不要与员工流动作斗争。 接受、适应和利用它。

过去，职业生涯只能在一家公司完成。 虽然头衔发生了变化，责任也在增加，但员工的任期令人印象深刻，几十年来衡量他们对公司的服务。 专业成就的顶峰是位于明确定义的公司阶梯顶部的角落办公室。 如今，职业生涯跨越职能、工作甚至行业，通常需要员工转换公司才能取得进步。 因此，增加员工流动率已成为现代职业道路不可避免的副产品。

增加员工流动率已成为现代职业道路不可避免的副产品。

越来越多的研究记录了不断变化的职业格局的各种宏观经济、代际和技术驱动因素。 千禧一代和最近的 Z 世代的讨论始终处于最前沿。年轻工人虽然同样受到专业发展的激励，但现在优先考虑一组不同的目标，包括日程安排灵活性、领导力培训和他们认为有意义的目标工作。 为了实现这些目标，工人正在绘制非线性的职业道路，这反过来又要求公司适应期望。

吸引、获取和聘用最优秀的人才对于保持竞争优势至关重要。 它也可能非常昂贵。 人力资源和商业领袖都有一种发自内心的驱动力，即在找到优秀人才时留住他们。 出于这个原因，留存率长期以来一直被视为衡量公司健康状况的最关键 KPI 之一。 然而，由于上述原因以及更多原因，长期留住员工似乎越来越不可能完成。

正如最近的LinkedIn全球招聘趋势报告中所强调的那样，员工流动率在销售、工程和运营等最重要的职位中最高。 这样的高价值员工受到追捧，并且经常被迫离开。 传统上，失去这些员工的想法——尤其是竞争对手——只能被认为是一种损失。 这种损失厌恶是有道理的； 新员工的获取和入职成本很高。 结果，大多数公司对员工的离职感到懊恼，但他们应该将这种行为视为一个机会。

传统的企业职业道路定义了员工任期

过去，职业生涯在一栋大楼里上演。 随着一名员工证明了自己，她逐渐搬到了一个更好的立方体，承担了更多的责任并获得了更高的薪水。 路径很清晰，而且通常是线性的。 顶峰是角落办公室，也许是行政套房之一。

实际考虑支持了这条职业道路。 公司本身对员工做出长期承诺，通常会提供工作保障、可观的健康福利和养老金。 对于一个年轻的专业人​​士来说，将整个职业生涯都投入到一家公司是有意义的。

然而，企业环境发生了变化，对此类员工的主张也发生了变化。 在并购、私募股权和看似普遍的裁员时代，没有工作是永久安全的。 此外，许多企业利益已被消除或显着减少。 例如，在过去 25 年中，员工参与养老金等固定福利计划的人数一直在稳步下降，取而代之的是 401(k) 等固定缴款计划的兴起。 在类似的趋势中，员工越来越多地补充他们的医疗保健费用。

不断变化的企业环境的快照

虽然雇主和雇员之间的关系确实发生了变化，但结构性变化也在影响工作的基本性质。 德勤的 Bersin 确定了在未来工作中推动前所未有的变革和机遇的七大关键颠覆者。 这些因素中的一个重要因素是职业的不断变化的性质和临时工作的爆炸式增长。 未能制定专门针对这些破坏因素的战略的公司可能会阻碍创新并限制他们获得急需的技能。

36 岁以下雇员的平均任期为 3.2 年。 与招聘经理的大量对话证实了这一统计数据，特别是在以技术为中心的角色中，经理们认识到员工非常意识到需要不断获得新技能。 Bersin 指出，如今，技能的半衰期在 2.5 到 5 年之间。 当员工开始觉得她不再获得当前职位的技能时，她可能会开始寻找下一份工作。

跳槽历史上通过质疑员工的忠诚度来削弱简历，但现在这种行为似乎加速了职业发展。 在职业顾问、招聘人员和普遍情绪的指导下，历来鼓励专业人士在一家公司内建立晋升记录。 除了极少数例外，这种晋升至少需要对单一雇主做出三到五年的承诺。

针对这一现实，员工往往通过更频繁地更换公司来寻求更多的学习机会、更快的晋升和薪酬增长。 正如《华尔街日报》报道的那样，追求这样的机会，全国 610 万失业美国人中有近七分之一自愿失业，离开了以前的职位去寻找另一个职位。 丰富的就业市场已将此类失业率推至近 20 年来的最高水平。

最具创新精神的公司采用较短的员工任期，通常会从原本可能被认为价值较低的员工中获得巨大的影响。 例如，正如之前 Netflix 首席人才官在 FastCompany 的一篇文章中所分享的那样，员工“在更换公司时会因为学习曲线而更快地培养技能”。 她对公司的建议是：“从一开始就将员工视为聪明的贡献者。”

矛盾的是，稀缺的时间可能会带来丰硕的成果。

换句话说，如果新员工和公司都承认第一天的时间在流逝，也许双方都会更加紧迫地对待接下来的两年。 矛盾的是，稀缺的时间可能会带来丰硕的成果。

领先的公司正在适应较短的员工任期

人力资本研究所 (HCI) 直言不讳地说：“保留是一种被高估的策略，它会危及公司的成功、长寿和在劳动力中的竞争优势。” 公司不应仅仅努力留住员工，而应专注于培养战略和包容混合劳动力的文化。 混合劳动力雇佣传统员工、灵活和季节性工人、承包商和自由职业者。

培养混合劳动力使公司能够获得完成使命所需的关键技能。 这种文化也可以作为创新的引擎。

普华永道发现，76% 的 CEO 担心其员工队伍中急需的数字技能的可用性，只有 26% 的 CEO 认为吸引此类人才很容易。 同一项调查发现，绝大多数公司正在通过实施战略来应对这些挑战，使他们能够接触到更多的新人才经济。 值得注意的是，五分之四的人与外部供应商合作，几乎相同的比例正在接受移动和远程工作。

最后，考虑一个有点大胆的概念，即长期任职的员工通常是最不可能产生创新思维的来源。 强调这一点，哈佛商业评论 (HBR) 关于“类似领域”的研究发现，工人离目标问题的背景越远，他们设想的解决方案就越新颖。

为了说明这一说法，研究人员注意到招募屋顶工和溜冰者来检查木匠不愿佩戴安全装备的问题的例子。 滑冰者设想的解决方案比木匠采用的解决方案要新颖得多。 在公司环境中，高管和招聘经理应该考虑——甚至寻找——潜在的“溜冰者”，并利用潜在的较短任期的力量作为竞争优势。