ้ำใคร ท้ายที่สุดแล้ว กลยุทธ์คือการสร้างชุดตัวเลือกที่จัดการกับปัญหาและทำให้คุณแตกต่าง

มาดูกระบวนการกำหนดกลยุทธ์สำหรับเครือร้านเบเกอรี่เล็กๆ กัน ร้านเบเกอรี่กำลังดิ้นรนเพราะมีการแข่งขันสูงขึ้นและผู้คนเริ่มตระหนักถึงสิ่งที่พวกเขากินมากขึ้น แนวโน้มเหล่านี้ส่งผลให้รายได้ลดลงและกำไรลดลง CEO ของร้านเบเกอรี่ในตอนแรกพยายามลดราคา แต่พบว่าสิ่งนี้ไม่ได้ช่วยอะไรมาก ชัดเจนว่าตอนนี้เขาต้องการหาวิธีใหม่ที่จะแข่งขัน

เขาดำเนินการวิจัยตลาด พูดคุยกับลูกค้า และระบุประเด็นสำคัญบางประการที่ช่วยเขากำหนดทิศทางใหม่ เขาตัดสินใจกำหนดเป้าหมายมืออาชีพที่ใส่ใจสุขภาพซึ่งหยิบอาหารเช้าระหว่างทางไปทำงาน ในการทำเช่นนี้ เขาวางแผนที่จะสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ของเขาจากคู่แข่งโดยใช้ส่วนผสมในท้องถิ่นและออร์แกนิก และปรับเปลี่ยนสูตรอาหารของเขาให้มีสุขภาพดีที่สุด

ในขณะเดียวกัน เขาต้องการที่จะเข้าใจและสนับสนุนลูกค้าของเขาในลักษณะที่ส่งเสริมความใกล้ชิดกับลูกค้า เพื่อช่วยผู้เดินทางที่มีงานยุ่งเหล่านี้ เขาจึงตัดสินใจสร้างบริการจัดส่งอาหารเช้าแบบสมัครรับข้อมูล เพื่อดึงดูดทัศนคติที่ใส่ใจสุขภาพของพวกเขา เขาตั้งใจที่จะโปร่งใสเกี่ยวกับปริมาณสารอาหารในผลิตภัณฑ์ของเขา

ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ถูกกำหนดไว้แล้ว: เขาได้ตัดสินใจว่าจะเล่นที่ไหน (ในตลาดที่กำหนดเป้าหมายไปที่มืออาชีพที่ใส่ใจในสุขภาพและสิ่งที่พวกเขากิน) และวิธีที่จะชนะ (ด้วยการผสมผสานระหว่างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และความใกล้ชิดกับลูกค้า)

ตอนนี้ CEO จำเป็นต้องวัดผลการดำเนินการตามกลยุทธ์ของเขา ดังนั้นเขาจึงกำหนดวัตถุประสงค์ เพื่อดึงดูดตลาดใหม่ เขาจะต้องปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์โดยพัฒนาสูตรและบรรจุภัณฑ์ใหม่ เขาจะต้องกระจายช่องทางการขายเพื่อเข้าถึงลูกค้าใหม่นอกเหนือจากหน้าร้านจริง เขาต้องการพนักงานที่ใหญ่กว่าและผ่านการฝึกอบรมมาอย่างดี และเขาจะต้องการให้ลูกค้ามองว่าร้านเบเกอรี่ของเขาเป็นตัวเลือกที่ดีต่อสุขภาพและเป็นบริษัทที่ใส่ใจในความต้องการของพวกเขา

เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าว CEO จะต้องพัฒนาความสามารถเฉพาะด้าน เขาต้องการผู้ขายรายใหม่เพื่อจัดหาวัตถุดิบ เขาต้องการเว็บไซต์อีคอมเมิร์ซที่รองรับบริการสมัครสมาชิกของเขา เขาต้องการพนักงานเบเกอรี่ที่สามารถพูดอย่างรอบรู้และโปร่งใสเกี่ยวกับเนื้อหาทางโภชนาการในผลิตภัณฑ์ของเขา เขาจะต้องวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าเพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับรูปแบบการซื้อ

เพื่อปิดช่องว่างด้านความสามารถ CEO จะต้องดำเนินการบางอย่าง: เขาอาจทำสัญญากับเกษตรกรในท้องถิ่น จ้างนักโภชนาการเพื่อฝึกอบรมพนักงานของเขา ตั้งค่าร้านค้า Shopify สำหรับการขายออนไลน์ และใช้ CRM เพื่อรวบรวมและจัดการข้อมูลลูกค้า .

