직원 이직률과 싸우지 마십시오. 그것을 받아들이고, 적응하고, 활용하십시오.

예전에는 한 회사에서 경력을 쌓을 수 있었습니다. 직함이 바뀌고 책임이 커지는 동안 직원들은 인상적인 재직 기간을 얻었으며 수십 년 동안 회사에 대한 서비스를 측정했습니다. 직업적 성취의 절정은 명확하게 정의된 기업 사다리의 맨 위에 깔끔하게 자리 잡은 모퉁이 사무실이었습니다. 오늘날 경력은 기능, 직업, 심지어 산업 전반에 걸쳐 진행되며 종종 직원이 승진하기 위해 회사를 전환해야 합니다. 결과적으로 직원 이직률의 증가는 현대 경력 경로의 불가피한 부산물이 되었습니다.

직원 이직률의 증가는 현대 경력 경로의 불가피한 부산물이 되었습니다.

점점 더 많은 연구에서 변화하는 경력 환경의 다양한 거시경제적, 세대적, 기술적 동인을 문서화하고 있습니다. 맨 앞자리에는 항상 밀레니얼 세대와 최근에는 Z세대에 대한 논의가 있습니다. 젊은 근로자들은 전문성 개발에 대한 동기 부여를 덜 받았지만 이제 일정 유연성, 리더십 교육 및 의미 있다고 생각하는 작업 대상 지정을 포함하여 다양한 목표를 우선시합니다. 이러한 목표를 달성하기 위해 근로자는 비선형 경력 경로를 계획하고 있으며, 이는 기업이 기대치를 조정하도록 요구합니다.

최고의 인재를 유치, 획득 및 참여시키는 것은 경쟁 우위를 유지하는 데 매우 중요합니다. 그것은 또한 매우 비쌀 수 있습니다. HR과 비즈니스 리더는 모두 훌륭한 사람을 찾았을 때 붙잡으려는 본능적인 충동을 가지고 있습니다. 이러한 이유로 리텐션은 오랫동안 회사 건강의 가장 중요한 KPI 중 하나로 간주되어 왔습니다. 그러나 위에서 논의한 이유와 더 많은 이유로 인해 장기 직원 유지는 점점 더 불가능한 작업으로 보입니다.

최근 LinkedIn 글로벌 채용 동향 보고서에서 강조한 바와 같이 직원 이직률은 영업, 엔지니어링 및 운영과 같은 최우선 순위 역할에서 가장 높습니다. 그러한 가치가 높은 직원을 구하고 종종 강제로 퇴사해야 합니다. 전통적으로 그러한 직원을 특히 경쟁자에게 잃는다는 개념은 손실로 간주될 수 있었습니다. 그러한 손실 회피는 정당화됩니다. 신규 직원 확보 및 온보딩 비용이 많이 듭니다. 결과적으로 대부분의 기업은 직원의 퇴사를 안타까운 마음으로 바라보지만 그러한 행동을 기회로 받아들여야 합니다.

전통적인 기업 경력 경로 정의 직원 근속 기간

예전에는 한 건물에서 경력을 쌓았습니다. 직원이 자신을 증명해 보이면서 점차 더 나은 큐브로 옮겨갔고 더 많은 책임을 맡았고 더 많은 급여를 받았습니다. 경로는 명확하고 종종 선형이었습니다. 정점은 아마도 중역 스위트룸 중 하나인 모퉁이 사무실이었습니다.

실용적인 고려 사항이 이 경력 경로를 지원했습니다. 회사 자체가 직원들에게 장기적인 약속을 했으며, 종종 직업 안정성, 상당한 의료 혜택 및 연금을 제공했습니다. 젊은 전문가에게는 전체 경력을 단일 회사에 전념하는 것이 합리적이었습니다.

그러나 기업의 맥락이 바뀌었고 그러한 직원에 대한 제안도 바뀌었습니다. 인수합병, 사모펀드 소유, 만연해 보이는 규모 축소의 시대에 영구적으로 안전한 직업은 없습니다. 또한 많은 기업 혜택이 제거되거나 크게 감소했습니다. 예를 들어, 연금과 같은 확정 급여 제도에 대한 직원 참여는 지난 25년 동안 꾸준히 감소했지만 401(k)와 같은 확정 기여 제도의 증가로 대체되었습니다. 비슷한 추세로 직원들은 점점 더 의료비를 보충하고 있습니다.

진화하는 기업 환경의 스냅샷

고용주와 고용인의 관계가 확실히 바뀌었지만 구조적 변화도 노동의 근본적인 성격에 영향을 미치고 있습니다. Bersin by Deloitte는 업무의 미래에서 전례 없는 변화와 기회를 주도하는 7가지 핵심 파괴자를 식별합니다. 이러한 요인들 중에서 가장 크게 부각되고 있는 것은 경력의 변화하는 성격과 비정규직의 폭발적인 증가입니다. 이러한 파괴적 요인을 구체적으로 해결하는 전략을 개발하지 못하는 회사는 혁신을 방해하고 중요하게 필요한 기술에 대한 액세스를 제한할 위험이 있습니다.

