Nu luptați împotriva fluctuației angajaților. Acceptați, adaptați și folosiți-l.

Pe vremuri, o carieră se derula la o singură firmă. În timp ce titlurile s-au schimbat și responsabilitățile au crescut, angajații au acumulat un mandat impresionant, măsurând serviciul oferit companiei lor în decenii. Punctul culminant al realizării profesionale a fost biroul din colț, situat în vârful unei scări corporative clar definite. Astăzi, carierele se desfășoară în diferite funcții, locuri de muncă și chiar industrii, deseori impunând lucrătorilor să schimbe compania pentru a avansa. Ca urmare, creșterea cifrei de afaceri a angajaților a devenit un produs secundar inevitabil al carierei moderne.

Creșterea cifrei de afaceri a angajaților a devenit un produs secundar inevitabil al carierei moderne.

Un număr tot mai mare de cercetări documentează diferiții factori macroeconomici, generaționali și tehnologici ai peisajului în schimbare a carierei. În prim-plan se află întotdeauna discuția despre Millenials și, mai recent, Generația Z. Lucrătorii mai tineri, deși nu sunt mai puțin motivați de dezvoltarea profesională, acum acordă prioritate unui set diferit de obiective, inclusiv flexibilitatea programului, formarea în conducere și direcționarea muncii pe care le consideră semnificative. Pentru a atinge aceste obiective, lucrătorii schițează căi de carieră neliniare care, la rândul lor, solicită companiilor să adapteze așteptările.

Atragerea, dobândirea și implicarea celor mai bune talente este esențială pentru menținerea avantajului competitiv. Poate fi, de asemenea, foarte scump. Liderii de resurse umane și de afaceri deopotrivă au o dorință viscerală de a se ține de oameni grozavi atunci când îi găsesc. Din acest motiv, retenția a fost de multă vreme numărată printre cei mai critici KPI pentru sănătatea unei firme. Cu toate acestea, din motivele discutate mai sus și multe altele, păstrarea pe termen lung a angajaților pare din ce în ce mai mult o sarcină imposibilă.

După cum s-a subliniat într-un raport recent LinkedIn Global Recruiting Trends, cifra de afaceri a angajaților este cea mai mare în roluri cu prioritate, cum ar fi vânzări, inginerie și operațiuni. Astfel de angajați de mare valoare sunt căutați și adesea forțați să plece. În mod tradițional, noțiunea de a pierde astfel de angajați - în special în fața unui concurent - ar putea fi considerată doar o pierdere. O astfel de aversiune la pierdere este justificată; achiziționarea și integrarea de noi angajați sunt costisitoare. Drept urmare, majoritatea companiilor privesc plecarea angajaților cu regret, dar ar trebui să accepte un astfel de comportament ca pe o oportunitate.

Căile tradiționale ale carierei corporative au definit mandatul angajaților

Pe vremuri, o carieră se desfășura într-o singură clădire. Pe măsură ce o angajată s-a dovedit, a trecut treptat la un cub mai bun, a câștigat mai multe responsabilități și a câștigat un salariu mai mare. Calea era clară și adesea liniară. Punctul culminant era biroul din colț, poate unul dintre suita executivă.

Considerații practice au susținut această carieră. Companiile însele și-au asumat angajamente pe termen lung față de angajați, oferind adesea securitatea locului de muncă, beneficii substanțiale de sănătate și pensii. Pentru un tânăr profesionist, a angaja o întreagă carieră într-o singură companie a avut sens.

Cu toate acestea, contextul corporativ s-a schimbat, la fel și propunerea pentru astfel de angajați. Într-o eră a fuziunilor și achizițiilor, a deținerii de capital privat și a reducerilor aparent omniprezente, niciun loc de muncă nu este permanent sigur. Mai mult, multe beneficii corporative au fost eliminate sau reduse semnificativ. De exemplu, participarea angajaților la planuri de beneficii determinate, cum ar fi pensiile, a scăzut constant în ultimii 25 de ani, înlocuită de creșterea planurilor de contribuții determinate, cum ar fi 401(k). Într-o tendință similară, angajații își suplimentează din ce în ce mai mult costurile de asistență medicală.

Un instantaneu al mediului corporativ în evoluție

În timp ce relația dintre angajator și angajat s-a schimbat cu siguranță, schimbările tectonice afectează și natura fundamentală a muncii. Bersin by Deloitte identifică șapte disruptori cheie care conduc schimbări și oportunități fără precedent în viitorul muncii. Printre acești factori se află natura în schimbare a unei cariere și explozia muncii contingente. Companiile care nu reușesc să dezvolte strategii care să abordeze în mod specific acești disruptori riscă să împiedice inovarea și să le limiteze accesul la competențele necesare în mod critic.

