การสร้างความสำเร็จ – A Guide to Product Manager KPIs
เผยแพร่แล้ว: 2022-03-11บทนำ
สำหรับผู้จัดการผลิตภัณฑ์ (PDM) ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) เป็นเครื่องมือที่แข็งแกร่งและป้องกันได้มากที่สุดในการตัดสินใจ พวกเขาระบุความคืบหน้าในการทำงานของทีม ความคืบหน้าของผลิตภัณฑ์ และธุรกิจโดยรวม KPI ของผู้จัดการผลิตภัณฑ์ประกอบด้วยกิจกรรมเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ ลูกค้า และกระบวนการโดยรวมเพื่อนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด
ควรใช้ KPI เพื่อเฉลิมฉลองความสำเร็จและระบุความเสี่ยง ในทางกลับกัน การขาด KPI ทำให้ผู้จัดการผลิตภัณฑ์มองไม่เห็นสิ่งที่เกิดขึ้นและแสดงจุดอ่อนในรูปแบบการจัดการ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ควรกำหนดว่าตัวชี้วัดการจัดการผลิตภัณฑ์ใดที่สำคัญที่สุดในการติดตามและรายงาน
บทบาทของผู้จัดการผลิตภัณฑ์อาจทำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายคนเข้าใจผิด บางคนมองจากความเข้าใจของพวกเขาเกี่ยวกับผู้จัดการโครงการ—รักษาความคืบหน้าในการติดตามและประสานงานผู้คนให้ทำงานร่วมกัน คนอื่นๆ มองว่าบทบาทนี้เป็นการประสานงานระหว่างทีมขายและองค์กรด้านวิศวกรรม ซึ่งแปลข้อกำหนดทางธุรกิจเป็นข้อกำหนดทางเทคนิค
ทีมผู้บริหารที่ก้าวหน้ายอมรับผู้จัดการผลิตภัณฑ์ในฐานะเจ้าของธุรกิจโดยรวมหรือผู้จัดการหน่วยธุรกิจสำหรับชุดผลิตภัณฑ์ที่ส่งมอบเฉพาะ - ผลิตภัณฑ์ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์มีหน้าที่รับผิดชอบในการรับรู้ที่พวกเขาต้องการสำหรับบทบาทของตน PDM ที่แข็งแกร่งใช้ประโยชน์จากตัวชี้วัดความสำเร็จในการจัดการผลิตภัณฑ์เป็นเครื่องมือในการแสดงให้เห็นถึงความเชี่ยวชาญใน การจัดการ ผลิตภัณฑ์ ของตน ที่สำคัญกว่านั้น KPI ของผลิตภัณฑ์เป็นรากฐานสำหรับการติดตามความสำเร็จหรือความล้มเหลวของผลิตภัณฑ์หรือบริษัท
KPI การจัดการผลิตภัณฑ์กำหนดประสิทธิภาพ
KPI ของผู้จัดการผลิตภัณฑ์ครอบคลุมหัวข้อกว้างๆ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ที่มาจากพื้นฐานด้านวิศวกรรมมักจะเน้นที่การสร้าง KPI ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ สำหรับผู้จัดการผลิตภัณฑ์ที่มีพื้นฐานทางการตลาด การตอบสนองมักจะเกี่ยวข้องกับการใช้งานหรือพฤติกรรมของลูกค้า
ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ต้องทำการเรียกวิจารณญาณโดยระบุสิ่งที่มีประโยชน์มากที่สุดในการช่วยพวกเขาในการตัดสินใจและกลยุทธ์ในการสื่อสาร พวกเขาควรทำงานร่วมกับทีมผู้บริหารเพื่อระบุตัวชี้วัดการจัดการผลิตภัณฑ์ที่ช่วยพวกเขาในการตัดสินใจและสนับสนุนเป้าหมายขององค์กร เมื่อนำเสนอแนวคิดใหม่และขอการลงทุนที่จำเป็น การมีข้อมูลเกี่ยวกับแนวโน้มก่อนหน้า และการระบุวิธีการตรวจสอบกลยุทธ์การลงทุนจะสร้างกรณีศึกษาทางธุรกิจที่แข็งแกร่งขึ้น
KPI สามารถจัดเป็นหมวดหมู่ต่างๆ ได้ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการผลิตภัณฑ์ในการสำรวจว่า KPI การจัดการผลิตภัณฑ์ใดมีความสำคัญในการสื่อสารซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างความน่าเชื่อถือ การส่งเสริมการมีส่วนร่วม การเฉลิมฉลองความสำเร็จ หรือการระบุแนวโน้มและปัญหา
