Créer le succès - Un guide des KPI des chefs de produit
Publié: 2022-03-11introduction
Pour les chefs de produit (PDM), les indicateurs de performance clés (KPI) sont l'outil le plus solide et le plus défendable dans la prise de décision. Ils identifient l'avancement du travail de l'équipe, l'avancement du produit et de l'activité globale. Les KPI du chef de produit incluent des activités spécifiques associées au produit, aux clients et au processus global de mise sur le marché d'un produit.
Les KPI doivent être utilisés pour célébrer le succès et identifier les risques. À l'inverse, le manque de KPI laisse un chef de produit aveugle à ce qui se passe et montre une faiblesse dans le style de gestion. Les chefs de produit doivent déterminer quelles mesures de gestion de produit sont les plus importantes à suivre et à signaler.
Le rôle d'un chef de produit peut être déroutant pour de nombreuses parties prenantes. Certains le voient du point de vue de leur compréhension d'un chef de projet - en gardant les progrès sur la bonne voie et en coordonnant les gens pour qu'ils travaillent ensemble. D'autres considèrent le rôle comme une liaison entre les équipes de vente et l'organisation d'ingénierie, traduisant les exigences commerciales en exigences techniques.
Les équipes de direction progressives reconnaissent les chefs de produit comme le propriétaire général de l'entreprise ou un responsable d'unité commerciale pour un ensemble spécifique de livrables : le produit. Les chefs de produit sont responsables de la perception qu'ils veulent de leur rôle. Les PDM solides exploitent les indicateurs de succès de la gestion des produits comme outil pour démontrer leur compétence dans la gestion de leur produit . Plus important encore, les indicateurs de performance clés des produits constituent la base du suivi du succès ou de l'échec des produits ou de l'entreprise.
Les KPI de gestion des produits définissent la performance
Les KPI des chefs de produit couvrent un large éventail de sujets. Les chefs de produit issus d'une formation en ingénierie se concentrent souvent sur la création d'indicateurs de performance clés associés au produit. Pour les chefs de produit ayant une formation en marketing, la réponse est généralement associée à l'utilisation ou aux comportements des clients.
Les chefs de produit doivent faire preuve de discernement en identifiant ce qui est le plus utile pour les aider dans leur prise de décision et leur stratégie de communication. Ils doivent travailler avec l'équipe de direction pour identifier les paramètres de gestion des produits qui les aident dans leur prise de décision et à l'appui des objectifs de l'entreprise. Lors de la présentation de nouvelles idées et de la demande des investissements nécessaires, le fait de disposer de données sur les tendances précédentes et d'identifier des méthodes de validation des stratégies d'investissement créera une analyse de rentabilisation plus solide.
Les KPI peuvent être organisés en différentes catégories. Il est important que les chefs de produit explorent les KPI de gestion de produit qu'il est important de communiquer dans le cadre du renforcement de la crédibilité, de l'engagement, de la célébration du succès ou de l'identification des tendances et des problèmes.
Quand utiliser quels KPI
Les PDM professionnels seront sélectifs lors de la création de rapports KPI. Selon le niveau d'automatisation, les KPI peuvent impliquer de nombreuses personnes. Choisissez les cinq ou six premiers qui vous donnent confiance dans vos progrès et dans votre prise de décision.
KPI de performance commerciale
L'ensemble d'objectifs de performance le plus courant est constitué par les KPI commerciaux que les chefs de produit négligent souvent. La création d'indicateurs de performance clés pour la performance de l'entreprise aidera à identifier les tendances dans le succès de la croissance de l'entreprise. Celles-ci sont axées sur les clients, la valeur à vie du client, les réservations, les revenus, les coûts et la rentabilité. Pour les dirigeants, ces mesures de performance commerciale seront celles qui orienteront les décisions d'investissement, jetteront les bases d'un effectif supplémentaire ou entraîneront des décisions de non-participation au niveau du service ou du produit.
Le tableau suivant identifie certains KPI relatifs aux performances de l'entreprise, une cadence suggérée et des descriptions.
