Ne combattez pas le roulement du personnel. Acceptez, adaptez et exploitez-le.

Auparavant, une carrière se déroulait dans une seule entreprise. Alors que les titres changeaient et que les responsabilités augmentaient, les employés accumulaient des mandats impressionnants, mesurant le service rendu à leur entreprise depuis des décennies. Le summum de la réussite professionnelle était le bureau d'angle situé parfaitement au sommet d'une échelle d'entreprise clairement définie. Aujourd'hui, les carrières se déroulent à travers les fonctions, les emplois et même les industries, obligeant souvent les travailleurs à changer d'entreprise pour progresser. En conséquence, l'augmentation du roulement du personnel est devenue un sous-produit inévitable du cheminement de carrière moderne.

L'augmentation du roulement du personnel est devenue un sous-produit inévitable du cheminement de carrière moderne.

Un nombre croissant de recherches documente les différents moteurs macroéconomiques, générationnels et technologiques de l'évolution du paysage professionnel. Au premier plan se trouve toujours la discussion sur la génération Y et plus récemment sur la génération Z. Les travailleurs plus jeunes, bien que non moins motivés par le développement professionnel, donnent désormais la priorité à un ensemble d'objectifs différents, notamment la flexibilité des horaires, la formation au leadership et le ciblage du travail qu'ils trouvent significatif. Pour atteindre ces objectifs, les travailleurs tracent des parcours professionnels non linéaires qui, à leur tour, obligent les entreprises à adapter leurs attentes.

Attirer, acquérir et engager les meilleurs talents est essentiel pour conserver un avantage concurrentiel. Cela peut aussi être très coûteux. Les responsables des ressources humaines et des entreprises ont une volonté viscérale de conserver les personnes formidables lorsqu'elles les trouvent. Pour cette raison, la rétention a longtemps été comptée parmi les KPI les plus critiques de la santé d'une entreprise. Cependant, pour les raisons évoquées ci-dessus et bien d'autres, la rétention à long terme des employés semble de plus en plus une tâche impossible.

Comme le souligne un récent rapport sur les tendances mondiales du recrutement de LinkedIn, le taux de rotation des employés est le plus élevé dans les postes prioritaires tels que les ventes, l'ingénierie et les opérations. Ces employés de grande valeur sont recherchés et souvent contraints de partir. Traditionnellement, l'idée de perdre de tels employés - en particulier au profit d'un concurrent - ne pouvait être considérée que comme une perte. Une telle aversion aux pertes est justifiée ; l'acquisition et l'intégration de nouveaux employés coûtent cher. En conséquence, la plupart des entreprises voient le départ d'employés avec regret, mais elles devraient considérer ce comportement comme une opportunité.

Les parcours de carrière traditionnels des entreprises définissaient l'ancienneté des employés

Autrefois, une carrière se jouait dans un seul bâtiment. Au fur et à mesure qu'une employée faisait ses preuves, elle est progressivement passée à un meilleur cube, a acquis plus de responsabilités et a gagné un salaire plus important. Le chemin était clair et souvent linéaire. Le summum était le bureau d'angle, peut-être un parmi la suite exécutive.

Des considérations pratiques ont soutenu ce cheminement de carrière. Les entreprises elles-mêmes ont pris des engagements à plus long terme envers leurs employés, offrant souvent la sécurité de l'emploi, des prestations de santé substantielles et des retraites. Pour un jeune professionnel, engager toute une carrière dans une seule entreprise avait du sens.

Cependant, le contexte de l'entreprise a changé, tout comme la proposition pour ces employés. À une époque de fusions et d'acquisitions, de capital-investissement et de réductions d'effectifs apparemment omniprésentes, aucun emploi n'est définitivement sûr. En outre, de nombreux avantages sociaux ont été éliminés ou considérablement réduits. Par exemple, la participation des employés aux régimes à prestations définies tels que les pensions n'a cessé de diminuer au cours des 25 dernières années, remplacée par la montée en puissance des régimes à cotisations définies tels que le 401(k). Dans une tendance similaire, les salariés complètent de plus en plus leurs dépenses de santé.

Un aperçu de l'évolution de l'environnement de l'entreprise

Alors que la relation entre employeur et employé a certainement changé, des changements tectoniques affectent également la nature fondamentale du travail. Bersin by Deloitte identifie sept perturbateurs clés à l'origine de changements et d'opportunités sans précédent dans l'avenir du travail. Parmi ces facteurs, la nature changeante d'une carrière et l'explosion du travail occasionnel figurent au premier rang de ces facteurs. Les entreprises qui ne parviennent pas à développer des stratégies qui s'attaquent spécifiquement à ces perturbateurs risquent de freiner l'innovation et de limiter leur accès aux compétences indispensables.