เมื่อใดควรใช้ KPI ใด
PDM มืออาชีพจะได้รับการคัดเลือกเมื่อสร้างรายงาน KPI ขึ้นอยู่กับระดับของระบบอัตโนมัติ KPI สามารถเกี่ยวข้องกับคนจำนวนมาก เลือกห้าหรือหกอันดับแรกที่ให้ความมั่นใจในความก้าวหน้าและในการตัดสินใจของคุณ
KPI ของผลการดำเนินธุรกิจ
ชุดเป้าหมายประสิทธิภาพที่พบบ่อยที่สุดคือ KPI ของธุรกิจที่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์มักมองข้าม การสร้าง KPI สำหรับผลการดำเนินธุรกิจจะช่วยระบุแนวโน้มความสำเร็จของการเติบโตของธุรกิจ สิ่งเหล่านี้มุ่งเน้นไปที่ลูกค้า มูลค่าตลอดช่วงชีวิตของลูกค้า การจอง รายได้ ต้นทุน และผลกำไร สำหรับผู้บริหาร เมตริกประสิทธิภาพทางธุรกิจเหล่านี้จะเป็นตัวขับเคลื่อนการตัดสินใจลงทุน วางรากฐานสำหรับจำนวนพนักงานเพิ่มเติม หรือขับเคลื่อนการตัดสินใจแบบไม่ต้องดำเนินการที่ระดับแผนกหรือผลิตภัณฑ์
ตารางต่อไปนี้ระบุ KPI บางส่วนที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจ จังหวะที่แนะนำ และคำอธิบาย
KPI ของผลการดำเนินธุรกิจ
| ตัวชี้วัด | วัด | คำอธิบาย | โอกาส |
|---|---|---|---|
| รายได้ (รายเดือน) | ดอลลาร์/สกุลเงิน แยกตามผลิตภัณฑ์/คุณลักษณะ | รายได้เป็นดอลลาร์บรรทัดบน ในการสมัครรับข้อมูล ไม่ใช่ขนาดข้อตกลงโดยรวม แต่เป็นดอลลาร์ที่ได้รับการยอมรับสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ใช้ในช่วงเวลาหนึ่ง (รายเดือนหรือรายปี) | รายได้มีความสำคัญจากมุมมองของงบดุลและกระแสเงินสด แต่การจองเป็นตัวชี้วัดที่แข็งแกร่งกว่าสำหรับการติดตามการเติบโต |
| การจอง (รายเดือน) | ดอลลาร์/สกุลเงิน แยกตามผลิตภัณฑ์/คุณลักษณะ | การจองถือเป็นข้อผูกมัดสำหรับรายได้ของผลิตภัณฑ์/บริการ ตัวอย่างเช่น การจองสัญญาสามปีจะไม่รับรู้เป็นรายได้ล่วงหน้า แต่จะสร้างงานในมือและแสดงการเติบโตของธุรกิจ | การจองให้การตรวจสอบที่แข็งแกร่งของธุรกิจที่อยู่ในระหว่างดำเนินการ การจองได้รับการจับตามองอย่างระมัดระวังเพื่อเป็นตัวบ่งชี้การเติบโตของบริษัท |
| ช่องทาง (รายสัปดาห์) | ดอลลาร์/สกุลเงิน | ช่องทางแสดงถึงข้อตกลงที่อยู่ระหว่างดำเนินการ โดยมีไทม์ไลน์โดยประมาณ ความน่าจะเป็นของการปิด และมูลค่าการจอง | การตรวจสอบเป็นประจำพร้อมการขายเปิดโอกาสให้ "ทำในสิ่งที่จำเป็น" เพื่อชนะข้อเสนอที่มีความสำคัญสูงเหล่านั้น ช่องทางแสดงถึงศักยภาพและควรช่วยในการตัดสินใจผลิตภัณฑ์ที่ตรงกับความต้องการเฉพาะของลูกค้า |
| การเก็บรักษา การขัดสี การปั่น มูลค่าตลอดอายุการใช้งานของลูกค้า (รายเดือน) | จำนวนลูกค้า | Churn (การปั่นเชิงลบ) ระบุการสูญเสียลูกค้า บางอุตสาหกรรมจะติดตามมูลค่าตลอดช่วงชีวิตของลูกค้า (CLV) เพื่อเป็นตัววัดความภักดี | เนื่องจากการได้ลูกค้าใหม่มีค่าใช้จ่ายมากกว่าการรักษาลูกค้า การติดตามลูกค้าและระบุสาเหตุที่พวกเขาอาจลาออกจึงเป็นเรื่องสำคัญ |
