อย่าต่อสู้กับการหมุนเวียนของพนักงาน ยอมรับ ปรับเปลี่ยน และใช้ประโยชน์จากมัน

เคยเป็นอาชีพที่จะเล่นในบริษัทเดียว ในขณะที่การเปลี่ยนชื่อตำแหน่งและความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น พนักงานได้รับตำแหน่งงานที่น่าประทับใจ โดยวัดผลการบริการกับบริษัทของพวกเขาในทศวรรษที่ผ่านมา จุดสุดยอดของความสำเร็จอย่างมืออาชีพคือสำนักงานหัวมุมที่ตั้งอยู่ด้านบนสุดของบันไดองค์กรที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ทุกวันนี้ อาชีพการงานมีบทบาทในหลายหน้าที่ งาน และแม้กระทั่งอุตสาหกรรม ซึ่งมักต้องการให้พนักงานเปลี่ยนบริษัทเพื่อความก้าวหน้า เป็นผลให้การหมุนเวียนพนักงานที่เพิ่มขึ้นได้กลายเป็นผลพลอยได้ของเส้นทางอาชีพที่ทันสมัยอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

การหมุนเวียนของพนักงานที่เพิ่มขึ้นได้กลายเป็นผลพลอยได้จากเส้นทางอาชีพสมัยใหม่ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

งานวิจัยที่เติบโตขึ้นเรื่อยๆ ระบุถึงปัจจัยขับเคลื่อนเศรษฐกิจมหภาค รุ่นต่อรุ่น และเทคโนโลยีต่างๆ ของภูมิทัศน์อาชีพที่เปลี่ยนแปลงไป ในระดับแนวหน้าคือการอภิปรายของ Millenials และล่าสุด Generation Z. พนักงานที่อายุน้อยกว่า ในขณะที่มีแรงจูงใจไม่น้อยจากการพัฒนาทางวิชาชีพ ตอนนี้จัดลำดับความสำคัญของเป้าหมายที่แตกต่างกัน ซึ่งรวมถึงความยืดหยุ่นตามกำหนดเวลา การฝึกอบรมความเป็นผู้นำ และงานการกำหนดเป้าหมายที่พวกเขาพบว่ามีความหมาย เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านี้ พนักงานกำลังสร้างแผนภูมิเส้นทางอาชีพที่ไม่เป็นเชิงเส้น ซึ่งในทางกลับกัน บริษัทต้องปรับความคาดหวัง

การดึงดูด การได้มา และการมีส่วนร่วมกับผู้มีความสามารถที่ดีที่สุดมีความสำคัญต่อการรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน อาจมีราคาแพงมาก ฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้นำธุรกิจต่างก็มีแรงผลักดันจากอวัยวะภายในที่จะยึดครองบุคคลที่ยอดเยี่ยมไว้เมื่อพวกเขาพบพวกเขา ด้วยเหตุผลนี้ การรักษาลูกค้าจึงนับเป็นหนึ่งใน KPI ที่สำคัญที่สุดด้านสุขภาพของบริษัทมาเป็นเวลานาน อย่างไรก็ตาม ด้วยเหตุผลที่กล่าวข้างต้นและอื่นๆ อีกมากมาย การรักษาพนักงานในระยะยาวจึงดูเหมือนเป็นงานที่เป็นไปไม่ได้

ตามที่เน้นในรายงาน LinkedIn Global Recruiting Trends การลาออกของพนักงานสูงสุดในบทบาทที่มีลำดับความสำคัญสูงสุด เช่น การขาย วิศวกรรม และการปฏิบัติงาน พนักงานที่มีมูลค่าสูงเหล่านี้เป็นที่ต้องการตัวและมักถูกบังคับให้ลาออก ตามเนื้อผ้า ความคิดที่จะสูญเสียพนักงานดังกล่าว โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับคู่แข่ง ถือได้ว่าเป็นการสูญเสียเท่านั้น ความเกลียดชังการสูญเสียดังกล่าวเป็นธรรม การจัดหาพนักงานใหม่และการเริ่มต้นใช้งานนั้นมีราคาแพง เป็นผลให้บริษัทส่วนใหญ่มองว่าการจากไปของพนักงานด้วยความผิดหวัง แต่พวกเขาควรยอมรับพฤติกรรมดังกล่าวเป็นโอกาส

เส้นทางอาชีพองค์กรแบบดั้งเดิมกำหนดอายุพนักงาน

เคยเป็นอาชีพที่เล่นในอาคารเดียว เมื่อพนักงานได้พิสูจน์ตัวเองแล้ว เธอค่อยๆ ย้ายไปที่คิวบ์ที่ดีขึ้น ได้รับหน้าที่รับผิดชอบมากขึ้น และได้รับเช็คเงินเดือนที่มากขึ้น เส้นทางมีความชัดเจนและมักจะเป็นเส้นตรง จุดสุดยอดคือสำนักงานหัวมุม บางทีอาจเป็นหนึ่งในห้องชุดผู้บริหาร

