Не боритесь с текучестью кадров. Примите, адаптируйте и используйте.

Раньше считалось, что карьера разыгрывается в одной фирме. В то время как должности менялись, а обязанности росли, сотрудники накапливали внушительный срок пребывания в должности, измеряя службу своей компании десятилетиями. Вершиной профессиональных достижений был угловой офис, аккуратно расположенный на вершине четко очерченной корпоративной лестницы. Сегодня карьера проявляется в разных функциях, должностях и даже отраслях, часто требуя, чтобы работники переходили из одной компании в другую, чтобы продвигаться вперед. В результате увеличение текучести кадров стало неизбежным побочным продуктом современной карьеры.

Увеличение текучести кадров стало неизбежным побочным продуктом современной карьеры.

Растущее количество исследований документирует различные макроэкономические, поколенческие и технологические факторы меняющегося ландшафта карьеры. В центре внимания всегда находится обсуждение миллениалов и, в последнее время, поколения Z. Молодые работники, не менее мотивированные профессиональным развитием, теперь отдают приоритет другому набору целей, включая гибкий график, обучение лидерству и целевую работу, которую они считают значимой. Для достижения этих целей работники выбирают нелинейный карьерный путь, который, в свою очередь, требует от компаний адаптации ожиданий.

Привлечение, приобретение и использование лучших талантов имеет решающее значение для сохранения конкурентного преимущества. Это также может быть очень дорого. И HR, и бизнес-лидеры одинаково инстинктивно удерживают замечательных людей, когда они их находят. По этой причине удержание долгое время считалось одним из наиболее важных KPI здоровья фирмы. Однако по причинам, рассмотренным выше и многим другим, долгосрочное удержание сотрудников все чаще кажется невыполнимой задачей.

Как подчеркивается в недавнем отчете LinkedIn Global Recruiting Trends, текучесть кадров выше всего на таких приоритетных должностях, как продажи, проектирование и эксплуатация. Такие ценные сотрудники востребованы и часто вынуждены увольняться. Традиционно потеря таких сотрудников, особенно из-за конкурента, могла считаться только потерей. Такое неприятие потерь оправдано; привлечение и адаптация новых сотрудников обходятся дорого. В результате большинство компаний с огорчением относятся к увольнению сотрудников, но они должны воспринимать такое поведение как возможность.

Традиционные корпоративные карьерные пути определяют срок пребывания сотрудников в должности

Раньше считалось, что карьера разыгрывается в одном здании. Как зарекомендовала себя сотрудница, она постепенно перешла на более качественный куб, получила больше обязанностей и стала получать большую зарплату. Путь был ясен и часто прямолинеен. Вершиной был угловой офис, возможно, один из кабинетов руководителей.

Практические соображения поддержали этот карьерный путь. Сами компании брали на себя долгосрочные обязательства перед сотрудниками, часто предоставляя гарантии занятости, существенные медицинские льготы и пенсии. Для молодого специалиста имело смысл посвятить всю карьеру одной компании.

Однако корпоративный контекст изменился, как и предложение для таких сотрудников. В эпоху слияний и поглощений, частной собственности и повсеместных сокращений ни одна работа не может быть гарантирована на постоянной основе. Кроме того, многие корпоративные льготы были отменены или значительно сокращены. Например, участие сотрудников в планах с установленными выплатами, таких как пенсии, за последние 25 лет неуклонно снижалось, уступая место планам с установленными взносами, таким как 401(k). В соответствии с аналогичной тенденцией сотрудники все чаще дополняют свои расходы на здравоохранение.

Моментальный снимок развивающейся корпоративной среды

В то время как отношения между работодателем и работником, безусловно, изменились, тектонические сдвиги также влияют на фундаментальный характер работы. Bersin by Deloitte выделяет семь ключевых прорывных факторов, обеспечивающих беспрецедентные изменения и открывающих новые возможности для работы в будущем. Среди этих факторов на первый план вырисовываются меняющийся характер карьеры и бурный рост условной работы. Компании, которые не разрабатывают стратегии, конкретно направленные на борьбу с этими революционными факторами, рискуют затормозить инновации и ограничить их доступ к критически необходимым навыкам.