| จำนวนลูกค้า (รายเดือน) | จำนวนลูกค้า | จำนวนลูกค้าใหม่ จำนวนลูกค้าที่ใช้คุณลักษณะบางอย่าง การเพิ่มยอดขาย | สิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการประเมินความต้องการการเติบโต จำนวนลูกค้าสามารถมีนัยสำคัญต่อความสามารถในการปฏิบัติงานของคุณ (โดยเฉพาะในสภาพแวดล้อม SaaS) |
| ความเร็ว (รายเดือนถึงรายไตรมาส) | เวลา | เวลาในการสร้างรายได้ การเริ่มต้นใช้งาน | ตรวจสอบและสำรวจโอกาสสำหรับผลิตภัณฑ์หรือรูปแบบธุรกิจเพื่อลดเวลาในการสร้างรายได้หรือเวลาในการเริ่มต้นใช้งาน ยิ่งกระบวนการสั้นลงเท่าใด ความสัมพันธ์กับลูกค้าก็จะยิ่งดีขึ้นเท่านั้น |
| อัตรากำไรขั้นต้น, COGS, OCOGS (รายเดือน) | ดอลลาร์/สกุลเงิน | ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการให้บริการ COGS รวมถึงการขายและการตลาด OCOGS มีความเกี่ยวข้องอย่างเคร่งครัดกับการสร้างและให้บริการ ค่าใช้จ่ายในการจัดหาอาจรวมถึงการบูรณาการทางเทคนิค POC และการสาธิต | อัตรากำไรขั้นต้นคือการคำนวณต้นทุนเหนือรายได้ บริษัทจะตรวจสอบสิ่งเหล่านี้อย่างรอบคอบเพื่อการรายงานทางการเงิน เป็นไปได้ว่า OCOGS เป็นตัวชี้วัดที่แข็งแกร่งที่สุดในการติดตามผลกำไรของผลิตภัณฑ์ นี่คือต้นทุนในการใช้งานผลิตภัณฑ์ของคุณ โดยเฉพาะในสภาพแวดล้อม SaaS |
| กรมอุทยานฯ หรือ CSAT (รายไตรมาสถึงรายปี) | ตัวเลข | คะแนนโปรโมเตอร์สุทธิหรือคะแนนความพึงพอใจของลูกค้าเป็นคะแนนตามอัตนัยจากลูกค้าโดยคำนึงถึงคุณภาพการบริการจากบริษัท | ควรได้รับการติดตาม ตามความเห็นส่วนตัว ให้นำเม็ดเกลือมาใช้ร่วมกับข้อมูลที่ยากเท่านั้น |
| ตำแหน่งทางการตลาด (รายปี) | การให้คะแนนบุคคลที่สาม | นักวิเคราะห์ เช่น Ovum, Forrester Research, IDC และ Gartner จะจัดอันดับบริษัทของคุณเทียบกับคู่แข่ง (เช่น Gartner Magic Quadrant) | ตามเป้าหมายขององค์กร PDM ควรพิจารณาการลงทุนที่จำเป็นเพื่อให้ได้รับการตรวจสอบจากนักวิเคราะห์อุตสาหกรรมภายนอก |
ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ควรตรวจสอบ KPI ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าเพื่อเป็นตัวบ่งชี้ว่างานขายและความสำเร็จของลูกค้าทำงานได้ดีเพียงใด หากความเร็วของลูกค้าลดลง สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าทำไม เป็นคู่แข่งรายใหม่หรือไม่? มันเป็นปัญหาราคา? เป็นปัญหาการสื่อสาร/ความคาดหวังกับลูกค้าหรือไม่? หากลูกค้ากำลังจะจากไป (การเลิกราหรือการขัดสี) การดำน้ำลึกควรเกิดขึ้นทันทีเพื่อสำรวจกิจกรรมการแก้ไข
การเติบโตอย่างรวดเร็วสามารถนำไปสู่การอภิปรายเกี่ยวกับส่วนแบ่งการตลาด การเพิ่มราคา และการลงทุนใหม่ในการเติบโตของสายผลิตภัณฑ์ การเติบโตอย่างรวดเร็วอาจส่งผลต่อประสิทธิภาพของสภาพแวดล้อมการทำงานของคุณ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อม SaaS ที่เกี่ยวข้องกับ COGS และ OCOGS คุณมีความจุเพียงพอหรือไม่ Support มีพนักงานเพียงพอหรือไม่? Customer Success สามารถรองรับปริมาณลูกค้าได้หรือไม่? แนวโน้มแสดงให้เห็นว่าคุณจำเป็นต้องดำเนินการทันทีเพื่อเตรียมค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมหรือไม่?
