Não lute contra a rotatividade de funcionários. Aceite, adapte e aproveite.

Antigamente, uma carreira se desenrolava em uma única empresa. Enquanto os cargos mudavam e as responsabilidades cresciam, os funcionários acumulavam mandatos impressionantes, medindo o serviço prestado à empresa em décadas. O ápice da realização profissional era o escritório da esquina, situado perfeitamente no topo de uma escada corporativa claramente definida. Hoje, as carreiras se estendem por funções, empregos e até indústrias, muitas vezes exigindo que os trabalhadores troquem de empresa para progredir. Como resultado, o aumento da rotatividade de funcionários tornou-se um subproduto inevitável da carreira moderna.

O aumento da rotatividade de funcionários tornou-se um subproduto inevitável da carreira moderna.

Um crescente corpo de pesquisa documenta os vários fatores macroeconômicos, geracionais e tecnológicos do cenário de carreira em mudança. Na vanguarda está sempre a discussão dos Millenials e, mais recentemente, da Geração Z. Os trabalhadores mais jovens, embora não menos motivados pelo desenvolvimento profissional, agora priorizam um conjunto diferente de metas, incluindo flexibilidade de horário, treinamento de liderança e direcionamento do trabalho que consideram significativo. Para atingir esses objetivos, os trabalhadores estão traçando caminhos de carreira não lineares que, por sua vez, exigem que as empresas adaptem as expectativas.

Atrair, adquirir e engajar os melhores talentos é fundamental para manter a vantagem competitiva. Também pode ser muito caro. Tanto os líderes de RH quanto os de negócios têm um impulso visceral para manter grandes pessoas quando as encontram. Por esse motivo, a retenção tem sido contada há muito tempo entre os KPIs mais críticos da saúde de uma empresa. No entanto, pelas razões discutidas acima e muitas outras, a retenção de funcionários a longo prazo parece cada vez mais uma tarefa impossível.

Conforme destacado em um recente relatório de tendências globais de recrutamento do LinkedIn, a rotatividade de funcionários é maior em funções de alta prioridade, como vendas, engenharia e operações. Esses funcionários de alto valor são procurados e muitas vezes obrigados a sair. Tradicionalmente, a noção de perder tais funcionários - principalmente para um concorrente - só poderia ser considerada uma perda. Tal aversão à perda é justificada; a aquisição e a integração de novos funcionários são caras. Como resultado, a maioria das empresas vê a saída de funcionários com desgosto, mas deve abraçar esse comportamento como uma oportunidade.

As carreiras corporativas tradicionais definiram a permanência dos funcionários

Antigamente uma carreira se desenrolava em um único prédio. À medida que uma funcionária se provou, ela gradualmente mudou para um cubo melhor, ganhou mais responsabilidades e ganhou um salário maior. O caminho era claro e muitas vezes linear. O auge era o escritório de canto, talvez um entre a suíte executiva.

Considerações práticas apoiaram esta carreira. As próprias empresas assumiram compromissos de longo prazo com os funcionários, muitas vezes oferecendo segurança no emprego, benefícios substanciais de saúde e pensões. Para um jovem profissional, fazia sentido dedicar uma carreira inteira a uma única empresa.

No entanto, o contexto corporativo mudou e a proposta para esses funcionários também. Em uma era de fusões e aquisições, propriedade de private equity e downsizings aparentemente generalizados, nenhum emprego é permanentemente seguro. Além disso, muitos benefícios corporativos foram eliminados ou significativamente reduzidos. Por exemplo, a participação dos funcionários em planos de benefícios definidos, como pensões, vem diminuindo constantemente nos últimos 25 anos, substituída pelo aumento de planos de contribuição definida, como o 401(k). Em uma tendência semelhante, os funcionários complementam cada vez mais seus custos de saúde.

Um instantâneo do ambiente corporativo em evolução

Embora a relação entre empregador e empregado tenha certamente mudado, as mudanças tectônicas também estão afetando a natureza fundamental do trabalho. Bersin by Deloitte identifica sete disruptores-chave que impulsionam mudanças e oportunidades sem precedentes no futuro do trabalho. Entre esses fatores, destacam-se a natureza mutável de uma carreira e a explosão do trabalho contingente. As empresas que não conseguem desenvolver estratégias que abordem especificamente esses disruptores correm o risco de impedir a inovação e limitar seu acesso a habilidades extremamente necessárias.