KPI de performance commerciale
| KPI | Mesure | La description | Opportunité |
|---|---|---|---|
| Revenus (mensuel) | Dollars/devise par produit/fonctionnalité | Les revenus sont les dollars les plus importants. Sur un abonnement, ce n'est pas la taille globale de la transaction, mais les dollars qui ont été reconnus pour le produit ou le service utilisé au cours d'une période (mensuelle ou annuelle). | Les revenus sont importants du point de vue du bilan et des flux de trésorerie, mais les réservations sont une mesure plus solide pour le suivi de la croissance. |
| Réservations (mensuel) | Dollars/devise par produit/fonctionnalité | Les réservations sont un engagement contraignant pour les revenus du produit/service. Une réservation de contrat de trois ans, par exemple, n'est pas comptabilisée comme un revenu à l'avance, mais créera un carnet de commandes et affichera une croissance de l'activité. | Les réservations fournissent une validation forte des affaires en cours. Les réservations sont surveillées attentivement comme un indicateur de la croissance de l'entreprise. |
| Entonnoir (hebdomadaire) | Dollars/devise | L'entonnoir représente les transactions en cours, avec les délais estimés, la probabilité de clôture et la valeur de réservation. | Des revues régulières avec les ventes offrent la possibilité de "faire ce qu'il faut" pour remporter ces offres hautement prioritaires. L'entonnoir représente le potentiel et devrait aider à prendre des décisions sur les produits qui correspondent aux exigences spécifiques des clients. |
| Rétention, attrition, désabonnement, valeur vie client (mensuel) | Nombre de clients | Churn (attrition négative) identifie la perte de clients. Certaines industries suivront également la valeur à vie du client (CLV) comme mesure de fidélité. | Étant donné que l'acquisition d'un nouveau client coûte beaucoup plus cher que le maintien d'un client, il est essentiel de suivre les clients et d'identifier les raisons pour lesquelles ils peuvent partir. |
| Le client compte (mensuel) | Nombre de clients | Nombre de nouveaux clients, nombre de clients utilisant une certaine fonctionnalité, vente incitative | Particulièrement important dans l'évaluation des besoins de croissance, le nombre de clients peut être significatif pour votre capacité d'exploitation (en particulier dans un environnement SaaS) |
| Rapidité (mensuel à trimestriel) | Temps | Délai de génération de revenus, intégration | Surveillez et explorez les opportunités pour le produit ou le modèle commercial afin de réduire le délai de génération de revenus ou le temps d'intégration. Plus le processus est court, meilleure sera la relation avec les clients. |
| Marges brutes, COGS, OCOGS (mensuel) | Dollars/devise | Les coûts associés au développement et à la prestation du service ; COGS comprend les ventes et le marketing ; Les OCOGS sont strictement associés à la création et à la prestation du service. Les coûts d'acquisition peuvent inclure l'intégration technique, les POC et les démos. | Les marges brutes sont un calcul des coûts sur les revenus. La société les surveillera attentivement pour les rapports financiers. On peut dire que l'OCOGS est la mesure la plus solide à surveiller pour la rentabilité des produits. Il s'agit du coût d'exploitation de votre produit, en particulier dans un environnement SaaS. |
| NPS ou CSAT (trimestriel à annuel) | Nombre | Le Net Promoter Score ou le score de satisfaction client sont des scores subjectifs des clients par rapport à la qualité de service de l'entreprise. | Doit être surveillé. En tant qu'opinion subjective, prenez-la avec des pincettes, à n'utiliser qu'en conjonction avec des données concrètes. |
| Position sur le marché (annuellement) | Évaluation par un tiers | Des analystes tels qu'Ovum, Forrester Research, IDC et Gartner classeront votre entreprise par rapport à vos concurrents (par exemple, Gartner Magic Quadrant). | En tant qu'objectif de l'entreprise, les PDM doivent tenir compte de l'investissement requis pour obtenir la validation d'un analyste externe de l'industrie. |
Les chefs de produit doivent surveiller les KPI liés aux clients comme indicateur du bon fonctionnement des engagements de vente et de réussite des clients. Si la vélocité des clients diminue, il est essentiel de comprendre pourquoi. Est-ce un nouveau concurrent ? Est-ce une question de prix ? S'agit-il d'un problème de communication/attente client ? Si les clients partent (churn ou attrition), une analyse approfondie doit immédiatement s'ensuivre pour explorer les activités de remédiation.
Une augmentation rapide de la croissance peut conduire à une discussion sur la part de marché, les augmentations de prix et de nouveaux investissements dans la croissance de la gamme de produits. Une croissance rapide peut avoir un impact sur les performances de vos environnements d'exploitation, en particulier dans un environnement SaaS en ce qui concerne COGS et OCOGS. Avez-vous suffisamment de capacité ? L'assistance dispose-t-elle d'un personnel suffisant ? Customer Success est-il capable de gérer le volume de clients ? Les tendances montrent-elles que vous devez agir immédiatement pour vous préparer aux frais généraux supplémentaires ?