เมื่อพิจารณาการคาดการณ์และการวางแผนทางการเงินหรือรายได้ ให้ค้นหาเกี่ยวกับความหมายตามฤดูกาล สิ่งเหล่านี้อาจรวมถึงความจำเป็นสำหรับสถานการณ์งบประมาณ "ใช้หรือไม่ใช้" เมื่อสิ้นปีบัญชี บริษัทส่วนใหญ่ปิดปีในเดือนธันวาคม พิจารณาช่วงพักเดือนมีนาคมเป็นช่วงหยุดทำงาน และช่วงฤดูร้อนเป็นเวลาที่ธุรกิจหลายๆ แห่งต้องชะลอตัวลงเนื่องจากผู้คนหยุดพักร้อน การเปรียบเทียบปีต่อปีจะแสดงแนวโน้มเหล่านั้น วางแผนการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ การเปิดตัว และการประกาศโดยคำนึงถึงข้อควรพิจารณาเหล่านั้น
KPI การใช้งานผลิตภัณฑ์
KPI การใช้ผลิตภัณฑ์จะช่วยระบุว่ามีการรับรู้และใช้งานผลิตภัณฑ์อย่างไร จะช่วยขับเคลื่อนการตัดสินใจแผนงานที่เกี่ยวข้องกับฟังก์ชันคุณสมบัติหลักและประสบการณ์ผู้ใช้ (UX) สร้างกลไกการติดตามภายในแอปพลิเคชันของคุณเพื่อทำความเข้าใจพฤติกรรมเป็นเครื่องมือสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ติดตามบ่อยครั้งและรายงานแนวโน้มในช่วงเวลาหนึ่ง
KPI การใช้งานผลิตภัณฑ์
| ตัวชี้วัด | วัด | คำอธิบาย | โอกาส |
|---|---|---|---|
| ผู้ใช้ (รายเดือน) | ปัจเจกบุคคล | ผู้ใช้ระบบ (เข้าสู่ระบบ) | ปริมาณผู้ใช้ต่อลูกค้าหนึ่งรายมีประโยชน์ในการทำความเข้าใจแนวโน้มการนำไปใช้ สิ่งนี้ยังมีประโยชน์สำหรับการวางแผนการเติบโตและการทำให้มั่นใจว่าสภาพแวดล้อมสามารถปรับขนาดได้อย่างน่าเชื่อถือเมื่อปริมาณเพิ่มขึ้น |
| ผู้ใช้ต่อคุณสมบัติหรือปริมาณธุรกรรม (รายสัปดาห์ถึงรายเดือน) | แยกบุคคลหรือจำนวนการเรียก API | การใช้งานฟีเจอร์ที่ติดตามโดยทริกเกอร์ภายในซอฟต์แวร์ | การใช้คุณลักษณะสามารถระบุความสำเร็จหรือความล้มเหลวของการเปิดตัวคุณลักษณะหรือแคมเปญการตลาดหรือการขาย |
| ถึงเวลา X (รายเดือน) | วินาทีหรือนาที | การนับเวลาสามารถระบุคุณภาพของประสิทธิภาพของการเริ่มต้นใช้งาน การดาวน์โหลด การละทิ้ง และการทำธุรกรรมให้เสร็จสิ้น | การมีบันทึกที่ถูกต้องของฟังก์ชันเวลาสามารถนำมาใช้เพื่อส่งเสริมการส่งข้อความที่มีประสิทธิภาพสูงให้กับลูกค้าได้ ประสิทธิภาพที่ช้าจะเพิ่มค่าใช้จ่ายในการสนับสนุน |
ใช้ KPI การใช้งานผลิตภัณฑ์เพื่อระบุผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าที่อาจเลิกใช้งานเนื่องจากปัญหาด้านประสิทธิภาพ ตรวจสอบ KPI เหล่านี้เพื่อจัดการกับสถานการณ์ก่อนที่จะกลายเป็นปัญหาที่ส่งต่อ โปรแกรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจะใช้ประโยชน์จาก KPI เหล่านี้เพื่อแสดงให้เห็นถึงความสำเร็จ
ตัวชี้วัดการพัฒนาผลิตภัณฑ์
KPI ของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ช่วยในการระบุการปรับปรุงกระบวนการ ความเร็ว และความเร็วของการพัฒนา การติดตามและแบ่งปันผลลัพธ์จากทีมสามารถสร้างพลังงานใหม่และความสามารถในการแข่งขัน
ตัวชี้วัดการพัฒนาผลิตภัณฑ์
