No luche contra la rotación de empleados. Acéptalo, adáptalo y aprovéchalo.

Solía ​​ser que una carrera se desarrollaría en una sola empresa. Si bien los títulos cambiaron y las responsabilidades crecieron, los empleados acumularon una permanencia impresionante, midiendo el servicio a su empresa en décadas. El pináculo de los logros profesionales era la oficina de la esquina situada en la parte superior de una escalera corporativa claramente definida. Hoy en día, las carreras se desarrollan a través de funciones, trabajos e incluso industrias, lo que a menudo requiere que los trabajadores cambien de empresa para poder avanzar. Como resultado, el aumento de la rotación de empleados se ha convertido en un subproducto inevitable de la carrera profesional moderna.

El aumento de la rotación de empleados se ha convertido en un subproducto inevitable de la trayectoria profesional moderna.

Un creciente cuerpo de investigación documenta los diversos impulsores macroeconómicos, generacionales y tecnológicos del panorama profesional cambiante. A la vanguardia siempre está la discusión sobre los Millenials y, más recientemente, sobre la Generación Z. Los trabajadores más jóvenes, aunque no están menos motivados por el desarrollo profesional, ahora priorizan un conjunto diferente de objetivos, que incluyen la flexibilidad de horarios, la capacitación en liderazgo y la selección de trabajos que consideren significativos. Para alcanzar estos objetivos, los trabajadores están trazando trayectorias profesionales no lineales que, a su vez, requieren que las empresas adapten las expectativas.

Atraer, adquirir y contratar a los mejores talentos es fundamental para mantener la ventaja competitiva. También puede ser muy costoso. Tanto los líderes de recursos humanos como los de negocios tienen un impulso visceral para aferrarse a grandes personas cuando las encuentran. Por esta razón, la retención se ha contado durante mucho tiempo entre los KPI más críticos de la salud de una empresa. Sin embargo, por las razones discutidas anteriormente y muchas más, la retención de empleados a largo plazo parece cada vez más una tarea imposible.

Como se destaca en un informe reciente de LinkedIn Global Recruiting Trends, la rotación de empleados es más alta en los roles de máxima prioridad, como ventas, ingeniería y operaciones. Estos empleados de alto valor son buscados y, a menudo, se ven obligados a irse. Tradicionalmente, la noción de perder tales empleados, en particular frente a un competidor, solo podía considerarse una pérdida. Tal aversión a la pérdida está justificada; La adquisición y la incorporación de nuevos empleados son costosas. Como resultado, la mayoría de las empresas ven con disgusto la partida de los empleados, pero deberían aceptar ese comportamiento como una oportunidad.

Las trayectorias profesionales corporativas tradicionales definieron la permanencia de los empleados

Solía ​​ser que una carrera se desarrollaba en un solo edificio. A medida que una empleada demostró su valía, gradualmente se trasladó a un cubo mejor, asumió más responsabilidades y ganó un cheque de pago más grande. El camino era claro ya menudo lineal. El pináculo era la oficina de la esquina, quizás una entre la suite ejecutiva.

Las consideraciones prácticas respaldaron esta trayectoria profesional. Las propias empresas asumieron compromisos a más largo plazo con los empleados, a menudo brindando seguridad laboral, beneficios de salud sustanciales y pensiones. Para un joven profesional, comprometer toda una carrera en una sola empresa tenía sentido.

Sin embargo, el contexto corporativo ha cambiado y también lo ha hecho la propuesta para dichos empleados. En una era de fusiones y adquisiciones, propiedad de capital privado y reducciones de personal aparentemente generalizadas, ningún trabajo está permanentemente seguro. Además, muchos beneficios corporativos han sido eliminados o reducidos significativamente. Por ejemplo, la participación de los empleados en los planes de beneficios definidos, como las pensiones, ha disminuido constantemente durante los últimos 25 años, reemplazada por el aumento de los planes de contribuciones definidas, como el 401 (k). En una tendencia similar, los empleados complementan cada vez más sus costos de atención médica.

Una instantánea de la evolución del entorno empresarial

Si bien la relación entre empleador y empleado seguramente ha cambiado, los cambios tectónicos también están afectando la naturaleza fundamental del trabajo. Bersin by Deloitte identifica siete disruptores clave que impulsan cambios y oportunidades sin precedentes en el futuro del trabajo. Entre estos factores se destacan la naturaleza cambiante de una carrera y la explosión del trabajo eventual. Las empresas que no desarrollen estrategias que aborden específicamente estos disruptores corren el riesgo de obstaculizar la innovación y limitar su acceso a las habilidades que se necesitan de manera crítica.