Lors de l'examen des prévisions et de la planification financières ou des revenus, renseignez-vous sur les implications saisonnières. Ceux-ci pourraient inclure un besoin de situations budgétaires « à utiliser ou à perdre » à la fin de l'exercice. La plupart des entreprises clôturent leur année en décembre. Considérez les vacances de mars comme une période d'inactivité et l'été comme une période de ralentissement pour de nombreuses entreprises, car les gens prennent des vacances. Les comparaisons d'une année à l'autre montreront ces tendances. Planifiez les versions, les lancements et les annonces de produits en tenant compte de ces considérations.
KPI d'utilisation du produit
Les KPI d'utilisation du produit aideront à identifier comment le produit est perçu et utilisé. Cela aidera à orienter les décisions de la feuille de route concernant les fonctionnalités clés et l'expérience utilisateur (UX). Créez les mécanismes de suivi au sein de vos applications pour comprendre le comportement comme un outil d'amélioration continue. Suivez souvent et signalez les tendances sur une période donnée.
KPI d'utilisation du produit
| KPI | Mesure | La description | Opportunité |
|---|---|---|---|
| Utilisateurs (mensuel) | Des individus discrets | Utilisateurs du système (connexions) | Le volume d'utilisateurs par client est utile pour comprendre les tendances d'adoption. Cela est également utile pour planifier la croissance et garantir que l'environnement peut évoluer de manière fiable à mesure que les volumes augmentent. |
| Utilisateurs par fonctionnalité ou volumes de transactions (hebdomadaire à mensuel) | Individus discrets ou nombre d'appels d'API | Utilisation des fonctionnalités suivie par des déclencheurs dans le logiciel | L'utilisation des fonctionnalités peut identifier le succès ou l'échec d'un lancement de fonctionnalité ou d'une campagne de marketing ou de vente. |
| Temps jusqu'à X (mensuel) | Secondes ou minutes | Les décomptes de temps peuvent identifier la qualité des performances de l'intégration, du téléchargement, de l'abandon et de l'achèvement des transactions | Avoir des enregistrements précis des fonctions de temps peut être utilisé pour promouvoir une messagerie hautement performante pour les clients. Des performances lentes augmenteront les coûts de support. |
Utilisez les indicateurs de performance clés d'utilisation du produit pour identifier les clients potentiels susceptibles d'être abandonnés en raison de problèmes de performances. Surveillez ces KPI pour résoudre les situations avant qu'elles ne deviennent des problèmes d'escalade. Un programme d'amélioration continue tirera parti de ces KPI pour démontrer le succès.
KPI de développement de produits
Les KPI de développement de produits aident à identifier les améliorations de processus, la vitesse et la vitesse de développement. Le suivi et le partage des résultats de l'équipe peuvent créer une nouvelle énergie et de la compétitivité.
KPI de développement de produits
| KPI | Mesure | La description | Opportunité |
|---|---|---|---|
| Livraison à temps (chaque version) | Journées | Suivi des performances par rapport aux engagements. En mettant l'accent sur l'ingénierie, cela aide l'équipe à être plus précise dans ses estimations de développement et de test. | Travaillez avec la gestion de projet pour que ces données restent visibles pour les équipes d'ingénierie et de gestion des produits. Votre réputation et la leur dépendront de l'intégrité du plan. Repérez rapidement les lacunes, ajustez avec les données et communiquez de manière appropriée s'il y aura un impact sur le client. |
| Vélocité de l'équipe (suivre pour la précision, utiliser pour chaque session de planification) | Unités de travail dans le temps ; points d'histoire | La vélocité de l'équipe est calculée en comptant le nombre d'unités de travail réalisées dans un certain intervalle (de nombreuses entreprises prévoient des sprints de deux semaines). Par exemple, si l'équipe a terminé 10 histoires au cours d'un sprint de deux semaines et que chaque histoire valait trois points d'histoire, la vélocité est de 30 points d'histoire par sprint. | La vélocité de l'équipe est une mesure utile pour estimer le temps qu'il faudra à une équipe pour terminer un projet de développement logiciel. Avec des rapports et une surveillance continus de cette métrique, les chefs de produit et les responsables de l'ingénierie peuvent valider les estimations d'ingénierie par rapport à leur historique éprouvé. Cela permet d'obtenir des estimations de temps plus précises et des feuilles de route plus fiables. |
| La disponibilité des ressources (en cours) | Heures ou jours-homme | Suivre les ressources critiques | La surveillance de vos ressources critiques vous aidera à planifier les ressources par rapport aux exigences de la feuille de route. |
Il est important de travailler avec les responsables de l'ingénierie pour convenir des KPI appropriés et de les partager avec l'équipe. Les KPI peuvent constituer une base pour reconnaître les réalisations, gérer la taille de l'équipe ou identifier les domaines à améliorer.