36세 미만 직원의 평균 근속년수는 3.2년입니다. 고용 관리자와의 수많은 대화는 특히 직원이 지속적으로 새로운 기술을 습득해야 할 필요성을 과도하게 인식하고 있음을 관리자가 인식하는 기술 중심 역할에서 이 통계를 확증합니다. Bersin은 오늘날 기술의 반감기가 2.5년에서 5년 사이라고 말합니다. 직원이 현재 역할에서 더 이상 기술을 습득하지 못한다고 느끼기 시작하면 다음 공연을 찾기 시작할 것입니다.

구직은 역사적으로 직원 충성도에 의문을 제기함으로써 이력서를 약화시켰지만 이제는 그러한 행동이 경력 발전을 가속화하는 것 같습니다. 경력 카운슬러, 채용 담당자 및 일반적인 정서에 따라 전문가들은 역사적으로 단일 회사 내에서 승진 기록을 수립하도록 권장되었습니다. 드문 경우를 제외하고, 그러한 승진에는 단일 고용주에 대해 최소 3년에서 5년 간의 약정이 필요합니다.

이러한 현실에 부응하여 직원들은 회사를 더 자주 전환하여 더 많은 학습 기회, 더 빠른 승진 및 급여 인상을 추구하는 경우가 많습니다. WSJ가 보도한 바와 같이 그러한 기회를 추구하면서 미국의 610만 실직 미국인 중 거의 7분의 1은 다른 일자리를 찾기 위해 이전 직책을 떠나 자발적으로 실직 상태입니다. 풍부한 고용 시장은 그러한 실업률을 거의 20년 만에 최고 수준으로 끌어 올렸습니다.

가장 혁신적인 회사는 더 짧은 직원 재직 기간을 수용하며 종종 그렇지 않으면 덜 가치 있는 직원으로 간주될 수 있는 직원으로부터 더 큰 영향을 얻습니다. 예를 들어, 이전 Netflix 최고 인재 책임자(CTO)가 FastCompany 기사에서 공유한 것처럼 직원들은 "학습 곡선으로 인해 회사를 변경할 때 더 빨리 기술을 구축합니다." 회사에 대한 그녀의 조언: "직원을 처음부터 현명한 기여자로 간주하십시오."

역설적으로 부족한 시간이 풍부한 결과를 가져올 수 있습니다.

다시 말해서, 신입 사원과 회사 모두 시계가 첫날로 ​​돌아가고 있다는 사실을 인정한다면 아마도 둘 다 다음 2년을 더 긴급하게 다룰 것입니다. 역설적으로 부족한 시간이 풍부한 결과를 가져올 수 있습니다.

일류 기업은 직원 임기 단축에 적응하고 있습니다.

HCI(Human Capital Institute)는 다음과 같이 솔직하게 말합니다. 기업은 직원을 붙잡으려 애쓰는 대신, 혼합된 인력을 포용하는 전략과 문화를 육성하는 데 집중해야 합니다. 혼합 인력에는 기존 직원, 유연하고 계절에 따라 근무하는 직원, 계약자 및 프리랜서가 포함됩니다.

혼합 인력을 양성함으로써 기업은 사명을 추구하는 데 필요한 핵심 기술에 접근할 수 있습니다. 이러한 문화는 혁신의 원동력이기도 합니다.

PwC는 CEO의 76%가 직원들에게 꼭 필요한 디지털 기술의 가용성에 대해 우려하고 있으며 26%만이 그러한 인재를 유치하는 것이 쉽다고 생각합니다. 동일한 설문 조사에 따르면 대다수의 기업이 새로운 인재 경제에 더 많이 접근할 수 있도록 하는 전략을 구현하여 이러한 문제에 대응하고 있습니다. 특히, 5명 중 4명은 외부 공급자와 파트너 관계를 맺고 있으며 거의 ​​같은 비율이 모바일 및 원격 작업을 수용하고 있습니다.

마지막으로, 근속 기간이 긴 직원이 혁신적 사고의 가장 가능성이 낮은 원천이라는 다소 대담한 개념을 고려하십시오. 이 점을 강조하는 HBR(Harvard Business Review)의 "유사 분야" 연구는 근로자가 목표 문제의 맥락에서 멀어질수록 그들이 구상한 솔루션이 더 참신하다는 것을 발견했습니다.

이 주장을 설명하면서 연구자들은 목수가 안전 장비를 착용하기를 꺼리는 문제를 조사하기 위해 지붕을 다는 사람과 스케이트 타는 사람을 모집한 예에 주목했습니다. 스케이터들은 목수가 채택한 것보다 훨씬 더 참신한 해결책을 구상했습니다. 기업 환경에서 경영진과 고용 관리자는 잠재적인 "스케이팅 선수"를 고려하고 심지어 찾아야 하며 잠재적으로 짧은 재직 기간의 힘을 경쟁 우위로 활용해야 합니다.