Durata medie de vechime a unui angajat cu vârsta sub 36 de ani este de 3,2 ani. Numeroase conversații cu managerii de angajare coroborează această statistică, în special în rolurile axate pe tehnologie, în care managerii recunosc că angajații sunt hiperconștienți de necesitatea de a dobândi în mod continuu noi abilități. Bersin notează că astăzi, timpul de înjumătățire al aptitudinilor este între 2,5 și 5 ani. Când un angajat începe să simtă că nu mai dobândește abilități în rolul său actual, este probabil să înceapă să caute următorul concert.

Hopping-ul de locuri de muncă a slăbit CV-urile din punct de vedere istoric, punând la îndoială loialitatea lucrătorilor, dar acum un astfel de comportament pare să accelereze avansarea în carieră. Odată ghidați de consilieri de carieră, recrutori și sentimentul predominant, profesioniștii au fost încurajați din trecut să stabilească un istoric al promovărilor în cadrul unei singure companii. Cu rare excepții, o astfel de avansare necesită, cel puțin, un angajament de trei până la cinci ani față de un singur angajator.

Ca răspuns la această realitate, angajații caută adesea oportunități de învățare mai mari, promovare mai rapidă și creșterea salariilor prin schimbarea mai frecventă a companiei. Urmărind o astfel de oportunitate, după cum raportează WSJ, aproape unul din șapte dintre cei 6,1 milioane de americani șomeri ai națiunii este șomer voluntar, după ce a părăsit o poziție anterioară pentru a-și căuta altul. O piață bogată a muncii a dus un astfel de șomaj la maxime de aproape 20 de ani.

Cele mai inovatoare companii adoptă mandate mai scurte ale angajaților, deseori având un impact nemaipomenit din ceea ce altfel ar putea fi considerați lucrători mai puțin valoroși. De exemplu, după cum a împărtășit anterior șeful Netflix Talent Officer într-un articol FastCompany, angajații „își construiesc abilitățile mai rapid atunci când își schimbă companiile din cauza curbei de învățare”. Sfatul ei pentru companii: „vedeți angajații ca contribuitori inteligenți de la început”.

Paradoxal, timpul limitat poate duce la rezultate abundente.

Cu alte cuvinte, dacă atât angajații noi, cât și companiile recunosc că ceasul trece în prima zi, poate că ambii vor trata cei doi ani care urmează cu mai multă urgență. Paradoxal, timpul limitat poate duce la rezultate abundente.

Companiile de vârf se adaptează la un mandat mai scurt al angajaților

Human Capital Institute (HCI) spune clar: „Retenția este o strategie supraevaluată care pune în pericol succesul, longevitatea și avantajul competitiv al unei companii în forța de muncă.” În loc să se străduiască doar să păstreze angajații, companiile ar trebui să se concentreze pe promovarea strategiilor și a unei culturi care să includă o forță de muncă combinată. Forța de muncă mixtă angajează angajați tradiționali, lucrători flexibili și sezonieri, antreprenori și liber profesioniști.

Cultivarea unei forțe de muncă mixte oferă companiilor să aibă acces la abilitățile critice de care au nevoie pentru a-și îndeplini misiunile. O astfel de cultură servește și ca motor al inovației.

PwC constată că 76% dintre directori executivi sunt îngrijorați de disponibilitatea competențelor digitale necesare în mod critic în forța de muncă și doar 26% consideră că este ușor să atragi astfel de talente. Același sondaj constată că marea majoritate a firmelor răspund acestor provocări prin implementarea strategiilor care le vor permite să acceseze mai mult din noua economie a talentelor. În special, patru din cinci sunt parteneri cu furnizori externi și aproape aceeași proporție adoptă munca mobilă și la distanță.

În încheiere, luați în considerare ideea oarecum îndrăzneață că angajații cu vechime în muncă sunt adesea sursa cea mai puțin probabilă de gândire inovatoare. Subliniind acest punct, cercetările Harvard Business Review (HBR) privind „domenii analoge” au descoperit că, cu cât un lucrător este mai departe de contextul unei probleme țintă, cu atât soluțiile pe care le-au imaginat sunt mai noi.

Ilustrand această afirmație, cercetătorii au remarcat exemplul de a înrola acoperișori și patinatori pentru a examina problema reticenței tâmplarilor de a purta echipament de siguranță. Patinatorii au imaginat soluții mult mai noi decât cele adoptate de dulgheri. În mediile corporative, directorii și managerii de angajare ar trebui să ia în considerare - chiar să caute - potențialii „patinatori” și să valorifice puterea unor mandate potențial mai scurte ca un avantaj competitiv.