Jangan Melawan Perputaran Karyawan. Terima, Adaptasi, dan Manfaatkan.

Dulu karier akan dimainkan di satu perusahaan. Sementara jabatan berubah dan tanggung jawab bertambah, karyawan memperoleh masa kerja yang mengesankan, mengukur layanan kepada perusahaan mereka dalam beberapa dekade. Puncak pencapaian profesional adalah kantor pojok yang terletak rapi di puncak tangga perusahaan yang jelas. Saat ini, karier dimainkan di seluruh fungsi, pekerjaan, dan bahkan industri, seringkali mengharuskan pekerja untuk berpindah perusahaan agar dapat maju. Akibatnya, peningkatan pergantian karyawan telah menjadi produk sampingan yang tak terelakkan dari jalur karir modern.

Peningkatan pergantian karyawan telah menjadi produk sampingan yang tak terelakkan dari jalur karir modern.

Semakin banyak penelitian mendokumentasikan berbagai penggerak makroekonomi, generasi, dan teknologi dari lanskap karir yang berubah. Di garis depan selalu diskusi Milenial dan baru-baru ini Generasi Z. Pekerja yang lebih muda, sementara tidak kurang termotivasi oleh pengembangan profesional, sekarang memprioritaskan serangkaian tujuan yang berbeda, termasuk fleksibilitas jadwal, pelatihan kepemimpinan dan pekerjaan penargetan yang mereka anggap bermakna. Untuk mencapai tujuan ini, pekerja memetakan jalur karir non-linier yang, pada gilirannya, mengharuskan perusahaan untuk menyesuaikan harapan.

Menarik, memperoleh, dan melibatkan talenta terbaik sangat penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. Itu juga bisa sangat mahal. Pemimpin SDM dan bisnis sama-sama memiliki dorongan kuat untuk mempertahankan orang-orang hebat saat mereka menemukannya. Untuk alasan ini, retensi telah lama diperhitungkan di antara KPI paling kritis dari kesehatan perusahaan. Namun, untuk alasan yang dibahas di atas dan banyak lagi, retensi karyawan jangka panjang tampaknya semakin menjadi tugas yang mustahil.

Seperti yang disorot dalam laporan Tren Perekrutan Global LinkedIn baru-baru ini, pergantian karyawan tertinggi di peran prioritas utama seperti penjualan, teknik, dan operasi. Karyawan bernilai tinggi seperti itu dicari dan sering kali dipaksa untuk pergi. Secara tradisional, gagasan kehilangan karyawan seperti itu - terutama karena pesaing - hanya dapat dianggap sebagai kerugian. Penghindaran kerugian seperti itu dibenarkan; akuisisi dan orientasi karyawan baru mahal. Akibatnya, sebagian besar perusahaan memandang kepergian karyawan dengan kecewa, tetapi mereka harus menerima perilaku seperti itu sebagai peluang.

Jalur karir perusahaan tradisional menentukan masa kerja karyawan

Dulu karier dimainkan di satu gedung. Sebagai seorang karyawan membuktikan dirinya, dia secara bertahap pindah ke kubus yang lebih baik, memperoleh lebih banyak tanggung jawab dan mendapatkan gaji yang lebih besar. Jalannya jelas dan seringkali linier. Puncaknya adalah kantor pojok, mungkin salah satu di antara suite eksekutif.

Pertimbangan praktis mendukung jalur karir ini. Perusahaan sendiri membuat komitmen jangka panjang kepada karyawan, sering kali memberikan keamanan kerja, tunjangan kesehatan yang besar, dan pensiun. Untuk seorang profesional muda, melakukan seluruh karir untuk satu perusahaan masuk akal.

Namun, konteks perusahaan telah berubah dan begitu pula proposisi untuk karyawan tersebut. Di era merger dan akuisisi, kepemilikan ekuitas swasta, dan perampingan yang tampaknya meluas, tidak ada pekerjaan yang aman secara permanen. Lebih lanjut, banyak manfaat perusahaan telah dihilangkan atau dikurangi secara signifikan. Misalnya, partisipasi karyawan dalam program imbalan pasti seperti pensiun terus menurun selama 25 tahun terakhir, digantikan oleh meningkatnya program iuran pasti seperti 401(k). Dalam tren yang sama, karyawan semakin menambah biaya perawatan kesehatan mereka.

Sebuah snapshot dari lingkungan perusahaan yang berkembang

Sementara hubungan antara majikan dan karyawan pasti telah berubah, pergeseran tektonik juga mempengaruhi sifat dasar pekerjaan. Bersin by Deloitte mengidentifikasi tujuh pengganggu utama yang mendorong perubahan dan peluang yang belum pernah terjadi sebelumnya di masa depan pekerjaan. Membayang besar di antara faktor-faktor ini adalah perubahan sifat karir dan ledakan dalam pekerjaan kontingen. Perusahaan yang gagal mengembangkan strategi yang secara khusus menangani pengganggu ini berisiko menghambat inovasi dan membatasi akses mereka ke keterampilan yang sangat dibutuhkan.