| ตัวชี้วัด | วัด | คำอธิบาย | โอกาส |
|---|---|---|---|
| จัดส่งตรงเวลา (แต่ละรุ่น) | วัน | การติดตามผลการปฏิบัติงานกับภาระผูกพัน ด้วยการมุ่งเน้นด้านวิศวกรรม สิ่งนี้ช่วยให้ทีมมีความแม่นยำมากขึ้นในการพัฒนาและประมาณการการทดสอบ | ทำงานร่วมกับ Project Management เพื่อให้ข้อมูลนี้ปรากฏต่อทีมวิศวกรรมและการจัดการผลิตภัณฑ์ ชื่อเสียงและชื่อเสียงของคุณจะขึ้นอยู่กับความสมบูรณ์ของแผน ดักจับช่องว่างอย่างรวดเร็ว ปรับข้อมูล และสื่อสารอย่างเหมาะสมหากจะมีผลกระทบต่อลูกค้า |
| ความเร็วของทีม (ติดตามความถูกต้อง ใช้ในแต่ละช่วงการวางแผน) | หน่วยการทำงานในช่วงเวลาหนึ่ง ประเด็นเรื่อง | ความเร็วของทีมคำนวณโดยการนับจำนวนหน่วยงานที่เสร็จสิ้นในช่วงเวลาหนึ่ง (หลายบริษัทวางแผนการวิ่งสองสัปดาห์) ตัวอย่างเช่น หากทีมสร้างเรื่องราว 10 เรื่องในช่วงการวิ่งสองสัปดาห์และแต่ละเรื่องมีค่าสามคะแนนเรื่องราว ความเร็วก็จะเท่ากับ 30 คะแนนเรื่องราวต่อการวิ่งหนึ่งครั้ง | ความเร็วของทีมเป็นตัวชี้วัดที่มีประโยชน์สำหรับการประมาณว่าทีมจะใช้เวลานานแค่ไหนในการทำโครงการพัฒนาซอฟต์แวร์ให้เสร็จสมบูรณ์ ด้วยการรายงานและการตรวจสอบเมตริกนี้อย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการผลิตภัณฑ์และผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมสามารถตรวจสอบการประมาณการทางวิศวกรรมกับประวัติที่พิสูจน์แล้วได้ ข้อมูลนี้จะให้การประมาณเวลาที่แม่นยำยิ่งขึ้นและแผนงานที่เชื่อถือได้มากขึ้น |
| ความพร้อมของทรัพยากร (ต่อเนื่อง) | ชั่วโมงหรือวันผู้ชาย | ติดตามทรัพยากรที่สำคัญ | การตรวจสอบทรัพยากรที่สำคัญของคุณจะช่วยในการวางแผนทรัพยากรตามข้อกำหนดแผนงาน |
สิ่งสำคัญคือต้องทำงานร่วมกับผู้นำทางวิศวกรรมเพื่อให้เห็นพ้องกับ KPI ที่เหมาะสมและแชร์กับทีม KPI สามารถสร้างพื้นฐานสำหรับการรับรู้ความสำเร็จ การจัดการขนาดทีม หรือการระบุพื้นที่สำหรับการปรับปรุง
ตัวชี้วัดคุณภาพสินค้า
KPI ด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์จะระบุแนวโน้มและความเสี่ยงในการมอบประสบการณ์ลูกค้าที่ไม่ธรรมดา ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ควรพิจารณาการประนีประนอมด้านคุณภาพกับระยะเวลาในการจัดส่ง โดยคำนึงว่าความล้มเหลวเพียงครั้งเดียวที่ลูกค้ารายเดียวพบอาจส่งผลกระทบอย่างลึกซึ้งต่อธุรกิจ เนื่องจากลูกค้าจำนวนมากขึ้นใช้ประโยชน์จากเครือข่ายสังคมออนไลน์เพื่อแบ่งปันความไม่พอใจ KPI ที่มีคุณภาพจึงควรอยู่ในลำดับความสำคัญสูง
ตัวชี้วัดคุณภาพสินค้า
| ตัวชี้วัด | วัด | คำอธิบาย | โอกาส |
|---|---|---|---|
| สนับสนุนตั๋ว/การยกระดับ (รายสัปดาห์) | จำนวนวัน; จำนวนตั๋ว; ความรุนแรงของการเพิ่มขึ้น | จำนวนการโทรของลูกค้า ทวีต แชท และข้อร้องเรียนเกี่ยวกับบล็อก ความรุนแรงของการโทร เวลาแก้ไข; ข้อบกพร่องที่โดดเด่น | ตรวจสอบผลกระทบของ Support ที่มีต่อคุณภาพผลิตภัณฑ์อย่างใกล้ชิด ด้วยเป้าหมายความเป็นเลิศโดยรวม นี่คือชุด KPI ที่สำคัญ |