KPI de la qualité des produits
Les KPI de qualité des produits identifieront les tendances et les risques liés à la fourniture d'une expérience client extraordinaire. Les chefs de produit doivent envisager des compromis entre la qualité et les délais de livraison, en gardant à l'esprit qu'une seule défaillance détectée par un seul client peut avoir un impact profond sur l'entreprise. Alors que de plus en plus de clients utilisent les réseaux sociaux pour partager leur mécontentement, les KPI de qualité devraient figurer en haut de la liste des priorités.
KPI de la qualité des produits
| KPI | Mesure | La description | Opportunité |
|---|---|---|---|
| Tickets d'assistance/escalades (hebdomadaire) | Nombre de jours; quantité de billets ; sévérité de l'escalade | Nombre d'appels de clients, de tweets, de chats et de plaintes de blog ; sévérité des appels ; le temps de réparer ; bogues en suspens | Surveiller de près l'impact du support sur la qualité du produit. Avec un objectif global d'excellence, il s'agit d'un ensemble essentiel d'indicateurs de performance clés. |
| Essai (chaque sprint) | Pourcentage d'automatisation, nombre de tests réussis | Les KPI de test peuvent couvrir plusieurs domaines, des rapports de couverture d'automatisation aux tests unitaires, aux tests de système et aux tests de fonctionnalités | Travailler en étroite collaboration avec l'équipe de test et les équipes d'ingénierie pour valider la qualité du produit et créer des objectifs d'amélioration continue. |
La qualité du produit peut constituer une validation de la qualité de l'organisation de l'ingénierie. Correctement utilisés, les KPI peuvent créer une base pour l'amélioration continue, la réduction des tests, l'automatisation et l'amélioration globale de l'expérience client.
Collaboration interfonctionnelle
Lorsque vous établissez des relations avec d'autres organisations au sein de l'entreprise, reconnaissez qu'elles ont également des KPI. Beaucoup d'entre eux sont partagés (par exemple, les revenus, les clients, l'utilisation, etc.). Pour les chefs de produit dont les objectifs consistent à répondre aux comparaisons des analystes (par exemple, Gartner Magic Quadrant), travailler avec le marketing pour promouvoir des résultats positifs peut répondre aux besoins de positionnement concurrentiel sur le marché. La base peut commencer par des clients qui aiment le produit (l'utilisation augmente), ce qui améliore la marque (un KPI marketing). Cela pourrait se transformer en une réussite client, être utilisé avec des analystes pour renforcer la reconnaissance de la marque ou être lié à la génération de prospects qualifiés par le bouche à oreille.
L'identification des tendances négatives peut conduire à des plans d'atténuation qui remédieront à la situation en équipe. Par exemple, si les finances identifient que les revenus des renouvellements diminuent, la gestion des produits peut se coordonner avec le marketing pour créer une campagne de renouvellement des ventes autour d'une fonctionnalité nouvelle (ou à venir) pour remédier à la situation. Dans ce scénario, non seulement le défi du renouvellement (revenus) est résolu, mais la gestion des produits peut identifier des utilisateurs MVP ou bêta potentiels pour tester et promouvoir de nouvelles fonctionnalités.
Comprendre comment les KPI de gestion des produits correspondent aux objectifs de chaque organisation peut créer des synergies pour favoriser des relations fructueuses. Une cadence régulière de communication avec le reste des organisations peut aider à identifier rapidement les opportunités d'amélioration. Voici quelques sujets de discussion où d'autres départements peuvent être impliqués lorsque certaines tendances sont identifiées.
