Non combattere il fatturato dei dipendenti. Accettalo, adattalo e sfruttalo.

Una volta una carriera si svolgeva in una singola azienda. Mentre i titoli cambiavano e le responsabilità crescevano, i dipendenti hanno maturato un ruolo impressionante, misurando il servizio alla loro azienda in decenni. L'apice del successo professionale è stato l'ufficio d'angolo situato ordinatamente in cima a una scala aziendale chiaramente definita. Oggi, le carriere si svolgono tra funzioni, lavori e persino settori, spesso richiedendo ai lavoratori di cambiare azienda per avanzare. Di conseguenza, l'aumento del turnover dei dipendenti è diventato un sottoprodotto inevitabile del moderno percorso professionale.

L'aumento del turnover dei dipendenti è diventato un sottoprodotto inevitabile del moderno percorso professionale.

Un numero crescente di ricerche documenta i vari fattori macroeconomici, generazionali e tecnologici del mutevole panorama delle carriere. In primo piano c'è sempre la discussione sui Millenial e, più recentemente, sulla Generazione Z. I lavoratori più giovani, sebbene non meno motivati ​​dallo sviluppo professionale, ora danno la priorità a una serie diversa di obiettivi, tra cui flessibilità degli orari, formazione alla leadership e lavoro mirato che ritengono significativo. Per raggiungere questi obiettivi, i lavoratori stanno tracciando percorsi di carriera non lineari che, a loro volta, richiedono alle aziende di adeguare le aspettative.

Attrarre, acquisire e coinvolgere i migliori talenti è fondamentale per mantenere il vantaggio competitivo. Può anche essere molto costoso. Allo stesso modo, i leader delle risorse umane e aziendali hanno una spinta viscerale a mantenere le persone fantastiche quando le trovano. Per questo motivo, la retention è da tempo annoverata tra i KPI più critici per la salute di un'azienda. Tuttavia, per i motivi discussi sopra e molti altri, la fidelizzazione dei dipendenti a lungo termine sembra sempre più un compito impossibile.

Come evidenziato in un recente rapporto LinkedIn Global Recruiting Trends, il turnover dei dipendenti è più alto in ruoli prioritari come vendite, ingegneria e operazioni. Tali dipendenti di alto valore sono ricercati e spesso costretti ad andarsene. Tradizionalmente, l'idea di perdere tali dipendenti, in particolare a causa di un concorrente, poteva essere considerata solo una perdita. Tale avversione alle perdite è giustificata; l'acquisizione e l'inserimento di nuovi dipendenti sono costosi. Di conseguenza, la maggior parte delle aziende vede con dispiacere la partenza dei dipendenti, ma dovrebbero abbracciare tale comportamento come un'opportunità.

I tradizionali percorsi di carriera aziendale definivano la permanenza dei dipendenti

Una volta una carriera si svolgeva in un unico edificio. Quando un dipendente si è dimostrato, è gradualmente passata a un cubo migliore, ha acquisito più responsabilità e ha guadagnato uno stipendio più grande. Il percorso era chiaro e spesso lineare. L'apice era l'ufficio d'angolo, forse uno tra le suite executive.

Considerazioni pratiche hanno sostenuto questo percorso di carriera. Le stesse aziende hanno assunto impegni a lungo termine nei confronti dei dipendenti, fornendo spesso sicurezza sul lavoro, sostanziali benefici sanitari e pensioni. Per un giovane professionista, affidare un'intera carriera a un'unica azienda aveva un senso.

Tuttavia, il contesto aziendale è cambiato, così come la proposta per tali dipendenti. In un'era di fusioni e acquisizioni, proprietà di private equity e ridimensionamenti apparentemente pervasivi, nessun lavoro è permanentemente sicuro. Inoltre, molti vantaggi aziendali sono stati eliminati o notevolmente ridotti. Ad esempio, la partecipazione dei dipendenti a piani a benefici definiti come le pensioni è in costante calo negli ultimi 25 anni, sostituita dall'aumento dei piani a contribuzione definita come il 401(k). In una tendenza simile, i dipendenti integrano sempre più i costi sanitari.

Un'istantanea dell'ambiente aziendale in evoluzione

Mentre il rapporto tra datore di lavoro e lavoratore è sicuramente cambiato, i cambiamenti tettonici stanno influenzando anche la natura fondamentale del lavoro. Bersin di Deloitte identifica sette fattori di disturbo chiave che guidano cambiamenti e opportunità senza precedenti nel futuro del lavoro. Incombente tra questi fattori sono la natura mutevole di una carriera e l'esplosione del lavoro contingente. Le aziende che non riescono a sviluppare strategie che affrontino specificamente questi disgregatori rischiano di ostacolare l'innovazione e di limitare il loro accesso alle competenze essenziali.

