Nie walcz z obrotem pracowników. Zaakceptuj, dostosuj i wykorzystuj to.

Kiedyś kariera rozgrywała się w jednej firmie. Podczas gdy tytuły się zmieniały, a obowiązki rosły, pracownicy zdobywali imponującą kadencję, mierząc usługi dla ich firmy przez dziesięciolecia. Szczytem osiągnięć zawodowych było narożne biuro usytuowane zgrabnie na szczycie jasno określonej drabiny korporacyjnej. Obecnie kariera obejmuje różne funkcje, stanowiska, a nawet branże, często wymagając od pracowników zmiany firmy w celu awansu. W rezultacie rosnąca rotacja pracowników stała się nieuniknionym produktem ubocznym nowoczesnej ścieżki kariery.

Rosnąca rotacja pracowników stała się nieuniknionym produktem ubocznym nowoczesnej ścieżki kariery.

Coraz więcej badań dokumentuje różne czynniki makroekonomiczne, pokoleniowe i technologiczne zmieniającego się krajobrazu kariery. Na pierwszym planie jest zawsze dyskusja Millenialsów, a ostatnio pokolenia Z. Młodsi pracownicy, choć nie mniej zmotywowani rozwojem zawodowym, teraz traktują priorytetowo inny zestaw celów, w tym elastyczność harmonogramu, szkolenie liderów i ukierunkowanie pracy, która jest dla nich znacząca. Aby osiągnąć te cele, pracownicy wytyczają nieliniowe ścieżki kariery, co z kolei wymaga od firm dostosowania oczekiwań.

Przyciąganie, pozyskiwanie i angażowanie najlepszych talentów ma kluczowe znaczenie dla utrzymania przewagi konkurencyjnej. Może być też bardzo drogi. Zarówno liderzy HR, jak i liderzy biznesu mają instynktowne dążenie do zatrzymania wspaniałych ludzi, gdy ich znajdą. Z tego powodu retencja od dawna zaliczana jest do najważniejszych wskaźników KPI dotyczących kondycji firmy. Jednak z powodów omówionych powyżej i wielu innych, długoterminowe zatrzymanie pracowników coraz częściej wydaje się zadaniem niewykonalnym.

Jak podkreślono w niedawnym raporcie LinkedIn Global Recruiting Trends, rotacja pracowników jest najwyższa na stanowiskach o najwyższym priorytecie, takich jak sprzedaż, inżynieria i operacje. Tacy wartościowi pracownicy są poszukiwani i często zmuszani do odejścia. Tradycyjnie pojęcie utraty takich pracowników – w szczególności na rzecz konkurencji – można było uznać jedynie za stratę. Taka niechęć do straty jest uzasadniona; pozyskiwanie i wdrażanie nowych pracowników jest kosztowne. W rezultacie większość firm z rozczarowaniem patrzy na odejście pracowników, ale powinny traktować takie zachowanie jako szansę.

Tradycyjne ścieżki kariery korporacyjnej określały staż pracy

Kiedyś kariera rozgrywała się w jednym budynku. Jak udowodniła sobie pracownica, stopniowo przeniosła się do lepszej kostki, zyskała więcej obowiązków i zarobiła większą pensję. Ścieżka była jasna i często liniowa. Na szczycie znajdowało się biuro narożne, być może jedno z gabinetów kierowniczych.

Względy praktyczne wspierały tę ścieżkę kariery. Firmy same podejmowały długoterminowe zobowiązania wobec pracowników, często zapewniając bezpieczeństwo pracy, znaczne świadczenia zdrowotne i emerytury. Dla młodego profesjonalisty, zaangażowanie całej kariery w jedną firmę miało sens.

Zmienił się jednak kontekst korporacyjny, podobnie jak propozycja dla takich pracowników. W dobie fuzji i przejęć, własności private equity i pozornie wszechobecnych redukcji zatrudnienia żadna praca nie jest trwale bezpieczna. Co więcej, wiele korzyści korporacyjnych zostało wyeliminowanych lub znacznie zredukowanych. Na przykład udział pracowników w programach określonych świadczeń, takich jak emerytury, stale spadał w ciągu ostatnich 25 lat, zastąpiony przez wzrost programów określonych składek, takich jak 401(k). W podobnym trendzie pracownicy coraz częściej uzupełniają koszty opieki zdrowotnej.

Migawka rozwijającego się środowiska korporacyjnego

O ile z pewnością zmieniły się relacje między pracodawcą a pracownikiem, o tyle przesunięcia tektoniczne wpływają również na fundamentalny charakter pracy. Bersin by Deloitte identyfikuje siedem kluczowych czynników zakłócających bezprecedensowe zmiany i możliwości w przyszłej pracy. Wśród tych czynników na pierwszy plan wysuwa się zmieniający się charakter kariery i eksplozja pracy dorywczej. Firmy, które nie opracują strategii, które konkretnie odnoszą się do tych czynników zakłócających, ryzykują zahamowanie innowacji i ograniczenie dostępu do krytycznie potrzebnych umiejętności.

