لا تقاتل دوران الموظفين. قبوله وتكييفه والاستفادة منه.

كان من المعتاد أن تلعب المهنة في شركة واحدة. بينما تغيرت الألقاب ونمت المسؤوليات ، اكتسب الموظفون فترة عمل رائعة ، وقياس الخدمة المقدمة لشركاتهم على مدى عقود. كان ذروة الإنجاز المهني مكتب الزاوية الذي تم وضعه بدقة أعلى سلم مؤسسي محدد بوضوح. اليوم ، تلعب المهن عبر الوظائف والوظائف وحتى الصناعات ، وغالبًا ما تتطلب من العمال تبديل الشركات من أجل التقدم. نتيجة لذلك ، أصبحت زيادة معدل دوران الموظفين نتيجة ثانوية حتمية للمسار الوظيفي الحديث.

أصبحت زيادة معدل دوران الموظفين نتيجة ثانوية حتمية للمسار الوظيفي الحديث.

توثق مجموعة متزايدة من الأبحاث مختلف محركات الاقتصاد الكلي ، والأجيال ، والتكنولوجية للمشهد الوظيفي المتغير. دائمًا ما يكون في المقدمة مناقشة جيل الألفية ومؤخرًا جيل زد.العمال الأصغر ، على الرغم من أنهم ليسوا أقل تحفيزًا بالتطوير المهني ، إلا أنهم الآن يعطون الأولوية لمجموعة مختلفة من الأهداف ، بما في ذلك مرونة الجدول الزمني ، والتدريب على القيادة واستهداف العمل الذي يجدونها ذات مغزى. للوصول إلى هذه الأهداف ، يقوم العمال برسم مسارات وظيفية غير خطية والتي بدورها تتطلب من الشركات تكييف التوقعات.

يعد جذب أفضل المواهب واكتسابها وإشراكها أمرًا بالغ الأهمية للحفاظ على الميزة التنافسية. يمكن أن تكون باهظة الثمن أيضًا. يمتلك قادة الموارد البشرية والأعمال على حدٍ سواء دافعًا عميقًا للتمسك بالأشخاص العظماء عندما يجدونهم. لهذا السبب ، تم احتساب الاحتفاظ منذ فترة طويلة من بين مؤشرات الأداء الرئيسية الأكثر أهمية لصحة الشركة. ومع ذلك ، للأسباب التي تمت مناقشتها أعلاه وغيرها الكثير ، يبدو الاحتفاظ بالموظفين على المدى الطويل مهمة مستحيلة بشكل متزايد.

كما هو موضح في تقرير اتجاهات التوظيف العالمي الأخير على LinkedIn ، يكون معدل دوران الموظفين أعلى في الأدوار ذات الأولوية القصوى مثل المبيعات والهندسة والعمليات. يتم البحث عن هؤلاء الموظفين ذوي القيمة العالية وغالبًا ما يضطرون إلى المغادرة. تقليديًا ، لا يمكن اعتبار فكرة فقدان هؤلاء الموظفين - خاصةً لصالح أحد المنافسين - سوى خسارة. هذا النفور من الخسارة له ما يبرره ؛ اكتساب الموظفين الجدد وضمهم باهظ الثمن. نتيجة لذلك ، تنظر معظم الشركات إلى رحيل الموظفين بحنق ، لكن يجب عليهم تبني مثل هذا السلوك على أنه فرصة.

حددت المسارات المهنية التقليدية للشركات مدة عمل الموظف

كان من المعتاد أن تكون هذه المهنة تتم في مبنى واحد. عندما أثبتت موظفة نفسها ، انتقلت تدريجياً إلى مكعب أفضل واكتسبت المزيد من المسؤوليات وحصلت على راتب أكبر. كان المسار واضحًا وخطيًا في كثير من الأحيان. كان ذروته مكتب الزاوية ، وربما كان أحد الجناح التنفيذي.

دعمت الاعتبارات العملية هذا المسار الوظيفي. قدمت الشركات نفسها التزامات طويلة الأجل للموظفين ، وغالبًا ما توفر الأمن الوظيفي ، والمزايا الصحية الكبيرة والمعاشات التقاعدية. بالنسبة للمهني الشاب ، فإن الالتزام بمهنة كاملة لشركة واحدة أمر منطقي.

ومع ذلك ، فقد تغير سياق الشركة وكذلك تغير الاقتراح لمثل هؤلاء الموظفين. في عصر عمليات الاندماج والاستحواذ ، وملكية الأسهم الخاصة ، وتقليص الحجم على ما يبدو ، لا توجد وظيفة آمنة بشكل دائم. علاوة على ذلك ، تم إلغاء العديد من مزايا الشركات أو تخفيضها بشكل كبير. على سبيل المثال ، كانت مشاركة الموظف في خطط المزايا المحددة مثل المعاشات التقاعدية في انخفاض مستمر على مدار الـ 25 عامًا الماضية ، واستبدلت بظهور خطط المساهمة المحددة مثل 401 (ك). في اتجاه مماثل ، يكمل الموظفون بشكل متزايد تكاليف الرعاية الصحية الخاصة بهم.

لقطة من بيئة الشركة المتطورة

في حين أن العلاقة بين صاحب العمل والموظف قد تغيرت بالتأكيد ، فإن التحولات التكتونية تؤثر أيضًا على الطبيعة الأساسية للعمل. تحدد شركة Bersin by Deloitte سبعة عوامل معطلة رئيسية تقود التغيير غير المسبوق والفرصة في مستقبل العمل. من بين هذه العوامل التي تلوح في الأفق هي الطبيعة المتغيرة للمهنة والانفجار في العمل الجماعي. الشركات التي تفشل في تطوير الاستراتيجيات التي تعالج هذه العوامل المسببة للاضطراب على وجه التحديد تخاطر بإعاقة الابتكار وتحد من وصولها إلى المهارات التي تشتد الحاجة إليها.