สิ่งที่เราทำมาจนถึงตอนนี้คือการกำหนดกลยุทธ์ (ไม่ใช่กลยุทธ์ ดิจิทัล ) อธิบายว่าร้านเบเกอรี่จะเล่นที่ใด และจะชนะตลาดอย่างไร

ลองนึกภาพว่าร้านเบเกอรี่ได้กำหนด "กลยุทธ์ดิจิทัล" อะไรจะมีลักษณะเช่น?

แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าและความต้องการของพวกเขา CEO จะเน้นที่เทคโนโลยี เขาคงจะใช้โซลูชันอีคอมเมิร์ซเพราะคู่แข่งของเขามีความสามารถนั้นอยู่แล้ว อย่างไรก็ตาม การย้ายแค็ตตาล็อกผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ทางออนไลน์จะไม่ช่วยอะไรเขาให้แตกต่างจากคู่แข่ง เขาอาจเคยลองใช้การตลาดออนไลน์มาแล้ว แต่หากไม่รู้ว่าควรกำหนดเป้าหมายใครและจะดึงดูดพวกเขาอย่างไร เขาอาจจะไม่เห็นผลลัพธ์มากนัก เขาอาจจะลองตั้งค่า CRM แต่ไม่รู้ว่าจะถามคำถามอะไรกับลูกค้าและจะวิเคราะห์คำตอบอย่างไร

แม้ว่าในที่สุด CEO อาจทำหลายขั้นตอนแบบเดียวกัน แต่การมุ่งความสนใจไปที่ “ดิจิทัล” เพียงอย่างเดียวอาจขัดขวางความพยายามของเขา หากไม่มีบริบทที่เหมาะสม ดิจิทัลก็ไม่ได้มีความหมายอะไรมากนัก

แอคชั่น ≠ กลยุทธ์

ผู้คนมักสับสนในการกระทำที่ต้องทำกับกลยุทธ์ของพวกเขา ซึ่งก็คือหนึ่งในสัญญาณที่มองเห็นได้ชัดเจนที่สุดของกลยุทธ์ที่ไม่ดี ตามที่ Porter กล่าว “คุณจะแปลกใจว่ามีบริษัทกี่แห่งที่จดจ่ออยู่กับการกระทำเฉพาะที่พวกเขาต้องการให้องค์กรดำเนินการ และนั่นก็กลายเป็นกลยุทธ์ และแน่นอน มันมักจะผลักดันบริษัทออกจากหน้าผาอย่างแท้จริง เพราะพวกเขาไม่เข้าใจว่าทำไมพวกเขาถึงทำ และเมื่อใดที่พวกเขาควรหยุดทำ”

“กลยุทธ์ดิจิทัล” ไม่สามารถเกิดขึ้นได้เพราะไม่ได้ระบุถึงวิธีที่บริษัทจะได้เปรียบในการแข่งขัน เทคโนโลยีไม่ใช่ยาครอบจักรวาลสำหรับบริษัทที่ประสบปัญหา และไม่สามารถแทนที่กลยุทธ์ได้

บทบาทของดิจิทัลคืออะไร?

ความผิดพลาดของ CEO เบเกอรี่อาจสร้างความสับสนให้กับความสามารถด้านดิจิทัลกับกลยุทธ์ที่แท้จริง มีความสามารถด้านดิจิทัลอันมีค่ามากมายที่บริษัทสามารถพัฒนาได้อย่างแน่นอน:

• การค้าดิจิทัล (เว็บสโตร์ การชำระเงินออนไลน์)
• การตลาดดิจิทัล (การตลาดทางอีเมลและโซเชียลมีเดีย SEO การโฆษณาออนไลน์ การจัดการพันธมิตร)
• ข่าวกรองดิจิทัล (ข้อมูลเชิงลึกของลูกค้า การแบ่งส่วนลูกค้า)
• ประสบการณ์ลูกค้าดิจิทัล (การออกแบบ UX การเดินทางของลูกค้า)
• บริการโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัล (การรวมกระบวนการ บริการโต้ตอบกับผู้ใช้)

