Çalışan Devir Hızıyla Mücadele Etmeyin. Kabul Edin, Uyarlayın ve Kullanın.

Eskiden bir kariyer tek bir firmada oynanırdı. Unvanlar değişirken ve sorumluluklar büyürken, çalışanlar etkileyici bir görev süresi elde ettiler ve on yıllardır şirketlerine verilen hizmeti ölçtüler. Profesyonel başarının zirvesi, açıkça tanımlanmış bir kurumsal merdivenin tepesinde düzgün bir şekilde yer alan köşe ofisti. Günümüzde kariyerler, işlevler, işler ve hatta endüstriler arasında gerçekleşmekte ve genellikle çalışanların ilerlemek için şirket değiştirmesini gerektirmektedir. Sonuç olarak, artan çalışan devir hızı, modern kariyer yolunun kaçınılmaz bir yan ürünü haline geldi.

Artan çalışan devir hızı, modern kariyer yolunun kaçınılmaz bir yan ürünü haline geldi.

Büyüyen bir araştırma grubu, değişen kariyer ortamının çeşitli makroekonomik, nesiller ve teknolojik itici güçlerini belgeliyor. Her zaman Y kuşağı ve daha yakın zamanda Z Kuşağı tartışması ön plandadır. Daha genç çalışanlar, mesleki gelişim tarafından daha az motive edilmese de, artık program esnekliği, liderlik eğitimi ve anlamlı buldukları işi hedefleme gibi farklı bir dizi hedefe öncelik veriyorlar. Bu hedeflere ulaşmak için çalışanlar doğrusal olmayan kariyer yolları çiziyor ve bu da şirketlerin beklentileri uyarlamasını gerektiriyor.

En iyi yetenekleri cezbetmek, edinmek ve dahil etmek, rekabet avantajını sürdürmek için kritik öneme sahiptir. Ayrıca çok pahalı olabilir. Hem İK hem de iş dünyası liderleri, harika insanları bulduklarında ellerinde tutmak için içgüdüsel bir dürtüye sahiptir. Bu nedenle, elde tutma uzun zamandır bir firmanın sağlığının en kritik KPI'ları arasında sayılmaktadır. Bununla birlikte, yukarıda tartışılan nedenlerle ve daha pek çok nedenle, uzun vadeli çalışan elde tutma giderek imkansız bir görev gibi görünmektedir.

Yakın tarihli bir LinkedIn Küresel İşe Alım Trendleri raporunda vurgulandığı gibi, çalışan devir hızı satış, mühendislik ve operasyonlar gibi en öncelikli rollerde en yüksektir. Bu tür yüksek değerli çalışanlar aranır ve çoğu zaman ayrılmaya zorlanır. Geleneksel olarak, bu tür çalışanları - özellikle bir rakibe - kaybetme fikri yalnızca bir kayıp olarak kabul edilebilirdi. Bu tür kayıptan kaçınma haklıdır; yeni çalışan alımı ve işe alım pahalıdır. Sonuç olarak, çoğu şirket çalışanlarının işten ayrılmasını üzüntüyle görüyor, ancak bu tür davranışları bir fırsat olarak benimsemeleri gerekiyor.

Geleneksel kurumsal kariyer yolları, çalışan görev süresini tanımladı

Eskiden tek bir binada oynanan bir kariyerdi. Bir çalışan kendini kanıtladıkça, yavaş yavaş daha iyi bir kübe geçti, daha fazla sorumluluk kazandı ve daha büyük bir maaş kazandı. Yol açıktı ve genellikle doğrusaldı. Zirve, belki de yönetici süitlerinden biri olan köşe ofisti.

Pratik düşünceler bu kariyer yolunu destekledi. Şirketlerin kendileri, çalışanlarına daha uzun vadeli taahhütlerde bulundular ve genellikle iş güvenliği, önemli sağlık yardımları ve emekli maaşları sağladılar. Genç bir profesyonel için tüm kariyerini tek bir şirkete adamak mantıklıydı.

Ancak, kurumsal bağlam değişti ve bu tür çalışanlar için teklif de değişti. Birleşmeler ve satın almalar, özel sermaye mülkiyeti ve görünüşte yaygın küçülmeler çağında, hiçbir iş kalıcı olarak güvenli değildir. Ayrıca, birçok kurumsal fayda ortadan kaldırıldı veya önemli ölçüde azaltıldı. Örneğin, emeklilik gibi tanımlanmış fayda planlarına çalışanların katılımı son 25 yılda istikrarlı bir şekilde azalmakta, yerini 401(k) gibi tanımlanmış katkı planlarının yükselişine bırakmaktadır. Benzer bir eğilimde, çalışanlar sağlık giderlerini giderek daha fazla tamamlamaktadır.

Gelişen kurumsal ortamın bir anlık görüntüsü

İşveren ve çalışan arasındaki ilişki kesinlikle değişmiş olsa da, tektonik değişimler işin temel doğasını da etkiliyor. Bersin by Deloitte, işin geleceğinde benzeri görülmemiş bir değişim ve fırsat yaratan yedi temel bozucuyu tanımlıyor. Bu faktörler arasında en önemlisi, kariyerin değişen doğası ve koşullu çalışmadaki patlamadır. Bu bozucu etkenlere özel olarak hitap eden stratejiler geliştiremeyen şirketler, inovasyonu engelleme ve kritik olarak ihtiyaç duyulan becerilere erişimlerini sınırlama riskiyle karşı karşıyadır.