A permanência média de um funcionário com menos de 36 anos é de 3,2 anos. Inúmeras conversas com gerentes de contratação corroboram essa estatística, principalmente em funções focadas em tecnologia, onde os gerentes reconhecem que os funcionários estão hiperconscientes da necessidade de adquirir continuamente novas habilidades. Bersin observa que hoje a meia-vida das habilidades está entre 2,5 e 5 anos. Quando um funcionário começa a sentir que não está mais adquirindo habilidades em sua função atual, é provável que comece a procurar o próximo emprego.

A troca de emprego historicamente enfraqueceu os currículos ao questionar a lealdade do trabalhador, mas agora esse comportamento parece acelerar o avanço na carreira. Uma vez orientados por conselheiros de carreira, recrutadores e sentimentos predominantes, os profissionais têm sido historicamente incentivados a estabelecer um histórico de promoções dentro de uma única empresa. Com raras exceções, esse avanço exige, no mínimo, um compromisso de três a cinco anos com um único empregador.

Em resposta a essa realidade, os funcionários costumam buscar maiores oportunidades de aprendizado, promoção mais rápida e crescimento salarial, trocando de empresa com mais frequência. Perseguindo essa oportunidade, como relata o WSJ, quase um em cada sete dos 6,1 milhões de americanos desempregados do país está voluntariamente desempregado, tendo deixado uma posição anterior para procurar outra. Um rico mercado de trabalho levou esse desemprego a níveis de quase 20 anos.

As empresas mais inovadoras adotam mandatos de funcionários mais curtos, muitas vezes derivando um impacto desproporcional de trabalhadores que poderiam ser considerados menos valiosos. Por exemplo, como o ex-diretor de talentos da Netflix compartilhou em um artigo da FastCompany, os funcionários “criam habilidades mais rapidamente ao mudar de empresa por causa da curva de aprendizado”. Seu conselho para as empresas: “veja os funcionários como colaboradores inteligentes desde o início”.

Paradoxalmente, o tempo escasso pode gerar resultados abundantes.

Em outras palavras, se tanto os novos contratados quanto as empresas reconhecerem que o relógio está correndo no primeiro dia, talvez ambos tratem os dois anos seguintes com maior urgência. Paradoxalmente, o tempo escasso pode gerar resultados abundantes.

As empresas líderes estão se adaptando a um mandato mais curto de funcionários

O Human Capital Institute (HCI) é franco: “A retenção é uma estratégia superestimada que põe em risco o sucesso, a longevidade e a vantagem competitiva de uma empresa na força de trabalho”. Em vez de se esforçar apenas para manter os funcionários, as empresas devem se concentrar em promover estratégias e uma cultura que abrace uma força de trabalho mista. A força de trabalho combinada envolve funcionários tradicionais, trabalhadores flexíveis e sazonais, contratados e freelancers.

Cultivar uma força de trabalho mista posiciona as empresas para acessar as habilidades críticas de que precisam para cumprir suas missões. Essa cultura também serve como um motor de inovação.

A PwC descobriu que 76% dos CEOs estão preocupados com a disponibilidade de habilidades digitais extremamente necessárias em suas forças de trabalho e apenas 26% acham que é fácil atrair esse talento. A mesma pesquisa conclui que a grande maioria das empresas está respondendo a esses desafios implementando estratégias que lhes permitirão acessar mais da nova economia de talentos. Notavelmente, quatro em cada cinco estão fazendo parcerias com provedores externos e quase a mesma proporção está adotando o trabalho móvel e remoto.

Para encerrar, considere a noção um tanto ousada de que funcionários de longa data costumam ser a fonte menos provável de pensamento inovador. Ressaltando esse ponto, a pesquisa da Harvard Business Review (HBR) sobre “campos análogos” descobriu que quanto mais longe um trabalhador está do contexto de um problema-alvo, mais novas são as soluções que eles imaginam.

Ilustrando essa afirmação, os pesquisadores observaram o exemplo de recrutar carpinteiros e skatistas para examinar o problema da relutância do carpinteiro em usar equipamentos de segurança. Os skatistas imaginaram soluções muito mais inovadoras do que as adotadas pelos carpinteiros. Em ambientes corporativos, executivos e gerentes de contratação devem considerar - até mesmo procurar - os potenciais "skatistas" e aproveitar o poder de mandatos potencialmente mais curtos como uma vantagem competitiva.