La durata media di un dipendente di età inferiore ai 36 anni è di 3,2 anni. Numerose conversazioni con i responsabili delle assunzioni corroborano questa statistica, in particolare nei ruoli incentrati sulla tecnologia in cui i dirigenti riconoscono che i dipendenti sono iperconsapevoli della necessità di acquisire continuamente nuove competenze. Bersin osserva che oggi l'emivita delle competenze è compresa tra 2,5 e 5 anni. Quando un dipendente inizia a sentire che non sta più acquisendo competenze nel suo ruolo attuale, è probabile che inizi a cercare il prossimo lavoro.

Il job hopping storicamente indebolito riprende chiamando a mettere in discussione la lealtà dei lavoratori, ma ora tale comportamento sembra accelerare l'avanzamento di carriera. Una volta guidati da consulenti del lavoro, reclutatori e sentimenti prevalenti, i professionisti sono stati storicamente incoraggiati a stabilire un track record di promozioni all'interno di una singola azienda. Con rare eccezioni, tale avanzamento richiede, come minimo, un impegno da tre a cinque anni per un unico datore di lavoro.

In risposta a questa realtà, i dipendenti spesso cercano maggiori opportunità di apprendimento, una promozione più rapida e una crescita salariale cambiando società più frequentemente. Perseguendo tale opportunità, come riporta il WSJ, quasi uno su sette dei 6,1 milioni di americani disoccupati della nazione è volontariamente disoccupato, avendo lasciato una posizione precedente per cercarne un'altra. Un ricco mercato del lavoro ha portato tale disoccupazione ai massimi di quasi 20 anni.

Le aziende più innovative adottano incarichi dei dipendenti più brevi, spesso derivando un impatto fuori misura da quelli che altrimenti potrebbero essere considerati lavoratori meno preziosi. Ad esempio, come ha condiviso il precedente Chief Talent Officer di Netflix in un articolo di FastCompany, i dipendenti "acquisiscono competenze più velocemente quando cambiano azienda a causa della curva di apprendimento". Il suo consiglio alle aziende: "considera i dipendenti come contributori intelligenti fin dall'inizio".

Paradossalmente, il poco tempo può portare a risultati abbondanti.

In altre parole, se sia i nuovi assunti che le aziende riconoscono che il tempo stringe il primo giorno, forse entrambi tratteranno i due anni successivi con maggiore urgenza. Paradossalmente, il poco tempo può portare a risultati abbondanti.

Le aziende leader si stanno adattando a una permanenza più breve dei dipendenti

Lo Human Capital Institute (HCI) lo afferma senza mezzi termini: "La conservazione è una strategia sopravvalutata che mette a repentaglio il successo, la longevità e il vantaggio competitivo di un'azienda nella forza lavoro". Invece di sforzarsi esclusivamente di mantenere i dipendenti, le aziende dovrebbero concentrarsi sulla promozione di strategie e una cultura che abbracci una forza lavoro mista. La forza lavoro mista coinvolge dipendenti tradizionali, lavoratori flessibili e stagionali, appaltatori e liberi professionisti.

Coltivare una forza lavoro mista consente alle aziende di accedere alle competenze critiche di cui hanno bisogno per perseguire le loro missioni. Tale cultura funge anche da motore di innovazione.

PwC rileva che il 76% dei CEO è preoccupato per la disponibilità di competenze digitali fondamentali nella propria forza lavoro e solo il 26% ritiene che sia facile attrarre tali talenti. La stessa indagine rileva che la stragrande maggioranza delle aziende sta rispondendo a queste sfide implementando strategie che consentiranno loro di accedere maggiormente alla nuova economia dei talenti. In particolare, quattro su cinque stanno collaborando con fornitori esterni e quasi la stessa percentuale sta abbracciando il lavoro mobile e remoto.

In conclusione, considera l'idea alquanto audace che i dipendenti di lunga durata sono spesso la fonte meno probabile di pensiero innovativo. Sottolineando questo punto, la ricerca dell'Harvard Business Review (HBR) sui "campi analoghi" ha scoperto che più un lavoratore è lontano dal contesto di un problema target, più nuove sono le soluzioni che ha immaginato.

Illustrando questa affermazione, i ricercatori hanno notato l'esempio di arruolare conciatetti e pattinatori per esaminare il problema della riluttanza del falegname a indossare indumenti di sicurezza. I pattinatori immaginavano soluzioni molto più nuove di quelle adottate dai falegnami. In contesti aziendali, dirigenti e responsabili delle assunzioni dovrebbero considerare - anche cercare - i potenziali "pattinatori" e sfruttare il potere di incarichi potenzialmente più brevi come vantaggio competitivo.