| การทดสอบ (แต่ละวิ่ง) | เปอร์เซ็นต์การทำงานอัตโนมัติ จำนวนการทดสอบเสร็จสมบูรณ์ | KPI การทดสอบครอบคลุมหลายด้านตั้งแต่รายงานความครอบคลุมของระบบอัตโนมัติไปจนถึงการทดสอบหน่วย การทดสอบระบบ และการทดสอบคุณสมบัติ | ทำงานอย่างใกล้ชิดกับทีมทดสอบและทีมวิศวกรเพื่อตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์และสร้างเป้าหมายเกี่ยวกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง |
คุณภาพของผลิตภัณฑ์สามารถสร้างการตรวจสอบคุณภาพขององค์กรทางวิศวกรรมได้ เมื่อใช้อย่างเหมาะสม KPI สามารถสร้างรากฐานสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ลดการทดสอบ ระบบอัตโนมัติ และประสบการณ์ของลูกค้าโดยรวมที่ได้รับการปรับปรุง
การทำงานร่วมกันข้ามสายงาน
เมื่อสร้างความสัมพันธ์กับองค์กรอื่นๆ ภายในบริษัท ให้ตระหนักว่าพวกเขามี KPI ด้วยเช่นกัน หลายๆ อย่างแบ่งปันกัน (เช่น รายได้ ลูกค้า การใช้งาน ฯลฯ) สำหรับผู้จัดการผลิตภัณฑ์ที่มีเป้าหมายเกี่ยวกับการเปรียบเทียบของนักวิเคราะห์ (เช่น Gartner Magic Quadrant) การทำงานกับฝ่ายการตลาดเพื่อส่งเสริมผลลัพธ์ในเชิงบวกสามารถสนับสนุนความต้องการตำแหน่งทางการตลาดที่มีการแข่งขันสูง รากฐานอาจเริ่มต้นด้วยลูกค้าที่รักผลิตภัณฑ์ (การใช้งานเพิ่มขึ้น) ซึ่งช่วยปรับปรุงแบรนด์ (KPI ทางการตลาด) สิ่งนี้อาจกลายเป็นเรื่องราวความสำเร็จของลูกค้า ใช้กับนักวิเคราะห์เพื่อขับเคลื่อนการจดจำแบรนด์ให้มากขึ้น หรือสามารถเชื่อมโยงกับการสร้างลูกค้าเป้าหมายที่มีคุณสมบัติแบบปากต่อปากได้
การระบุแนวโน้มเชิงลบสามารถนำไปสู่แผนบรรเทาทุกข์ที่จะแก้ไขสถานการณ์เป็นทีม ตัวอย่างเช่น หาก Finance ระบุว่ารายได้จากการต่ออายุลดลง การจัดการผลิตภัณฑ์สามารถประสานงานกับ Marketing เพื่อสร้างแคมเปญการต่ออายุการขายตามฟังก์ชันการทำงานใหม่ (หรือที่กำลังจะมีขึ้น) เพื่อจัดการกับสถานการณ์ ในสถานการณ์นี้ ไม่เพียงแต่ความท้าทายในการต่ออายุ (รายได้) จะได้รับการแก้ไข แต่การจัดการผลิตภัณฑ์สามารถระบุผู้ที่อาจเป็นผู้ใช้ MVP หรือเบต้าเพื่อทดสอบและส่งเสริมฟังก์ชันการทำงานใหม่
การทำความเข้าใจว่า KPI การจัดการผลิตภัณฑ์เหมาะสมกับเป้าหมายของแต่ละองค์กรอย่างไร สามารถสร้างการทำงานร่วมกันเพื่อขับเคลื่อนความสัมพันธ์ที่ประสบความสำเร็จ การสื่อสารอย่างสม่ำเสมอกับส่วนที่เหลือขององค์กรสามารถช่วยระบุโอกาสในการปรับปรุงได้ตั้งแต่เนิ่นๆ ต่อไปนี้คือหัวข้อการสนทนาบางส่วนที่แผนกอื่นๆ อาจมีส่วนร่วมเมื่อมีการระบุแนวโน้มบางอย่าง
KPI ข้ามสายงาน
| ทีม | ตัวชี้วัด | โอกาสในการสนทนา |
|---|---|---|
| การตลาด | การสร้างลูกค้าเป้าหมาย/การรับรู้แบรนด์ ความพร้อมสู่ตลาด | ต้นทุนการได้มาซึ่งลูกค้า อัตราการแปลง ตลาดเป้าหมาย เส้นทางสู่ตลาด (ทางตรงและ/หรือช่องทาง) การแข่งขัน เครื่องมือ ROI การสาธิต การพิสูจน์แนวคิด (POC) การเปิดใช้งานการขาย นักวิเคราะห์สัมพันธ์ (AR) การประชาสัมพันธ์ (PR) เหตุการณ์ หลักประกัน เอกสารไวท์เปเปอร์ กรณีการใช้งานของลูกค้า การสัมมนาผ่านเว็บ เครื่องมือการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ (CRM) เครือข่ายสังคมออนไลน์ เว็บไซต์ การผสานรวมอีคอมเมิร์ซ คณะกรรมการที่ปรึกษาลูกค้า แบรนด์สามารถได้รับผลกระทบเชิงบวกจากนักวิเคราะห์ เช่น Ovum, Forrester Research, IDC และ Gartner ซึ่งจะจัดอันดับบริษัทของคุณเทียบกับคู่แข่ง (เช่น Gartner Magic Quadrant) |
| ฝ่ายขาย วิศวกรรมระบบ | รายได้ มูลค่าตลอดช่วงชีวิตของลูกค้า (CLV) | เส้นทางสู่ตลาด (ทางตรงหรือช่องทาง) ค่าตอบแทน การเป็นพันธมิตร การขายภายใน การขายส่งและการขายตรง การสาธิตและการพิสูจน์แนวคิด (POC) การต่ออายุ รายได้ประจำรายเดือนและรายปี |
| การเงินและการดำเนินงาน | เสนอราคาเป็นเงินสด อัตรากำไรขั้นต้น | การจัดสรรการลงทุน, การรับรู้รายได้, การประมวลผลคำสั่ง, การจัดการ SKU, ส่วนลด, การคืนเงิน, การจัดการสกุลเงิน, การรายงาน (รายได้, ส่วนต่าง, การคาดการณ์, การวางแผน), การต่ออายุ |
| การผลิต | การปฏิบัติตามคุณภาพ | การสร้างปริมาณ, การคาดการณ์, การจัดหา, การบรรจุ, การจัดส่ง, การอนุมัติการคืนสินค้า (RMA), การรับรองการปฏิบัติตามข้อกำหนด, การแปลเป็นภาษาท้องถิ่น, การควบคุมการส่งออก |
| สนับสนุน | การเลิกรา เวลาตอบสนอง คะแนนโปรโมเตอร์สุทธิ (NPS) | การฝึกอบรมลูกค้าและภาคสนาม ความพร้อมของคอลเซ็นเตอร์ ความพร้อม RMA การปรับให้เข้ากับท้องถิ่น |
| ความสำเร็จของลูกค้า | ความพึงพอใจของลูกค้า (NPS), CLV | การฝึกอบรม การพัฒนากรณีการใช้งาน การสร้างแบบจำลอง ROI และการตรวจสอบลูกค้า การประสานงานกับลูกค้า |
| ถูกกฎหมาย | การดำเนินคดี การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง สัญญา | การทำสัญญา ข้อตกลงใบอนุญาต/การสมัคร การควบคุมการส่งออก การจัดการความเสี่ยง (รวมถึงความปลอดภัย การคุ้มครอง/สิทธิบัตรในทรัพย์สินทางปัญญา (IPR) ข้อตกลงไม่เปิดเผยข้อมูล (NDA) หนี้สิน) การควบรวมกิจการ ซัพพลายเออร์/ผู้ผลิตอุปกรณ์ดั้งเดิม (OEM) ข้อตกลง |
| เครือข่าย ปฏิบัติการ | ความพร้อมของบริการ เวลาทำงาน | การจัดเตรียม/การให้สิทธิ์และการดำเนินการ การเช่าหลายรายการ ประสิทธิภาพ ความน่าเชื่อถือ ความสามารถในการขยาย ความพร้อมใช้งาน ความปลอดภัย (รวมถึงการปฏิบัติตาม GDPR และ AB365 การควบคุมการเข้าถึง การเข้ารหัส) ความพร้อมใช้งานสูง (HA) การกู้คืนจากความเสียหาย (DR) การแปลตามภูมิศาสตร์ การตรวจสอบ และ เข้าสู่ระบบ |
สื่อสารบ่อยครั้งและสม่ำเสมอ