Przeciętny staż pracy pracownika poniżej 36 roku życia wynosi 3,2 roku. Liczne rozmowy z menedżerami ds. rekrutacji potwierdzają tę statystykę, szczególnie w przypadku ról skoncentrowanych na technologii, w których menedżerowie dostrzegają, że pracownicy są bardzo świadomi potrzeby ciągłego zdobywania nowych umiejętności. Bersin zauważa, że ​​obecnie okres półtrwania umiejętności wynosi od 2,5 do 5 lat. Kiedy pracownik zaczyna czuć, że nie nabywa już umiejętności w swojej obecnej roli, prawdopodobnie zacznie szukać następnego występu.

Historycznie skakanie do pracy osłabiało wznowienia, wzywając do kwestionowania lojalności pracowników, ale teraz takie zachowanie wydaje się przyspieszać rozwój kariery. Kierując się doradcami zawodowymi, rekruterami i panującymi nastrojami, profesjonaliści byli historycznie zachęcani do tworzenia historii awansów w ramach jednej firmy. Z rzadkimi wyjątkami, taki awans wymaga co najmniej od trzech do pięciu lat zaangażowania u jednego pracodawcy.

W odpowiedzi na tę rzeczywistość pracownicy często poszukują większych możliwości uczenia się, szybszego awansu i wzrostu płac poprzez częstszą zmianę firmy. Korzystając z takiej możliwości, jak donosi WSJ, prawie co siódmy z 6,1 miliona bezrobotnych Amerykanów w kraju jest dobrowolnie bezrobotny, ponieważ opuścił poprzednią pozycję, aby poszukać innej. Bogaty rynek pracy doprowadził takie bezrobocie do prawie 20-letniego maksimum.

Najbardziej innowacyjne firmy stosują krótsze staże pracy, często czerpiąc ogromny wpływ z mniej wartościowych pracowników. Na przykład, jak wcześniej powiedział Netflix Chief Talent Officer w artykule FastCompany, pracownicy „szybciej budują umiejętności podczas zmiany firmy ze względu na krzywą uczenia się”. Jej rada dla firm: „od początku postrzegaj pracowników jako mądrych współpracowników”.

Paradoksalnie, brak czasu może przynieść obfite rezultaty.

Innymi słowy, jeśli zarówno nowi pracownicy, jak i firmy przyznają, że zegar tyka pierwszego dnia, być może obaj zajmą się kolejnymi dwoma latami z większą pilnością. Paradoksalnie, brak czasu może przynieść obfite rezultaty.

Wiodące firmy dostosowują się do krótszego stażu pracy

Human Capital Institute (HCI) ujmuje to wprost: „Zatrzymanie to przereklamowana strategia, która zagraża sukcesowi firmy, jej długowieczności i przewadze konkurencyjnej wśród pracowników”. Zamiast dążyć wyłącznie do zatrzymania pracowników, firmy powinny skupić się na wspieraniu strategii i kultury obejmującej mieszaną siłę roboczą. Mieszana siła robocza zatrudnia tradycyjnych pracowników, pracowników elastycznych i sezonowych, wykonawców i freelancerów.

Kultywowanie mieszanej siły roboczej umożliwia firmom dostęp do kluczowych umiejętności potrzebnych do realizacji ich misji. Taka kultura służy również jako motor innowacji.

PwC stwierdza, że ​​76% prezesów jest zaniepokojonych dostępnością krytycznie potrzebnych umiejętności cyfrowych wśród swoich pracowników, a tylko 26% uważa, że ​​łatwo jest przyciągnąć takie talenty. Z tego samego badania wynika, że ​​zdecydowana większość firm odpowiada na te wyzwania, wdrażając strategie, które pozwolą im uzyskać większy dostęp do nowej gospodarki talentów. Warto zauważyć, że czterech na pięciu współpracuje z dostawcami zewnętrznymi, a prawie taki sam odsetek wybiera pracę mobilną i zdalną.

Na zakończenie rozważ nieco śmiałe stwierdzenie, że długoletni pracownicy są często najmniej prawdopodobnym źródłem innowacyjnego myślenia. Podkreślając ten punkt, badanie przeprowadzone przez Harvard Business Review (HBR) dotyczące „podobnych pól” wykazało, że im dalej pracownik znajduje się w kontekście docelowego problemu, tym bardziej nowatorskie są przewidywane przez niego rozwiązania.

Ilustrując to stwierdzenie, badacze zwrócili uwagę na przykład angażowania dekarzy i łyżwiarzy do zbadania problemu niechęci stolarzy do noszenia odzieży ochronnej. Łyżwiarze wyobrażali sobie rozwiązania o wiele bardziej nowatorskie niż te przyjęte przez stolarzy. W środowisku korporacyjnym dyrektorzy i menedżerowie ds. Rekrutacji powinni wziąć pod uwagę, a nawet wyszukać, potencjalnych „skejterów” i wykorzystać moc potencjalnie krótszych etatów jako przewagi konkurencyjnej.