従業員の離職率と戦わないでください。 それを受け入れ、適応させ、活用します。
公開: 2022-03-11かつては、1つの会社でキャリアを積むことでした。 タイトルが変更され、責任が増大する一方で、従業員は数十年で会社へのサービスを測定し、印象的な在職期間を獲得しました。 専門的な業績の頂点は、明確に定義された企業のはしごの上部にきちんと配置されたコーナーオフィスでした。 今日、キャリアは職務、仕事、さらには業界を超えて展開されており、多くの場合、昇進するために労働者は会社を切り替える必要があります。 その結果、従業員の離職率の増加は、現代のキャリアパスの必然的な副産物になっています。
従業員の離職率の増加は、現代のキャリアパスの必然的な副産物になっています。
ますます多くの研究が、変化するキャリア環境のさまざまなマクロ経済、世代、および技術の推進力を文書化しています。 常に最前線に立つのは、ミレニアル世代と最近ではZ世代の議論です。若い労働者は、専門能力開発にそれほど意欲的ではありませんが、スケジュールの柔軟性、リーダーシップトレーニング、有意義な仕事のターゲティングなど、さまざまな目標を優先しています。 これらの目標を達成するために、労働者は非線形のキャリアパスを図示しているため、企業は期待に適応する必要があります。
最高の人材を引き付け、獲得し、従事させることは、競争上の優位性を維持するために重要です。 また、非常に高額になる可能性があります。 人材育成とビジネスリーダーは同様に、優秀な人材を見つけたときにそれを保持するという内臓的な意欲を持っています。 このため、保持は企業の健全性の最も重要なKPIの1つとして長い間数えられてきました。 ただし、上記の理由やその他多くの理由から、長期的な従業員の維持はますます不可能な作業のように思われます。
最近のLinkedInGlobalRecruiting Trendsレポートで強調されているように、従業員の離職率は、セールス、エンジニアリング、運用などの最優先の役割で最も高くなっています。 そのような価値の高い従業員は求められており、しばしば辞任を余儀なくされています。 従来、このような従業員を（特に競合他社に）失うという考えは、損失としか見なされませんでした。 そのような損失回避は正当化されます。 新入社員の獲得とオンボーディングには費用がかかります。 その結果、ほとんどの企業は従業員の離職を悔やみながら見ていますが、そのような行動をチャンスとして受け入れる必要があります。
従来の企業のキャリアパスは、従業員の在職期間を定義しました
かつては、1つの建物でキャリアを積みました。 従業員が自分自身を証明するにつれて、彼女は徐々により良いキューブに移動し、より多くの責任を獲得し、より大きな給料を獲得しました。 パスは明確で、多くの場合直線的でした。 最高峰は、おそらくエグゼクティブスイートの1つであるコーナーオフィスでした。
実用的な考慮事項がこのキャリアパスをサポートしました。 企業自体が従業員に対して長期的な取り組みを行い、多くの場合、雇用の安定、実質的な健康上の利益、年金を提供しています。 若い専門家にとって、キャリア全体を1つの会社に委ねることは理にかなっています。
しかし、企業の状況は変化しており、そのような従業員に対する提案も変化しています。 合併や買収、プライベートエクイティの所有権、そして一見普及しているダウンサイジングの時代では、恒久的に安全な仕事はありません。 さらに、多くの企業利益が排除または大幅に削減されました。 たとえば、年金などの確定給付制度への従業員の参加は、過去25年間で着実に減少しており、401（k）などの確定拠出制度の台頭に取って代わられています。 同様の傾向で、従業員はますます医療費を補っています。
進化する企業環境のスナップショット
雇用主と被雇用者の関係は確かに変化していますが、地殻変動も仕事の基本的な性質に影響を与えています。 デロイトのBersinは、仕事の将来において前例のない変化と機会を推進する7つの主要な混乱要因を特定しています。 これらの要因の中で大きく迫っているのは、キャリアの性質の変化と偶発的な仕事の爆発です。 これらの混乱要因に具体的に対処する戦略を開発できない企業は、イノベーションを阻害し、非常に必要なスキルへのアクセスを制限するリスクがあります。