ข้อพิจารณาในทางปฏิบัติสนับสนุนเส้นทางอาชีพนี้ บริษัทเองให้คำมั่นสัญญาระยะยาวกับพนักงาน โดยมักจะให้ความมั่นคงในการทำงาน สวัสดิการด้านสุขภาพมากมาย และเงินบำนาญ สำหรับมืออาชีพรุ่นใหม่ การอุทิศทั้งอาชีพให้กับบริษัทเดียวนั้นสมเหตุสมผล

อย่างไรก็ตาม บริบทขององค์กรได้เปลี่ยนแปลงไปและมีข้อเสนอสำหรับพนักงานดังกล่าว ในยุคของการควบรวมกิจการ การถือครองไพรเวทอิควิตี้ และการลดขนาดลงอย่างแพร่หลาย ไม่มีงานใดที่ปลอดภัยอย่างถาวร นอกจากนี้ ผลประโยชน์ขององค์กรจำนวนมากได้ถูกตัดออกหรือลดลงอย่างมาก ตัวอย่างเช่น การมีส่วนร่วมของพนักงานในโครงการผลประโยชน์ที่กำหนดไว้ เช่น เงินบำนาญลดลงอย่างต่อเนื่องในช่วง 25 ปีที่ผ่านมา แทนที่ด้วยแผนการเงินสมทบที่เพิ่มขึ้น เช่น 401(k) ในทำนองเดียวกัน พนักงานก็เพิ่มค่ารักษาพยาบาลให้มากขึ้น

ภาพรวมของสภาพแวดล้อมองค์กรที่กำลังพัฒนา

แม้ว่าความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้างจะเปลี่ยนไปอย่างแน่นอน แต่การเคลื่อนตัวของธรณีสัณฐานก็ส่งผลกระทบต่อลักษณะพื้นฐานของงานด้วยเช่นกัน Bersin by Deloitte ระบุผู้ก่อกวนหลัก 7 รายที่ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงและโอกาสที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนในอนาคตของการทำงาน ปัจจัยเหล่านี้ปรากฏให้เห็นเป็นจำนวนมาก ได้แก่ ลักษณะอาชีพที่เปลี่ยนแปลงไปและการระเบิดในงานโดยบังเอิญ บริษัทที่ล้มเหลวในการพัฒนากลยุทธ์ที่จัดการกับผู้ก่อกวนเหล่านี้โดยเฉพาะ เสี่ยงต่อการขัดขวางนวัตกรรมและจำกัดการเข้าถึงทักษะที่จำเป็นอย่างยิ่งยวด

อายุงานเฉลี่ยของพนักงานที่มีอายุต่ำกว่า 36 ปีคือ 3.2 ปี การสนทนาจำนวนมากกับผู้จัดการการจ้างงานยืนยันสถิตินี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบทบาทที่เน้นด้านเทคโนโลยี ซึ่งผู้จัดการตระหนักดีว่าพนักงานตระหนักดีถึงความจำเป็นในการได้รับทักษะใหม่อย่างต่อเนื่อง Bersin ตั้งข้อสังเกตว่าวันนี้ ครึ่งชีวิตของทักษะอยู่ระหว่าง 2.5 ถึง 5 ปี เมื่อพนักงานเริ่มรู้สึกว่าตนเองไม่มีทักษะในบทบาทปัจจุบันอีกต่อไปแล้ว เธอก็มีแนวโน้มจะเริ่มมองหางานชิ้นต่อไป

การกระโดดข้ามงานทำให้การกลับมาทำงานต่อโดยการโทรถามความภักดีของพนักงาน แต่ตอนนี้ พฤติกรรมดังกล่าวดูเหมือนจะเร่งความก้าวหน้าในอาชีพการงาน เมื่อได้รับคำแนะนำจากที่ปรึกษาด้านอาชีพ ผู้จัดหางาน และความเชื่อมั่นในตัวเอง ในอดีตผู้เชี่ยวชาญได้รับการสนับสนุนให้สร้างประวัติการเลื่อนตำแหน่งภายในบริษัทเดียว ด้วยข้อยกเว้นที่ไม่ค่อยเกิดขึ้น ความก้าวหน้าดังกล่าวต้องมีคำมั่นสัญญาอย่างน้อยสามถึงห้าปีสำหรับนายจ้างคนเดียว

เพื่อตอบสนองต่อความเป็นจริงนี้ พนักงานมักจะแสวงหาโอกาสในการเรียนรู้ที่มากขึ้น เลื่อนตำแหน่งเร็วขึ้น และจ่ายให้เติบโตโดยการเปลี่ยนบริษัทบ่อยขึ้น การไล่ตามโอกาสดังกล่าว ตามที่ WSJ รายงาน ชาวอเมริกันที่ว่างงาน 6.1 ล้านคนเกือบหนึ่งในเจ็ดของประเทศนั้นว่างงานโดยสมัครใจ โดยออกจากตำแหน่งเดิมเพื่อค้นหาตำแหน่งอื่น ตลาดงานที่ร่ำรวยได้ผลักดันให้การว่างงานดังกล่าวทำสถิติสูงสุดในรอบเกือบ 20 ปี