KPI interfonctionnels
| Équipe | KPI | Possibilité de discussion |
|---|---|---|
| Commercialisation | Génération de prospects/reconnaissance de la marque, préparation à la mise sur le marché | Coûts d'acquisition client, taux de conversion, marchés cibles, voies d'accès au marché (direct et/ou canal), concurrence, outils ROI, démos, preuves de concept (POC), sales enablement, relations avec les analystes (AR), relations publiques (RP), événements, documentation, livres blancs, cas d'utilisation client, webinaires, outils de gestion de la relation client (CRM), réseaux sociaux, site Web, intégrations de commerce électronique, conseil consultatif client. La marque peut être influencée positivement par des analystes tels qu'Ovum, Forrester Research, IDC et Gartner, qui classeront votre entreprise par rapport à vos concurrents (par exemple, Gartner Magic Quadrant) |
| Ventes, Ingénierie des systèmes | Chiffre d'affaires, valeur vie client (CLV) | Routes vers le marché (direct ou canal), rémunération, partenariat, ventes internes, ventes en gros et directes, démos et preuves de concept (POC), renouvellements, revenus récurrents mensuels et annuels |
| Finances et opérations | Quote to cash, marges | Allocation des investissements, reconnaissance des revenus, traitement des commandes, gestion des SKU, escompte, remboursement, gestion des devises, rapports (revenus, marges, prévisions, planification), renouvellements |
| Fabrication | Conformité, qualité | Constructions en volume, prévisions, approvisionnement, emballage, expédition, autorisations de retour de marchandise (RMA), certifications de conformité, localisation, contrôles à l'exportation |
| Support | Taux de désabonnement, temps de réponse, scores nets du promoteur (NPS) | Formation des clients et sur le terrain, préparation du centre d'appels, préparation RMA, localisation |
| Réussite client | Satisfaction client (NPS), CLV | Formation, développement de cas d'utilisation, modélisation du retour sur investissement et audit client, liaison client |
| Légal | Contentieux, prévention des risques, contrats | Contrats, accords de licence/d'abonnement, contrôles des exportations, gestion des risques (y compris sécurité, protection des droits de propriété intellectuelle (DPI)/brevets, accords de non-divulgation (NDA), responsabilités), fusions et acquisitions, fournisseur/fabricant d'équipement d'origine (OEM) les accords |
| Réseau, Opérations | Disponibilité du service, disponibilités | Approvisionnement/droits et opérations, mutualisation, performances, fiabilité, évolutivité, disponibilité, sécurité (y compris conformité RGPD et AB365, contrôles d'accès, chiffrement), haute disponibilité (HA), reprise après sinistre (DR), localisation géographique, audit et enregistrement |
Communiquez souvent et régulièrement
En tant que point central de l'activité globale des produits, un chef de produit a l'opportunité unique d'influencer et de favoriser le succès de l'entreprise grâce à des communications claires. Explorez les scénarios commerciaux suivants et déterminez quelles mesures de performance créeront le meilleur impact positif lorsqu'elles seront communiquées régulièrement.
Communiquer les KPI
| Réunion ou objectif | Objectif de communication | Quels KPI de gestion de produit |
|---|---|---|
| Discussions de couloir | Renforcez votre crédibilité. Partagez des données avec fierté et donnez du crédit là où le crédit est dû. Renforcer le travail d'équipe. | Choisissez parmi les points forts de la performance commerciale et de la qualité des produits à partager. |
| Réunions d'équipe hebdomadaires | Célébrez les réussites et renforcez la confiance et l'intégrité grâce à la gestion et à l'ingénierie des produits. | Partagez les KPI auxquels ils ont spécifiquement participé, dans toutes les catégories, mais principalement dans l'utilisation du produit, le développement du produit et la qualité. |
| Examens mensuels ou trimestriels des opérations | Démontrer votre leadership et votre compréhension des objectifs de l'entreprise. | Mesurez et signalez les KPI convenus avec la haute direction. Concentrez-vous sur les KPI commerciaux liés au COGS, à l'OCOGS, aux délais de publication/feuille de route et aux efforts spécifiques concernant les comptes stratégiques, le support commercial et les MVP. |
| Escalades | Obtenez des données concrètes pour augmenter les risques et élaborer des plans clairs. | Les KPI historiques et tendances aideront à identifier les anomalies avant qu'elles ne deviennent des tragédies. |
Résumé : Utilisez des KPI pour des communications claires
L'ambiguïté est le fléau de toute communication. Exactement à quel point est-ce mauvais ? C'était génial ? Quels sont les faits ? La création d'une base basée sur les données aide à éliminer les conversations floues et crée des communications définitives et claires. Un chef de produit informé aura le doigt sur le pouls des performances commerciales, du développement de produits, de la qualité des produits et des KPI d'utilisation des produits qui sont à la base d'une entreprise qui fonctionne bien.
L'opportunité pour les équipes de gestion de produits de piloter une entreprise réside dans la connaissance, basée sur des données réelles, de la façon dont les facteurs clés du produit et de l'entreprise évoluent dans le temps. Choisissez les cinq ou dix meilleurs KPI - surveillez-les religieusement et répétez-les à chaque occasion.
En communiquant continuellement sur les réussites et en traitant rapidement les résultats négatifs, les surprises et les défis qui accompagnent toujours le travail d'un chef de produit seront minimisés. Savoir, c'est pouvoir, et les indicateurs de performance clés de gestion de produit permettent aux chefs de produit de s'approprier le succès. Les compétences nécessaires pour bien faire les choses peuvent faire ou défaire une entreprise.