Rata-rata masa kerja seorang karyawan di bawah usia 36 tahun adalah 3,2 tahun. Banyak percakapan dengan manajer perekrutan menguatkan statistik ini, terutama dalam peran yang berfokus pada teknologi di mana manajer menyadari bahwa karyawan sangat sadar akan kebutuhan untuk terus memperoleh keterampilan baru. Bersin mencatat bahwa saat ini, waktu paruh keterampilan adalah antara 2,5 dan 5 tahun. Ketika seorang karyawan mulai merasa bahwa dia tidak lagi memperoleh keterampilan dalam perannya saat ini, dia kemungkinan akan mulai mencari pekerjaan berikutnya.

Lompatan pekerjaan secara historis melemahkan resume dengan mempertanyakan loyalitas pekerja, tetapi sekarang perilaku seperti itu tampaknya mempercepat kemajuan karier. Setelah dipandu oleh konselor karir, perekrut dan sentimen yang berlaku, para profesional secara historis didorong untuk membuat rekam jejak promosi dalam satu perusahaan. Dengan pengecualian yang jarang, kemajuan seperti itu membutuhkan, minimal, komitmen tiga sampai lima tahun untuk satu majikan.

Menanggapi kenyataan ini, karyawan sering mencari peluang belajar yang lebih besar, promosi yang lebih cepat, dan pertumbuhan gaji dengan lebih sering berpindah perusahaan. Mengejar kesempatan seperti itu, seperti yang dilaporkan WSJ, hampir satu dari tujuh dari 6,1 juta orang Amerika yang menganggur secara sukarela menganggur, setelah meninggalkan posisi sebelumnya untuk mencari yang lain. Pasar kerja yang kaya telah mendorong pengangguran seperti itu ke level tertinggi hampir 20 tahun.

Perusahaan paling inovatif merangkul masa kerja karyawan yang lebih pendek, sering kali mendapatkan dampak besar dari apa yang mungkin dianggap sebagai pekerja yang kurang berharga. Misalnya, seperti yang dibagikan oleh Chief Talent Officer Netflix sebelumnya dalam artikel FastCompany, karyawan “membangun keterampilan lebih cepat saat berganti perusahaan karena kurva pembelajaran.” Sarannya kepada perusahaan: “lihat karyawan sebagai kontributor cerdas sejak awal.”

Paradoksnya, waktu yang langka dapat mendorong hasil yang melimpah.

Dengan kata lain, jika baik karyawan baru maupun perusahaan mengakui bahwa waktu terus berjalan, mungkin keduanya akan memperlakukan dua tahun berikutnya dengan urgensi yang lebih besar. Paradoksnya, waktu yang langka dapat mendorong hasil yang melimpah.

Perusahaan terkemuka beradaptasi dengan masa kerja karyawan yang lebih pendek

Human Capital Institute (HCI) terus terang mengatakan: "Retensi adalah strategi berlebihan yang membahayakan kesuksesan, umur panjang, dan keunggulan kompetitif perusahaan dalam angkatan kerja." Alih-alih berusaha hanya untuk mempertahankan karyawan, perusahaan harus fokus pada pengembangan strategi dan budaya yang merangkul tenaga kerja campuran. Tenaga kerja campuran melibatkan karyawan tradisional, pekerja fleksibel dan musiman, kontraktor, dan pekerja lepas.

Menumbuhkan tenaga kerja campuran memposisikan perusahaan untuk mengakses keterampilan penting yang mereka butuhkan untuk mengejar misi mereka. Budaya seperti itu juga berfungsi sebagai mesin inovasi.

PwC menemukan bahwa 76% CEO khawatir tentang ketersediaan keterampilan digital yang sangat dibutuhkan dalam tenaga kerja mereka dan hanya 26% yang merasa mudah untuk menarik bakat seperti itu. Survei yang sama menemukan bahwa sebagian besar perusahaan menanggapi tantangan ini dengan menerapkan strategi yang memungkinkan mereka mengakses lebih banyak ekonomi bakat baru. Khususnya, empat dari lima bermitra dengan penyedia eksternal dan proporsi yang hampir sama merangkul pekerjaan seluler dan jarak jauh.

Sebagai penutup, pertimbangkan gagasan yang agak berani bahwa karyawan dengan masa kerja lama sering kali merupakan sumber pemikiran inovatif yang paling kecil kemungkinannya. Menggarisbawahi hal ini, penelitian Harvard Business Review (HBR) tentang "bidang analog" menemukan bahwa semakin jauh seorang pekerja dari konteks masalah target, semakin baru solusi yang mereka bayangkan.

Untuk mengilustrasikan pernyataan ini, para peneliti mencatat contoh dari para pembuat atap dan skater untuk meneliti masalah keengganan tukang kayu untuk memakai perlengkapan keselamatan. Skaters membayangkan solusi yang jauh lebih baru daripada yang diadopsi oleh tukang kayu. Dalam pengaturan perusahaan, eksekutif dan manajer perekrutan harus mempertimbangkan - bahkan mencari - potensi "skater" dan memanfaatkan kekuatan masa jabatan yang berpotensi lebih pendek sebagai keunggulan kompetitif.