บริษัทที่มีนวัตกรรมมากที่สุดเปิดรับพนักงานที่อายุสั้นลง ซึ่งมักจะได้รับผลกระทบที่เกินขนาดจากสิ่งที่อาจพิจารณาว่าเป็นพนักงานที่มีคุณค่าน้อยกว่า ตัวอย่างเช่น ตามที่ประธานเจ้าหน้าที่ผู้มีความสามารถพิเศษของ Netflix ได้กล่าวไว้ในบทความของ FastCompany พนักงาน "สร้างทักษะได้รวดเร็วขึ้นเมื่อต้องเปลี่ยนบริษัทเนื่องจากช่วงการเรียนรู้" คำแนะนำของเธอสำหรับบริษัทต่างๆ: “มองพนักงานเป็นผู้สนับสนุนที่ชาญฉลาดตั้งแต่เริ่มต้น”

เวลาที่หายากอาจให้ผลลัพธ์มากมายที่ขัดแย้งกัน

กล่าวอีกนัยหนึ่ง หากทั้งพนักงานใหม่และบริษัทรับทราบว่านาฬิกากำลังเดินอยู่วันแรก ทั้งคู่อาจจะปฏิบัติต่อเวลาสองปีที่ตามมาด้วยความเร่งด่วนมากขึ้น เวลาที่หายากอาจให้ผลลัพธ์มากมายที่ขัดแย้งกัน

บริษัทชั้นนำกำลังปรับตัวให้เข้ากับอายุพนักงานที่สั้นลง

สถาบันทุนมนุษย์ (HCI) กล่าวอย่างตรงไปตรงมาว่า: "การรักษาลูกค้าเป็นกลยุทธ์ที่ประเมินค่าสูงเกินไปซึ่งเป็นอันตรายต่อความสำเร็จของบริษัท อายุยืน และความได้เปรียบในการแข่งขันของพนักงาน" แทนที่จะพยายามรักษาพนักงานไว้เพียงผู้เดียว บริษัทต่างๆ ควรมุ่งเน้นที่การส่งเสริมกลยุทธ์และวัฒนธรรมที่เปิดรับพนักงานแบบผสมผสาน ทีมงานแบบผสมผสานมีส่วนร่วมกับพนักงานแบบดั้งเดิม พนักงานที่ยืดหยุ่นและตามฤดูกาล ผู้รับเหมา และฟรีแลนซ์

การปลูกฝังพนักงานแบบผสมผสานทำให้บริษัทต่างๆ เข้าถึงทักษะที่สำคัญที่พวกเขาต้องการเพื่อดำเนินตามภารกิจ วัฒนธรรมดังกล่าวยังทำหน้าที่เป็นกลไกของนวัตกรรมอีกด้วย

PwC พบว่า 76% ของ CEO มีความกังวลเกี่ยวกับความพร้อมของทักษะดิจิทัลที่จำเป็นอย่างยิ่งในพนักงานของพวกเขา และมีเพียง 26% เท่านั้นที่พบว่าการดึงดูดผู้มีความสามารถดังกล่าวเป็นเรื่องง่าย การสำรวจเดียวกันนี้พบว่าบริษัทส่วนใหญ่ตอบสนองต่อความท้าทายเหล่านี้ด้วยการใช้กลยุทธ์ที่จะช่วยให้บริษัทเข้าถึงเศรษฐกิจที่มีความสามารถใหม่ๆ ได้มากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง สี่ในห้าเป็นพันธมิตรกับผู้ให้บริการภายนอก และในสัดส่วนที่ใกล้เคียงกันนั้นเปิดรับการทำงานแบบเคลื่อนที่และทางไกล

โดยสรุป ให้พิจารณาแนวคิดที่ค่อนข้างชัดเจนที่ว่าพนักงานที่ดำรงตำแหน่งมายาวนานมักเป็นแหล่งของความคิดสร้างสรรค์ที่มีแนวโน้มน้อยที่สุด เน้นย้ำประเด็นนี้ การวิจัยของ Harvard Business Review (HBR) เกี่ยวกับ "เขตข้อมูลที่คล้ายคลึงกัน" พบว่ายิ่งคนงานมาจากบริบทของปัญหาเป้าหมายมากเท่าใด โซลูชันที่พวกเขาจินตนาการก็ยิ่งแปลกใหม่มากขึ้นเท่านั้น

นักวิจัยตั้งข้อสังเกตตัวอย่างการเกณฑ์นักเล่นหลังคาและนักเล่นสเก็ตเพื่อตรวจสอบปัญหาเรื่องความไม่เต็มใจของช่างไม้ในการสวมอุปกรณ์นิรภัย นักสเก็ตมองเห็นวิธีแก้ปัญหาที่แปลกใหม่กว่าที่ช่างไม้นำมาใช้ ในการตั้งค่าองค์กร ผู้บริหารและผู้จัดการการว่าจ้างควรพิจารณา - แม้กระทั่งค้นหา - "นักสเก็ต" ที่มีศักยภาพและควบคุมพลังของอายุงานที่อาจสั้นลงเพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขัน