Kämpfen Sie nicht gegen die Mitarbeiterfluktuation. Akzeptieren, anpassen und nutzen.

Früher spielte sich eine Karriere in einer einzigen Firma ab. Während sich die Titel änderten und die Verantwortlichkeiten wuchsen, sammelten die Mitarbeiter eine beeindruckende Betriebszugehörigkeit, die den Dienst für ihr Unternehmen in Jahrzehnten misst. Der Höhepunkt der beruflichen Leistung war das Eckbüro, das fein säuberlich an der Spitze einer klar definierten Karriereleiter angesiedelt war. Heutzutage spielen sich Karrieren funktions-, arbeitsplatz- und sogar branchenübergreifend ab und erfordern häufig, dass Arbeitnehmer das Unternehmen wechseln, um voranzukommen. Infolgedessen ist die zunehmende Mitarbeiterfluktuation zu einem unvermeidlichen Nebenprodukt des modernen Karrierewegs geworden.

Steigende Mitarbeiterfluktuation ist zu einem unvermeidlichen Nebenprodukt des modernen Karrierewegs geworden.

Eine wachsende Anzahl von Forschungsergebnissen dokumentiert die verschiedenen makroökonomischen, generationsbedingten und technologischen Treiber der sich verändernden Karrierelandschaft. Im Vordergrund steht immer die Diskussion über Millennials und in jüngerer Zeit Generation Z. Jüngere Arbeitnehmer, die nicht weniger durch berufliche Entwicklung motiviert sind, priorisieren jetzt andere Ziele, einschließlich Zeitplanflexibilität, Führungstraining und gezielte Arbeit, die sie als sinnvoll erachten. Um diese Ziele zu erreichen, schlagen Arbeitnehmer nicht-lineare Karrierepfade ein, die wiederum Unternehmen dazu zwingen, ihre Erwartungen anzupassen.

Die besten Talente anzuziehen, zu gewinnen und zu engagieren, ist entscheidend für die Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils. Es kann auch sehr teuer werden. HR- und Unternehmensleiter haben gleichermaßen den inneren Drang, an großartigen Menschen festzuhalten, wenn sie sie finden. Aus diesem Grund wird die Kundenbindung seit langem zu den kritischsten KPIs für die Gesundheit eines Unternehmens gezählt. Aus den oben genannten und vielen weiteren Gründen erscheint die langfristige Mitarbeiterbindung jedoch zunehmend als unmögliche Aufgabe.

Wie in einem kürzlich erschienenen LinkedIn Global Recruiting Trends-Bericht hervorgehoben wird, ist die Mitarbeiterfluktuation in Positionen mit höchster Priorität wie Vertrieb, Technik und Betrieb am höchsten. Solche hochwertigen Mitarbeiter werden gesucht und oft gezwungen, zu gehen. Traditionell konnte der Gedanke, solche Mitarbeiter zu verlieren – insbesondere an einen Wettbewerber – nur als Verlust angesehen werden. Eine solche Verlustaversion ist berechtigt; Neue Mitarbeiterakquise und Onboarding sind teuer. Infolgedessen sehen die meisten Unternehmen das Ausscheiden von Mitarbeitern mit Verdruss, sollten dieses Verhalten jedoch als Chance begreifen.

Traditionelle Karrierewege in Unternehmen bestimmten die Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter

Früher spielte sich eine Karriere in einem einzigen Gebäude ab. Als sich eine Angestellte bewährte, zog sie nach und nach in einen besseren Würfel, erhielt mehr Verantwortung und verdiente einen höheren Gehaltsscheck. Der Weg war klar und oft geradlinig. Die Spitze war das Eckbüro, vielleicht eines der Chefetage.

Praktische Überlegungen unterstützten diesen Karriereweg. Die Unternehmen selbst sind den Mitarbeitern längerfristige Verpflichtungen eingegangen, die häufig Arbeitsplatzsicherheit, erhebliche Gesundheitsleistungen und Renten bieten. Für einen Berufseinsteiger war es sinnvoll, seine gesamte Karriere einem einzigen Unternehmen zu widmen.

Der Unternehmenskontext hat sich jedoch geändert und damit auch das Angebot für solche Mitarbeiter. In einer Zeit von Fusionen und Übernahmen, Private-Equity-Besitz und scheinbar allgegenwärtigem Stellenabbau ist kein Arbeitsplatz dauerhaft sicher. Darüber hinaus wurden viele betriebliche Leistungen gestrichen oder erheblich gekürzt. Beispielsweise ist die Mitarbeiterbeteiligung an leistungsorientierten Plänen wie Renten in den letzten 25 Jahren stetig zurückgegangen und wurde durch den Aufstieg von beitragsorientierten Plänen wie dem 401(k) ersetzt. In einem ähnlichen Trend ergänzen Arbeitnehmer zunehmend ihre Gesundheitskosten.

Eine Momentaufnahme der sich entwickelnden Unternehmensumgebung

Während sich das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer sicherlich verändert hat, wirken sich tektonische Verschiebungen auch auf die grundlegende Natur der Arbeit aus. Bersin von Deloitte identifiziert sieben wichtige Disruptoren, die beispiellose Veränderungen und Chancen in der Zukunft der Arbeit vorantreiben. Unter diesen Faktoren ragen die sich verändernde Natur einer Karriere und die Explosion von Zeitarbeitsverhältnissen heraus. Unternehmen, die es versäumen, Strategien zu entwickeln, die speziell auf diese Disruptoren eingehen, laufen Gefahr, Innovationen zu behindern und ihren Zugang zu dringend benötigten Fähigkeiten einzuschränken.

Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit eines Mitarbeiters unter 36 Jahren beträgt 3,2 Jahre. Zahlreiche Gespräche mit Personalchefs bestätigen diese Statistik, insbesondere in technologieorientierten Positionen, in denen Manager erkennen, dass sich die Mitarbeiter der Notwendigkeit bewusst sind, kontinuierlich neue Fähigkeiten zu erwerben. Bersin stellt fest, dass die Halbwertszeit von Fähigkeiten heute zwischen 2,5 und 5 Jahren liegt. Wenn eine Mitarbeiterin das Gefühl hat, dass sie sich in ihrer aktuellen Rolle keine Fähigkeiten mehr aneignet, wird sie wahrscheinlich anfangen, sich nach dem nächsten Job umzusehen.

Job-Hopping hat in der Vergangenheit die Lebensläufe geschwächt, indem es dazu aufrief, die Loyalität der Arbeitnehmer in Frage zu stellen, aber jetzt scheint ein solches Verhalten den beruflichen Aufstieg zu beschleunigen. Einst von Karriereberatern, Personalvermittlern und der vorherrschenden Meinung geleitet, wurden Fachleute in der Vergangenheit dazu ermutigt, eine Erfolgsbilanz bei Beförderungen innerhalb eines einzelnen Unternehmens aufzubauen. Mit seltenen Ausnahmen erfordert eine solche Beförderung mindestens eine drei- bis fünfjährige Bindung an einen einzigen Arbeitgeber.

Als Reaktion auf diese Realität streben Mitarbeiter häufig nach besseren Lernmöglichkeiten, schnellerem Aufstieg und Gehaltserhöhungen, indem sie häufiger das Unternehmen wechseln. Wie das WSJ berichtet, ist fast jeder siebte der 6,1 Millionen arbeitslosen Amerikaner freiwillig arbeitslos, weil er eine frühere Stelle aufgegeben hat, um sich eine andere zu suchen. Ein reichhaltiger Arbeitsmarkt hat diese Arbeitslosigkeit auf fast 20-Jahres-Höchststände getrieben.

Die innovativsten Unternehmen setzen auf kürzere Beschäftigungszeiten von Mitarbeitern und ziehen oft übergroße Auswirkungen von Mitarbeitern, die ansonsten als weniger wertvoll angesehen würden. Wie der frühere Chief Talent Officer von Netflix beispielsweise in einem FastCompany-Artikel mitteilte, bauen Mitarbeiter „aufgrund der Lernkurve schneller Fähigkeiten auf, wenn sie das Unternehmen wechseln“. Ihr Rat an Unternehmen: „Betrachten Sie Mitarbeiter von Anfang an als intelligente Mitwirkende.“

Paradoxerweise kann knappe Zeit zu reichlichen Ergebnissen führen.

Mit anderen Worten, wenn sowohl Neueinstellungen als auch Unternehmen erkennen, dass die Uhr am ersten Tag tickt, werden vielleicht beide die folgenden zwei Jahre mit größerer Dringlichkeit behandeln. Paradoxerweise kann knappe Zeit zu reichlichen Ergebnissen führen.

Führende Unternehmen stellen sich auf kürzere Mitarbeiterlaufzeiten ein

Das Human Capital Institute (HCI) bringt es unverblümt auf den Punkt: „Bindung ist eine überbewertete Strategie, die den Erfolg, die Langlebigkeit und den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens in der Belegschaft gefährdet.“ Anstatt nur zu versuchen, Mitarbeiter zu halten, sollten sich Unternehmen auf die Förderung von Strategien und einer Kultur konzentrieren, die eine gemischte Belegschaft umfasst. Die gemischte Belegschaft beschäftigt traditionelle Angestellte, flexible und saisonale Arbeiter, Auftragnehmer und Freiberufler.

Die Förderung einer gemischten Belegschaft versetzt Unternehmen in die Lage, auf die kritischen Fähigkeiten zuzugreifen, die sie benötigen, um ihre Missionen zu erfüllen. Eine solche Kultur dient auch als Innovationsmotor.

PwC stellt fest, dass 76 % der CEOs besorgt sind über die Verfügbarkeit dringend benötigter digitaler Fähigkeiten in ihrer Belegschaft, und nur 26 % finden, dass es einfach ist, solche Talente anzuziehen. Dieselbe Umfrage zeigt, dass die überwiegende Mehrheit der Unternehmen auf diese Herausforderungen mit der Umsetzung von Strategien reagiert, die es ihnen ermöglichen, mehr von der neuen Talentökonomie zu erreichen. Bemerkenswerterweise gehen vier von fünf Unternehmen Partnerschaften mit externen Anbietern ein, und fast der gleiche Anteil setzt auf mobile und Remote-Arbeit.

Berücksichtigen Sie abschließend die etwas kühne Behauptung, dass langjährig beschäftigte Mitarbeiter oft die unwahrscheinlichste Quelle für innovatives Denken sind. Diesen Punkt unterstreichen Untersuchungen der Harvard Business Review (HBR) zu „analogen Feldern“, die zeigen, dass je weiter ein Mitarbeiter vom Kontext eines Zielproblems entfernt ist, desto neuartiger die Lösungen, die er sich vorstellt.

Um diese Behauptung zu veranschaulichen, verwiesen die Forscher auf das Beispiel der Anwerbung von Dachdeckern und Schlittschuhläufern, um das Problem der Zurückhaltung von Zimmerleuten beim Tragen von Sicherheitsausrüstung zu untersuchen. Skater stellten sich Lösungen vor, die viel neuartiger waren als die von Zimmerleuten. In Unternehmensumgebungen sollten Führungskräfte und Personalverantwortliche die potenziellen „Skater“ berücksichtigen – sogar ausfindig machen – und die Macht potenziell kürzerer Amtszeiten als Wettbewerbsvorteil nutzen.