La antigüedad media de un empleado menor de 36 años es de 3,2 años. Numerosas conversaciones con gerentes de contratación corroboran esta estadística, particularmente en roles centrados en la tecnología donde los gerentes reconocen que los empleados son hiperconscientes de la necesidad de adquirir continuamente nuevas habilidades. Bersin señala que hoy en día, la vida media de las habilidades es de entre 2,5 y 5 años. Cuando un empleado comienza a sentir que ya no está adquiriendo habilidades en su rol actual, es probable que comience a buscar el próximo trabajo.

Históricamente, el cambio de trabajo debilitó los currículos al cuestionar la lealtad de los trabajadores, pero ahora ese comportamiento parece acelerar el avance profesional. Una vez guiados por consejeros de carrera, reclutadores y el sentimiento predominante, históricamente se ha alentado a los profesionales a establecer un historial de promociones dentro de una sola empresa. Con raras excepciones, dicho avance requiere, como mínimo, un compromiso de tres a cinco años con un solo empleador.

En respuesta a esta realidad, los empleados a menudo buscan mayores oportunidades de aprendizaje, una promoción más rápida y un crecimiento salarial cambiando de empresa con más frecuencia. Persiguiendo esa oportunidad, como informa el WSJ, casi uno de cada siete de los 6,1 millones de estadounidenses desempleados del país está voluntariamente desempleado, habiendo dejado un puesto anterior para buscar otro. Un rico mercado laboral ha llevado tal desempleo a máximos de casi 20 años.

Las empresas más innovadoras adoptan períodos de permanencia más cortos en los empleados, lo que a menudo genera un impacto descomunal en lo que de otro modo se consideraría trabajadores menos valiosos. Por ejemplo, como compartió el director de talentos anterior de Netflix en un artículo de FastCompany, los empleados "desarrollan habilidades más rápido cuando cambian de empresa debido a la curva de aprendizaje". Su consejo para las empresas: “ver a los empleados como colaboradores inteligentes desde el principio”.

Paradójicamente, el tiempo escaso puede generar resultados abundantes.

En otras palabras, si tanto los nuevos empleados como las empresas reconocen que el reloj corre desde el primer día, tal vez ambos traten los próximos dos años con mayor urgencia. Paradójicamente, el tiempo escaso puede generar resultados abundantes.

Las empresas líderes se están adaptando a una permanencia más corta de los empleados

El Human Capital Institute (HCI) lo dice sin rodeos: "La retención es una estrategia sobrevalorada que pone en peligro el éxito, la longevidad y la ventaja competitiva de una empresa en la fuerza laboral". En lugar de esforzarse únicamente por mantener a los empleados, las empresas deben centrarse en fomentar estrategias y una cultura que abarque una fuerza laboral mixta. La fuerza de trabajo mixta involucra a empleados tradicionales, trabajadores flexibles y de temporada, contratistas y autónomos.

Cultivar una fuerza laboral mixta posiciona a las empresas para acceder a las habilidades críticas que requieren para cumplir con sus misiones. Tal cultura también sirve como motor de innovación.

PwC encuentra que el 76 % de los directores ejecutivos están preocupados por la disponibilidad de las habilidades digitales que se necesitan de manera crítica en su fuerza laboral y solo el 26 % considera que es fácil atraer dicho talento. La misma encuesta encuentra que la gran mayoría de las empresas están respondiendo a estos desafíos implementando estrategias que les permitirán acceder más a la nueva economía del talento. En particular, cuatro de cada cinco se están asociando con proveedores externos y casi la misma proporción está adoptando el trabajo móvil y remoto.

Para terminar, considere la noción un tanto audaz de que los empleados con más antigüedad suelen ser la fuente menos probable de pensamiento innovador. Subrayando este punto, la investigación de Harvard Business Review (HBR) sobre "campos análogos" encontró que cuanto más lejos está un trabajador del contexto de un problema objetivo, más novedosas son las soluciones que imagina.

Para ilustrar esta afirmación, los investigadores notaron el ejemplo de reclutar techadores y patinadores para examinar el problema de la renuencia de los carpinteros a usar equipo de seguridad. Los patinadores imaginaron soluciones mucho más novedosas que las adoptadas por los carpinteros. En entornos corporativos, los ejecutivos y los gerentes de contratación deben considerar, incluso buscar, a los "patinadores" potenciales y aprovechar el poder de permanencias potencialmente más cortas como una ventaja competitiva.