36 yaşın altındaki bir çalışanın ortalama görev süresi 3,2 yıldır. İşe alım yöneticileriyle yapılan çok sayıda görüşme, özellikle yöneticilerin, çalışanların sürekli olarak yeni beceriler edinme ihtiyacının aşırı farkında olduklarını kabul ettiği teknoloji odaklı rollerde, bu istatistiği desteklemektedir. Bersin, günümüzde becerilerin yarı ömrünün 2,5 ile 5 yıl arasında olduğunu belirtiyor. Bir çalışan, mevcut rolünde artık beceri kazanmadığını hissetmeye başladığında, muhtemelen bir sonraki işi aramaya başlayacaktır.

İş atlama tarihsel olarak zayıflamış, işçi sadakatini sorgulamaya çağırarak devam ediyor, ancak şimdi bu tür davranışlar kariyer ilerlemesini hızlandırıyor gibi görünüyor. Kariyer danışmanları, işe alım uzmanları ve hakim düşünce tarafından yönlendirildikten sonra, profesyoneller tarihsel olarak tek bir şirkette terfilerin geçmişini oluşturmaya teşvik edildi. Nadir istisnalar dışında, bu tür bir ilerleme, en azından, tek bir işverene üç ila beş yıllık bir taahhüt gerektirir.

Bu gerçeğe yanıt olarak, çalışanlar daha sık şirket değiştirerek daha büyük öğrenme fırsatları, daha hızlı terfi ve ücret artışı ararlar. WSJ'nin bildirdiği gibi, böyle bir fırsatın peşinden koşan ülkedeki 6,1 milyon işsiz Amerikalıdan yaklaşık yedide biri, başka bir pozisyon aramak için önceki bir pozisyonu terk ederek gönüllü olarak işsizdir. Zengin bir iş piyasası, bu tür işsizliği yaklaşık 20 yılın en yüksek seviyelerine çıkardı.

En yenilikçi şirketler, daha kısa çalışan görev sürelerini benimsiyor ve aksi takdirde daha az değerli olarak kabul edilebilecek olanlardan genellikle çok büyük etkiler elde ediyor. Örneğin, bir FastCompany makalesinde önceki Netflix Baş Yetenek Sorumlusu'nun paylaştığı gibi, çalışanlar "öğrenme eğrisi nedeniyle şirket değiştirirken becerilerini daha hızlı geliştirir." Şirketlere tavsiyesi: “Çalışanları en başından akıllı katkıda bulunanlar olarak görün.”

Paradoksal olarak, kıt zaman bol sonuçlara yol açabilir.

Başka bir deyişle, hem yeni işe alınanlar hem de şirketler saatin birinci günü geçtiğini kabul ederse, belki de her ikisi de sonraki iki yılı daha acil bir şekilde ele alacaktır. Paradoksal olarak, kıt zaman bol sonuçlara yol açabilir.

Önde gelen şirketler daha kısa çalışan görev süresine uyum sağlıyor

İnsan Sermayesi Enstitüsü (HCI) bunu açıkça söylüyor: "Elde tutma, bir şirketin başarısını, uzun ömürlülüğünü ve işgücündeki rekabet avantajını tehlikeye atan, abartılmış bir stratejidir." Şirketler, yalnızca çalışanlara bağlı kalmaya çalışmak yerine, stratejiler ve harmanlanmış bir işgücünü kucaklayan bir kültür geliştirmeye odaklanmalıdır. Karma işgücü, geleneksel çalışanları, esnek ve mevsimlik çalışanları, müteahhitleri ve serbest çalışanları bir araya getiriyor.

Karma bir iş gücü yetiştirmek, şirketleri misyonlarını sürdürmek için ihtiyaç duydukları kritik becerilere erişmeye yönlendirir. Böyle bir kültür aynı zamanda bir inovasyon motoru görevi görür.

PwC, CEO'ların %76'sının işgücünde kritik olarak ihtiyaç duyulan dijital becerilerin mevcudiyeti konusunda endişe duyduğunu ve yalnızca %26'sının bu tür yetenekleri çekmenin kolay olduğunu bulduğunu tespit etti. Aynı anket, firmaların büyük çoğunluğunun, yeni yetenek ekonomisine daha fazla erişmelerini sağlayacak stratejiler uygulayarak bu zorluklara yanıt verdiğini ortaya koyuyor. Özellikle, beşte dördü harici sağlayıcılarla ortaklık yapıyor ve neredeyse aynı oran mobil ve uzaktan çalışmayı benimsiyor.

Kapanışta, uzun süredir görev yapan çalışanların genellikle yenilikçi düşüncenin en düşük olası kaynağı olduğu yönündeki biraz cesur fikri düşünün. Bu noktanın altını çizen Harvard Business Review (HBR) “benzer alanlar” üzerine araştırma, bir çalışanın bir hedef problem bağlamından ne kadar uzak olursa, tasarladıkları çözümlerin o kadar yeni olduğunu buldu.

Bu iddiayı açıklayan araştırmacılar, marangozun güvenlik teçhizatı takma konusundaki isteksizliği sorununu incelemek için çatı ustaları ve patencileri askere alma örneğini kaydetti. Patenciler, marangozlar tarafından benimsenenlerden çok daha yeni çözümler tasarladılar. Kurumsal ortamlarda, yöneticiler ve işe alım yöneticileri, potansiyel “patencileri” göz önünde bulundurmalı - hatta araştırmalı - ve potansiyel olarak daha kısa görev sürelerinin gücünü bir rekabet avantajı olarak kullanmalıdır.