L'ancienneté moyenne d'un salarié de moins de 36 ans est de 3,2 ans. De nombreuses conversations avec les responsables du recrutement corroborent cette statistique, en particulier dans les rôles axés sur la technologie où les responsables reconnaissent que les employés sont hyper conscients de la nécessité d'acquérir continuellement de nouvelles compétences. Bersin note qu'aujourd'hui, la demi-vie des compétences est comprise entre 2,5 et 5 ans. Lorsqu'un employé commence à sentir qu'il n'acquiert plus de compétences dans son rôle actuel, il est probable qu'il commence à chercher le prochain poste.

Le saut d'emploi a historiquement affaibli les CV en remettant en question la loyauté des travailleurs, mais maintenant un tel comportement semble accélérer l'avancement professionnel. Autrefois guidés par des conseillers en carrière, des recruteurs et le sentiment dominant, les professionnels ont toujours été encouragés à établir un historique de promotions au sein d'une même entreprise. À de rares exceptions près, un tel avancement nécessite, au minimum, un engagement de trois à cinq ans auprès d'un seul employeur.

En réponse à cette réalité, les employés recherchent souvent de plus grandes opportunités d'apprentissage, une promotion plus rapide et une croissance salariale en changeant d'entreprise plus fréquemment. Poursuivant une telle opportunité, comme le rapporte le WSJ, près d'un sur sept des 6,1 millions d'Américains sans emploi du pays est volontairement au chômage, ayant quitté un poste précédent pour en chercher un autre. Un marché du travail riche a poussé ce chômage à des sommets de près de 20 ans.

Les entreprises les plus innovantes adoptent des durées d'emploi plus courtes, tirant souvent un impact démesuré de ce qui pourrait autrement être considéré comme des travailleurs moins précieux. Par exemple, comme l'a expliqué l'ancien Chief Talent Officer de Netflix dans un article de FastCompany, les employés "acquièrent des compétences plus rapidement lorsqu'ils changent d'entreprise en raison de la courbe d'apprentissage". Son conseil aux entreprises : "considérez les employés comme des contributeurs intelligents dès le début".

Paradoxalement, le peu de temps peut générer des résultats abondants.

En d'autres termes, si les nouvelles recrues et les entreprises reconnaissent que l'horloge tourne le premier jour, peut-être que les deux traiteront les deux années suivantes avec une plus grande urgence. Paradoxalement, le peu de temps peut générer des résultats abondants.

Les grandes entreprises s'adaptent à des durées d'emploi plus courtes

Le Human Capital Institute (HCI) le dit sans ambages : "La rétention est une stratégie surestimée qui met en péril le succès, la longévité et l'avantage concurrentiel d'une entreprise au sein de la main-d'œuvre." Au lieu de s'efforcer uniquement de conserver leurs employés, les entreprises devraient se concentrer sur la promotion de stratégies et d'une culture qui englobent une main-d'œuvre mixte. La main-d'œuvre mixte engage des employés traditionnels, des travailleurs flexibles et saisonniers, des sous-traitants et des pigistes.

Cultiver une main-d'œuvre mixte permet aux entreprises d'accéder aux compétences essentielles dont elles ont besoin pour poursuivre leurs missions. Une telle culture sert également de moteur d'innovation.

PwC constate que 76 % des PDG sont préoccupés par la disponibilité des compétences numériques indispensables au sein de leur personnel et seulement 26 % trouvent qu'il est facile d'attirer de tels talents. La même enquête révèle que la grande majorité des entreprises répondent à ces défis en mettant en œuvre des stratégies qui leur permettront d'accéder davantage à la nouvelle économie des talents. Notamment, quatre sur cinq s'associent à des prestataires externes et presque la même proportion adopte le travail mobile et à distance.

En conclusion, considérez la notion quelque peu audacieuse selon laquelle les employés de longue date sont souvent la source la moins probable de réflexion novatrice. Soulignant ce point, la recherche de la Harvard Business Review (HBR) sur les «domaines analogues» a révélé que plus un travailleur est éloigné du contexte d'un problème cible, plus les solutions qu'il envisage sont nouvelles.

Pour illustrer cette affirmation, les chercheurs ont noté l'exemple de l'enrôlement de couvreurs et de patineurs pour examiner le problème de la réticence des menuisiers à porter des équipements de sécurité. Les patineurs envisageaient des solutions bien plus originales que celles adoptées par les menuisiers. Dans les entreprises, les cadres et les responsables du recrutement devraient envisager - voire rechercher - les « patineurs » potentiels et exploiter le pouvoir de mandats potentiellement plus courts comme un avantage concurrentiel.