不要與員工流動作鬥爭。 接受、適應和利用它。

過去，職業生涯只能在一家公司完成。 雖然頭銜發生了變化，責任也在增加，但員工的任期令人印象深刻，幾十年來衡量他們對公司的服務。 專業成就的頂峰是位於明確定義的公司階梯頂部的角落辦公室。 如今，職業生涯跨越職能、工作甚至行業，通常需要員工轉換公司才能取得進步。 因此，增加員工流動率已成為現代職業道路不可避免的副產品。

增加員工流動率已成為現代職業道路不可避免的副產品。

越來越多的研究記錄了不斷變化的職業格局的各種宏觀經濟、代際和技術驅動因素。 千禧一代和最近的 Z 世代的討論始終處於最前沿。年輕工人雖然同樣受到專業發展的激勵，但現在優先考慮一組不同的目標，包括日程安排靈活性、領導力培訓和他們認為有意義的目標工作。 為了實現這些目標，工人正在繪製非線性的職業道路，這反過來又要求公司適應期望。

吸引、獲取和聘用最優秀的人才對於保持競爭優勢至關重要。 它也可能非常昂貴。 人力資源和商業領袖都有一種發自內心的驅動力，即在找到優秀人才時留住他們。 出於這個原因，留存率長期以來一直被視為衡量公司健康狀況的最關鍵 KPI 之一。 然而，由於上述原因以及更多原因，長期留住員工似乎越來越不可能完成。

正如最近的LinkedIn全球招聘趨勢報告中所強調的那樣，員工流動率在銷售、工程和運營等最重要的職位中最高。 這樣的高價值員工受到追捧，並且經常被迫離開。 傳統上，失去這些員工的想法——尤其是競爭對手——只能被認為是一種損失。 這種損失厭惡是有道理的； 新員工的獲取和入職成本很高。 結果，大多數公司對員工的離職感到懊惱，但他們應該將這種行為視為一個機會。

傳統的企業職業道路定義了員工任期

過去，職業生涯在一棟大樓裡上演。 隨著一名員工證明了自己，她逐漸搬到了一個更好的立方體，承擔了更多的責任並獲得了更高的薪水。 路徑很清晰，而且通常是線性的。 頂峰是角落辦公室，也許是行政套房之一。

實際考慮支持了這條職業道路。 公司本身對員工做出長期承諾，通常會提供工作保障、可觀的健康福利和養老金。 對於一個年輕的專業人士來說，將整個職業生涯都投入到一家公司是有意義的。

然而，企業環境發生了變化，對此類員工的主張也發生了變化。 在併購、私募股權和看似普遍的裁員時代，沒有工作是永久安全的。 此外，許多企業利益已被消除或顯著減少。 例如，在過去 25 年中，員工參與養老金等固定福利計劃的人數一直在穩步下降，取而代之的是 401(k) 等固定繳款計劃的興起。 在類似的趨勢中，員工越來越多地補充他們的醫療保健費用。

不斷變化的企業環境的快照

雖然雇主和僱員之間的關係確實發生了變化，但結構性變化也在影響工作的基本性質。 德勤的 Bersin 確定了在未來工作中推動前所未有的變革和機遇的七大關鍵顛覆者。 這些因素中的一個重要因素是職業的不斷變化的性質和臨時工作的爆炸式增長。 未能製定專門針對這些破壞因素的戰略的公司可能會阻礙創新並限制他們獲得急需的技能。

36 歲以下僱員的平均任期為 3.2 年。 與招聘經理的大量對話證實了這一統計數據，特別是在以技術為中心的角色中，經理們認識到員工非常意識到需要不斷獲得新技能。 Bersin 指出，如今，技能的半衰期在 2.5 到 5 年之間。 當員工開始覺得她不再獲得當前職位的技能時，她可能會開始尋找下一份工作。

跳槽歷史上通過質疑員工的忠誠度來削弱簡歷，但現在這種行為似乎加速了職業發展。 在職業顧問、招聘人員和普遍情緒的指導下，歷來鼓勵專業人士在一家公司內建立晉升記錄。 除了極少數例外，這種晉升至少需要對單一雇主做出三到五年的承諾。

針對這一現實，員工往往通過更頻繁地更換公司來尋求更多的學習機會、更快的晉升和薪酬增長。 正如《華爾街日報》報導的那樣，追求這樣的機會，全國 610 萬失業美國人中有近七分之一自願失業，離開了以前的職位去尋找另一個職位。 豐富的就業市場已將此類失業率推至近 20 年來的最高水平。

最具創新精神的公司採用較短的員工任期，通常會從原本可能被認為價值較低的員工中獲得巨大的影響。 例如，正如之前 Netflix 首席人才官在 FastCompany 的一篇文章中所分享的那樣，員工“在更換公司時會因為學習曲線而更快地培養技能”。 她對公司的建議是：“從一開始就將員工視為聰明的貢獻者。”

矛盾的是，稀缺的時間可能會帶來豐碩的成果。

換句話說，如果新員工和公司都承認第一天的時間在流逝，也許雙方都會更加緊迫地對待接下來的兩年。 矛盾的是，稀缺的時間可能會帶來豐碩的成果。

領先的公司正在適應較短的員工任期

人力資本研究所 (HCI) 直言不諱地說：“保留是一種被高估的策略，它會危及公司的成功、長壽和在勞動力中的競爭優勢。” 公司不應僅僅努力留住員工，而應專注於培養戰略和包容混合勞動力的文化。 混合勞動力僱傭傳統員工、靈活和季節性工人、承包商和自由職業者。

培養混合勞動力使公司能夠獲得完成使命所需的關鍵技能。 這種文化也可以作為創新的引擎。

普華永道發現，76% 的 CEO 擔心其員工隊伍中急需的數字技能的可用性，只有 26% 的 CEO 認為吸引此類人才很容易。 同一項調查發現，絕大多數公司正在通過實施戰略來應對這些挑戰，使他們能夠接觸到更多的新人才經濟。 值得注意的是，五分之四的人與外部供應商合作，幾乎相同的比例正在接受移動和遠程工作。

最後，考慮一個有點大膽的概念，即長期任職的員工通常是最不可能產生創新思維的來源。 強調這一點，哈佛商業評論 (HBR) 關於“類似領域”的研究發現，工人離目標問題的背景越遠，他們設想的解決方案就越新穎。

為了說明這一說法，研究人員注意到招募屋頂工和溜冰者來檢查木匠不願佩戴安全裝備的問題的例子。 滑冰者設想的解決方案比木匠採用的解決方案要新穎得多。 在公司環境中，高管和招聘經理應該考慮——甚至尋找——潛在的“溜冰者”，並利用潛在的較短任期的力量作為競爭優勢。