Средний стаж работника в возрасте до 36 лет составляет 3,2 года. Многочисленные беседы с менеджерами по найму подтверждают эту статистику, особенно на должностях, ориентированных на технологии, когда менеджеры признают, что сотрудники прекрасно осознают необходимость постоянного приобретения новых навыков. Берсин отмечает, что сегодня период полураспада навыков составляет от 2,5 до 5 лет. Когда сотрудник начинает чувствовать, что он больше не приобретает навыков в своей текущей роли, он, скорее всего, начнет искать следующую работу.

Смена работы исторически ослабляла резюме, ставя под сомнение лояльность работников, но теперь такое поведение, похоже, ускоряет продвижение по службе. Когда-то руководствуясь консультантами по вопросам карьеры, рекрутерами и преобладающими настроениями, профессионалов исторически поощряли создавать послужной список продвижения по службе в рамках одной компании. За редким исключением, такое продвижение требует, как минимум, от трех до пяти лет работы у одного работодателя.

В ответ на эту реальность сотрудники часто ищут более широкие возможности для обучения, более быстрого продвижения по службе и роста заработной платы, чаще меняя компанию. Преследуя такую ​​возможность, как сообщает WSJ, почти каждый седьмой из 6,1 миллиона безработных американцев стал безработным добровольно, оставив предыдущую работу в поисках другой. Богатый рынок труда привел такую ​​безработицу к почти 20-летнему максимуму.

Самые инновационные компании используют более короткие сроки пребывания сотрудников, часто получая чрезмерное влияние от тех, кого в противном случае можно было бы считать менее ценными работниками. Например, как поделился в статье для FastCompany предыдущий руководитель отдела кадров Netflix, сотрудники «быстрее приобретают навыки при смене компании из-за кривой обучения». Ее совет компаниям: «С самого начала рассматривайте сотрудников как умных участников».

Как это ни парадоксально, скудное время может привести к обильным результатам.

Другими словами, если и новые сотрудники, и компании признают, что часы тикают с первого дня, возможно, и те, и другие будут относиться к следующим двум годам с большей срочностью. Как это ни парадоксально, скудное время может привести к обильным результатам.

Ведущие компании адаптируются к сокращению срока пребывания сотрудников в должности

Институт человеческого капитала (HCI) прямо говорит об этом: «Удержание — это переоцененная стратегия, которая ставит под угрозу успех компании, ее долговечность и конкурентное преимущество в рабочей силе». Вместо того, чтобы пытаться удержать только сотрудников, компании должны сосредоточиться на развитии стратегий и культуры, которые охватывают смешанную рабочую силу. Смешанная рабочая сила включает традиционных сотрудников, гибких и сезонных работников, подрядчиков и фрилансеров.

Развитие смешанной рабочей силы позволяет компаниям получить доступ к критически важным навыкам, необходимым им для выполнения своих задач. Такая культура также служит двигателем инноваций.

PwC считает, что 76% руководителей обеспокоены наличием у своих сотрудников крайне необходимых цифровых навыков, и только 26% считают, что такие таланты легко привлечь. Тот же опрос показывает, что подавляющее большинство фирм реагируют на эти вызовы, внедряя стратегии, которые позволят им получить доступ к большей части новой экономики талантов. Примечательно, что четыре из пяти сотрудничают с внешними поставщиками, и почти столько же используют мобильную и удаленную работу.

В заключение рассмотрим несколько смелое мнение о том, что сотрудники с длительным стажем часто являются наименее вероятным источником новаторского мышления. Подчеркивая этот момент, исследование Harvard Business Review (HBR) по «аналогичным областям» показало, что чем дальше работник находится от контекста целевой проблемы, тем более новаторские решения он представляет.

Иллюстрируя это утверждение, исследователи привели пример привлечения кровельщиков и конькобежцев для изучения проблемы нежелания плотников носить защитное снаряжение. Конькобежцы представляли себе решения гораздо более оригинальные, чем те, которые применяли плотники. В корпоративных условиях руководители и менеджеры по найму должны рассматривать и даже искать потенциальных «фигуристов» и использовать силу потенциально более коротких сроков пребывания в качестве конкурентного преимущества.