ในฐานะที่เป็นจุดศูนย์กลางของธุรกิจผลิตภัณฑ์โดยรวม ผู้จัดการผลิตภัณฑ์มีโอกาสพิเศษในการโน้มน้าวและขับเคลื่อนความสำเร็จให้กับบริษัทด้วยการสื่อสารที่ชัดเจน สำรวจสถานการณ์ทางธุรกิจต่อไปนี้และพิจารณาว่าเมตริกประสิทธิภาพใดจะสร้างผลกระทบเชิงบวกที่ดีที่สุดเมื่อมีการสื่อสารอย่างสม่ำเสมอ
การสื่อสาร KPI
| การประชุมหรือวัตถุประสงค์ | เป้าหมายการสื่อสาร | KPI การจัดการผลิตภัณฑ์ใด |
|---|---|---|
| การสนทนาในห้องโถง | เสริมความน่าเชื่อถือของคุณ แบ่งปันข้อมูลด้วยความภาคภูมิใจ และให้เครดิตเมื่อถึงกำหนดส่งเครดิต เสริมสร้างการทำงานเป็นทีม | เลือกจากผลงานทางธุรกิจและไฮไลท์คุณภาพผลิตภัณฑ์ที่จะแบ่งปัน |
| ประชุมทีมประจำสัปดาห์ | เฉลิมฉลองความสำเร็จและสร้างความไว้วางใจและความซื่อสัตย์ด้วยการจัดการผลิตภัณฑ์และวิศวกรรม | แชร์ KPI ที่พวกเขามีส่วนร่วมโดยเฉพาะ—ข้ามทุกหมวดหมู่ แต่หลักๆ แล้วคือการใช้ผลิตภัณฑ์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และคุณภาพ |
| การตรวจสอบการดำเนินงานรายเดือนหรือรายไตรมาส | แสดงให้เห็นถึงความเป็นผู้นำและความเข้าใจในเป้าหมายขององค์กร | วัดผลและรายงาน KPI ที่ตกลงกับผู้นำระดับสูง—เน้นที่ KPI ของธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับ COGS, OCOGS, ไทม์ไลน์การเผยแพร่/แผนงาน และความพยายามเฉพาะเกี่ยวกับบัญชีเชิงกลยุทธ์ การสนับสนุนการขาย และ MVP |
| การยกระดับ | รับข้อมูลที่ยากเพื่อเพิ่มความเสี่ยงและพัฒนาแผนการที่ชัดเจน | KPI ในอดีตและมีแนวโน้มจะช่วยในการระบุความผิดปกติก่อนที่จะกลายเป็นโศกนาฏกรรม |
สรุป: ใช้ KPI เพื่อการสื่อสารที่ชัดเจน
ความคลุมเครือคือความหายนะของการสื่อสารใดๆ ว่าเลวร้ายแค่ไหน? มันยอดเยี่ยมแค่ไหน? ข้อเท็จจริงคืออะไร? การสร้างรากฐานที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลช่วยขจัดการสนทนาที่คลุมเครือและสร้างการสื่อสารที่ชัดเจนและชัดเจน ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ที่ได้รับข้อมูลจะได้รับความรู้เกี่ยวกับชีพจรของผลการดำเนินงานของธุรกิจ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ คุณภาพผลิตภัณฑ์ และ KPI การใช้ผลิตภัณฑ์ซึ่งเป็นรากฐานของธุรกิจที่ทำงานได้ดี
โอกาสสำหรับทีมผู้บริหารผลิตภัณฑ์ในการขับเคลื่อนธุรกิจนั้นขึ้นอยู่กับความรู้โดยอิงจากข้อมูลจริงว่าปัจจัยหลักของผลิตภัณฑ์และธุรกิจทำงานอย่างไรเมื่อเวลาผ่านไป เลือก KPI ห้าหรือสิบอันดับแรก—ตรวจสอบอย่างเคร่งครัดและทำซ้ำในทุกโอกาส
ด้วยการสื่อสารความสำเร็จอย่างต่อเนื่องและจัดการกับผลลัพธ์เชิงลบอย่างรวดเร็ว ความประหลาดใจและความท้าทายที่มาพร้อมกับงานของผู้จัดการผลิตภัณฑ์จะลดลง ความรู้คือพลัง และ KPI การจัดการผลิตภัณฑ์ช่วยให้ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ประสบความสำเร็จ ทักษะในการได้รับสิทธิ์นี้สามารถสร้างหรือทำลายบริษัทได้