متوسط ​​فترة عمل الموظف الذي يقل عمره عن 36 هو 3.2 سنة. أكدت المحادثات العديدة مع مديري التوظيف هذه الإحصائية ، لا سيما في الأدوار التي تركز على التكنولوجيا حيث يدرك المديرون أن الموظفين يدركون تمامًا الحاجة إلى اكتساب مهارات جديدة باستمرار. يلاحظ بيرسين أن نصف عمر المهارات اليوم يتراوح بين 2.5 و 5 سنوات. عندما تبدأ موظفة بالشعور بأنها لم تعد تكتسب المهارات في دورها الحالي ، فمن المرجح أن تبدأ في البحث عن الوظيفة التالية.

أضعف التنقل بين الوظائف تاريخيًا السير الذاتية من خلال الدعوة إلى التشكيك في ولاء العمال ، ولكن يبدو أن مثل هذا السلوك الآن يسرع من التقدم الوظيفي. بمجرد الاسترشاد بالمستشارين المهنيين والمجندين والمشاعر السائدة ، تم تشجيع المهنيين تاريخيًا على إنشاء سجل حافل بالترقيات داخل شركة واحدة. مع استثناء نادر ، يتطلب هذا التقدم ، على الأقل ، التزامًا من ثلاث إلى خمس سنوات لصاحب عمل واحد.

استجابة لهذا الواقع ، يسعى الموظفون غالبًا إلى فرص تعلم أكبر وترقية أسرع ونمو في الأجور عن طريق تبديل الشركات بشكل متكرر. متابعة مثل هذه الفرصة ، كما ذكرت وول ستريت جورنال ، ما يقرب من واحد من كل سبعة من أصل 6.1 مليون عاطل عن العمل في الولايات المتحدة عاطل عن العمل طواعية ، بعد أن ترك منصبًا سابقًا للبحث عن وظيفة أخرى. أدى سوق العمل الغني إلى ارتفاع معدلات البطالة إلى أعلى مستوياتها منذ 20 عامًا تقريبًا.

تتبنى الشركات الأكثر ابتكارًا فترات توظيف أقصر ، وغالبًا ما تستمد تأثيرًا ضخمًا مما يمكن اعتباره عمالًا أقل قيمة. على سبيل المثال ، كما شارك رئيس المواهب السابق في Netflix في مقال FastCompany ، فإن الموظفين "يبنون المهارات بشكل أسرع عند تغيير الشركات بسبب منحنى التعلم". نصيحتها للشركات: "انظر إلى الموظفين كمساهمين أذكياء من البداية."

ومن المفارقات أن الوقت الضيق قد يؤدي إلى نتائج وفيرة.

بعبارة أخرى ، إذا أقر كل من الموظفين الجدد والشركات بأن الساعة تدق في اليوم الأول ، فربما سيتعامل كلاهما مع السنتين التاليتين بإلحاح أكبر. ومن المفارقات أن الوقت الضيق قد يؤدي إلى نتائج وفيرة.

تتكيف الشركات الرائدة مع فترة عمل الموظفين الأقصر

يوضح معهد رأس المال البشري (HCI) الأمر بصراحة: "الاستبقاء هو استراتيجية مبالغ فيها وتهدد نجاح الشركة وطول العمر والميزة التنافسية في القوى العاملة." بدلاً من محاولة الاحتفاظ بالموظفين فقط ، يجب على الشركات التركيز على تعزيز الاستراتيجيات والثقافة التي تحتضن القوى العاملة المختلطة. تُشرك القوى العاملة المختلطة الموظفين التقليديين والعاملين المرنين والموسميين والمقاولين والعاملين لحسابهم الخاص.

تنمية القوى العاملة المختلطة للشركات للوصول إلى المهارات الأساسية التي يحتاجونها لمتابعة مهامهم. تعمل هذه الثقافة أيضًا كمحرك للابتكار.

وجدت برايس ووترهاوس كوبرز أن 76٪ من الرؤساء التنفيذيين قلقون بشأن توافر المهارات الرقمية التي تمس الحاجة إليها في القوى العاملة لديهم و 26٪ فقط يجدون أنه من السهل جذب مثل هذه المواهب. وجد الاستطلاع نفسه أن الغالبية العظمى من الشركات تستجيب لهذه التحديات من خلال تنفيذ استراتيجيات تسمح لها بالوصول إلى المزيد من اقتصاد المواهب الجديد. والجدير بالذكر أن أربعة من كل خمسة يتشاركون مع مزودين خارجيين ونفس النسبة تقريبًا تتبنى العمل المتنقل والعمل عن بُعد.

في الختام ، ضع في اعتبارك الفكرة الجريئة إلى حد ما القائلة بأن الموظفين الذين عملوا لفترة طويلة هم غالبًا أقل مصادر التفكير الابتكاري احتمالية. لتأكيد هذه النقطة ، وجدت أبحاث Harvard Business Review (HBR) حول "المجالات المماثلة" أنه كلما ابتعد العامل عن سياق المشكلة المستهدفة ، كلما كانت الحلول التي تصورها أكثر حداثة.

لتوضيح هذا التأكيد ، لاحظ الباحثون مثال تجنيد السقوف والمتزلجين لفحص مشكلة إحجام النجار عن ارتداء معدات السلامة. تصور المتزلجون حلولًا أكثر حداثة من تلك التي يتبناها النجارون. في بيئات الشركات ، يجب على المديرين التنفيذيين ومديري التوظيف النظر - حتى البحث عن - "المتزلجين" المحتملين وتسخير قوة الفترات القصيرة المحتملة كميزة تنافسية.