36歳未満の従業員の平均在職期間は3.2歳です。 特に、従業員が新しいスキルを継続的に習得する必要性を非常に認識していることをマネージャーが認識しているテクノロジーに焦点を当てた役割では、採用マネージャーとの多数の会話がこの統計を裏付けています。 Bersinは、今日、スキルの半減期は2。5年から5年の間であると述べています。 従業員が現在の役割でスキルを習得しなくなったと感じ始めると、次のギグを探し始める可能性があります。
歴史的に弱体化した職務経歴書は、労働者の忠誠心に疑問を投げかけることで再開しますが、今ではそのような行動がキャリアアップを加速させているようです。 キャリアカウンセラー、リクルーター、一般的な感情に導かれると、専門家は歴史的に単一の企業内での昇進の実績を確立するように奨励されてきました。 まれな例外を除いて、そのような進歩には、少なくとも1人の雇用主に対する3年から5年のコミットメントが必要です。
この現実に応えて、従業員は多くの場合、より頻繁に会社を切り替えることにより、より多くの学習機会、より迅速な昇進、および賃金の伸びを求めています。 WSJが報告しているように、このような機会を追求することで、米国の610万人の失業中のアメリカ人の7人に1人が自発的に失業し、別の職を探すために前職を離れました。 豊かな雇用市場により、このような失業率は20年近くの最高値に達しました。
最も革新的な企業は、より短い従業員の在職期間を採用しており、そうでなければ価値の低い労働者と見なされる可能性のあるものから大きな影響を引き出すことがよくあります。 たとえば、以前のNetflixのチーフタレントオフィサーがFastCompanyの記事で共有したように、従業員は「学習曲線のために、会社を変更するときにスキルをより速く構築します」。 彼女の企業へのアドバイス：「従業員を最初から賢い貢献者と見なしてください。」
逆説的ですが、時間の不足が豊富な結果をもたらす可能性があります。
言い換えれば、新入社員と企業の両方が、時計が初日を刻んでいることを認めた場合、おそらく両方がその後の2年間をより緊急に扱うでしょう。 逆説的ですが、時間の不足が豊富な結果をもたらす可能性があります。
大手企業は従業員の在職期間の短縮に適応しています
ヒューマンキャピタルインスティテュート（HCI）は、「保持は、企業の成功、長寿、および労働力における競争上の優位性を危うくする過大評価された戦略です」と率直に述べています。 企業は、従業員を維持するためだけに努力するのではなく、混合された労働力を受け入れる戦略と文化の育成に焦点を当てるべきです。 混合労働力は、伝統的な従業員、柔軟で季節労働者、請負業者、およびフリーランサーを従事させます。
混合労働力を育成することで、企業はミッションを遂行するために必要な重要なスキルにアクセスできるようになります。 このような文化は、イノベーションのエンジンとしても機能します。
PwCは、CEOの76％が、従業員に非常に必要なデジタルスキルが利用できることを懸念しており、そのような人材を引き付けるのは簡単だと感じているのはわずか26％です。 同じ調査によると、大多数の企業は、より多くの新しい人材経済にアクセスできるようにする戦略を実装することで、これらの課題に対応しています。 特に、5人に4人は外部プロバイダーと提携しており、ほぼ同じ割合でモバイルおよびリモートワークを採用しています。
最後に、長年の従業員が革新的な思考の源である可能性が最も低いという、やや大胆な概念を検討してください。 この点を強調して、「類似分野」に関するハーバードビジネスレビュー（HBR）の調査では、労働者が対象の問題の文脈から離れるほど、彼らが構想した解決策がより斬新であることがわかりました。
この主張を説明するために、研究者たちは、屋根葺き職人とスケーターに、大工が安全装備を着用することを躊躇する問題を調査するように依頼した例に注目しました。 スケーターは、大工が採用したソリューションよりもはるかに斬新なソリューションを想定していました。 企業環境では、経営幹部と採用マネージャーは、潜在的な「スケーター」を検討し、さらには探し出し、潜在的に短い在職期間の力を競争上の優位性として活用する必要があります。