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าดิจิทัลมีบทบาทสำคัญมากในทุกแง่มุมของการดำเนินงานของบริษัท ตั้งแต่ซัพพลายเชนไปจนถึงปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า แต่ไม่สามารถกลายเป็นขอบเขตหรือ "กลยุทธ์" ในตัวของมันเองได้ เป็นเพียงหนทางไปสู่จุดจบ และ "จุดจบ" คือตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดโดยตัวเลือก จำเป็นต้องสร้าง พัฒนา และปรับปรุงความสามารถอย่างแน่นอน แต่ท้ายที่สุดแล้วควรให้บริการและรักษาแนวทาง "ที่เล่น" และ "วิธีชนะ" ที่ควบคุมพวกเขา

กล่าวอีกนัยหนึ่ง ในการมุ่งสู่ดิจิทัล อย่าวางเกวียนไว้หน้าม้า

ทำไม “กลยุทธ์ดิจิทัล” จึงเป็นอันตราย

บริษัทหลายแห่งตกอยู่ในกับดักเมื่อเน้นกลยุทธ์ดิจิทัล ประการแรกเกี่ยวข้องกับการเทียบเคียงกับขอบเขต ซึ่งเป็นข้อผิดพลาดง่าย ๆ ที่จะทำ—ท้ายที่สุด นั่นคือสิ่งที่กลยุทธ์ทำ: พวกเขาสื่อสารขอบเขต แต่เมื่อความคิดริเริ่มด้านดิจิทัลไม่ได้ถูกบูรณาการอย่างสมบูรณ์ในกลยุทธ์ที่กว้างขึ้น บริษัทต่างๆ มักถูกไล่ตามในการสร้างเทคโนโลยีใหม่ที่เป็นประกาย พวกเขาลืมเกี่ยวกับภารกิจและวิสัยทัศน์ที่แท้จริง และเหตุผลที่ลูกค้าซื้อผลิตภัณฑ์ของตนตั้งแต่แรก

กับดักที่สองเป็นผลตามธรรมชาติของกับดักแรก: การมุ่งเน้นไปที่ดิจิทัลทำให้ไม่สามารถสร้างกลยุทธ์ที่แท้จริงได้ ในสถานการณ์ที่ดีที่สุด การมีกลยุทธ์ที่ไม่ต่อเนื่อง เช่น การตลาด การขาย การกำหนดราคา และดิจิทัล ทำให้เกิดความสับสน ในกรณีที่เลวร้ายที่สุด มันจะเจือจางและทำลายมูลค่า หากมีการกำหนดกลยุทธ์ของบริษัทอย่างเหมาะสม หน้าที่ต่างๆ จะมีช่องว่างความสามารถของตนเองในการปิด การดำเนินการที่ต้องดำเนินการ และความเสี่ยงในการบรรเทา แต่พวกเขาจะไม่ต้องการกลยุทธ์ที่ชัดเจน

เรียนรู้จากความผิดพลาด

ตอนนี้น่าจะชัดเจนแล้วว่าคำว่า "กลยุทธ์ดิจิทัล" ไม่ใช่ปัญหา แต่เป็นมุมมองและวิธีการที่พวกเขาเป็นตัวแทน: มุ่งเน้นไปที่ภารกิจมากกว่าจุดหมายปลายทางและการสันนิษฐานว่า "ดิจิตอล" เป็นกุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จมากกว่าชิ้นส่วนปริศนาที่สำคัญที่ไม่คุ้มกับการแยกตัว ปัญหาเดียวกันนี้ทำให้เกิดปัญหากับการดำเนินการที่รู้จักกันในชื่อ "การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล" และ "การหยุดชะงักทางดิจิทัล" บริษัทที่มีชื่อเสียงและประสบความสำเร็จมากที่สุดบางแห่งต้องทนกับความล้มเหลวที่มีราคาแพงหลังจากพยายามใช้กลยุทธ์ที่เน้นด้านดิจิทัลเป็นหลัก ดังนั้นจึงไม่ยากที่จะจินตนาการว่าร้านเบเกอรี่อย่างเราจำนวนเท่าใดที่ได้รับบาดเจ็บจากแนวทางนี้

ผู้นำผลิตภัณฑ์ควรถามตัวเองอยู่เสมอว่าผลิตภัณฑ์ คุณลักษณะ หรือความคิดริเริ่มมีไว้เพื่อช่วยให้บริษัทของตนได้เปรียบในการแข่งขันและชนะตลาดที่ตนเล่นอยู่หรือไม่ ทุกความคิดและการตัดสินใจควรได้รับการพิจารณาผ่านเลนส์นั้น และเป็นไปไม่ได้ที่จะเห็นกลยุทธ์นี้หากคุณมองไม่เห็นทางดิจิทัล