Creando el éxito: una guía para los KPI de los gerentes de productos
Publicado: 2022-03-11Introducción
Para los gerentes de producto (PDM), los indicadores clave de rendimiento (KPI) son la herramienta más sólida y defendible en la toma de decisiones. Identifican el progreso del trabajo del equipo, el progreso del producto y el negocio en general. Los KPI del administrador de productos incluyen actividades específicas asociadas con el producto, los clientes y el proceso general para llevar un producto al mercado.
Los KPI deben usarse para celebrar el éxito e identificar el riesgo. Por el contrario, la falta de KPI deja al gerente de producto ciego ante lo que está sucediendo y muestra una debilidad en el estilo de gestión. Los gerentes de productos deben determinar qué métricas de gestión de productos son las más importantes para rastrear e informar.
El papel de un gerente de producto puede ser desconcertante para muchas partes interesadas. Algunos lo ven desde su comprensión de un gerente de proyecto: mantener el progreso encaminado y coordinar a las personas para que trabajen juntas. Otros ven el rol como un enlace entre los equipos de ventas y la organización de ingeniería, traduciendo los requisitos comerciales en requisitos técnicos.
Los equipos ejecutivos progresivos reconocen a los gerentes de producto como el propietario general del negocio o el gerente de la unidad de negocios para un conjunto específico de entregables: el producto. Los gerentes de producto son responsables de la percepción que quieren de su rol. Los PDM sólidos aprovechan las métricas de éxito de la gestión de productos como una herramienta para demostrar su competencia en la gestión de su producto . Más importante aún, los KPI de productos son la base para monitorear el éxito o el fracaso de los productos o de la empresa.
Los KPI de gestión de productos definen el rendimiento
Los KPI del gerente de producto cubren un amplio conjunto de temas. Los gerentes de productos que tienen experiencia en ingeniería a menudo se enfocan en crear KPI asociados con el producto. Para los gerentes de productos con experiencia en marketing, la respuesta generalmente se asocia con el uso o los comportamientos de los clientes.
Los gerentes de producto deben tomar decisiones identificando qué es lo más útil para ayudarlos en su toma de decisiones y su estrategia de comunicación. Deben trabajar con el equipo ejecutivo para identificar las métricas de gestión de productos que les ayuden en la toma de decisiones y en apoyo de los objetivos corporativos. Al presentar nuevas ideas y solicitar las inversiones requeridas, tener datos sobre tendencias anteriores e identificar métodos para validar estrategias de inversión creará un caso comercial más sólido.
Los KPI se pueden organizar en varias categorías. Es importante que los gerentes de productos exploren qué KPI de gestión de productos es importante comunicar como parte de la creación de credibilidad, el fomento del compromiso, la celebración del éxito o la identificación de tendencias y problemas.
Cuándo usar qué KPI
Los PDM profesionales serán selectivos al crear informes de KPI. Dependiendo del nivel de automatización, los KPI pueden involucrar a muchas personas. Elija los cinco o seis principales que le den confianza en su progreso y en su toma de decisiones.
KPI de rendimiento comercial
El conjunto más común de objetivos de rendimiento son los KPI comerciales que los gerentes de productos suelen pasar por alto. La creación de KPI para el rendimiento empresarial ayudará a identificar tendencias en el éxito del crecimiento del negocio. Estos se centran en los clientes, el valor de por vida del cliente, las reservas, los ingresos, los costos y la rentabilidad. Para los ejecutivos, estas métricas de rendimiento empresarial serán las que impulsarán las decisiones de inversión, sentarán las bases para una plantilla adicional o impulsarán las decisiones de ir-no-ir a nivel departamental o de producto.
La siguiente tabla identifica algunos KPI relacionados con el rendimiento comercial, una cadencia sugerida y descripciones.
KPI de rendimiento comercial
| KPI | La medida | Descripción | Oportunidad |
|---|---|---|---|
| Ingresos (mensual) | Dólares/moneda por producto/característica | Los ingresos son los dólares de primera línea. En una suscripción, no se trata del tamaño total de la oferta, sino de los dólares que se han reconocido por el producto o servicio utilizado en un período (mensual o anual). | Los ingresos son importantes desde la perspectiva del balance y del flujo de caja, pero las reservas son una métrica más sólida para el seguimiento del crecimiento. |
| Reservaciones (mensual) | Dólares/moneda por producto/característica | Las reservas son un compromiso vinculante de ingresos por el producto/servicio. Una reserva de contrato de tres años, por ejemplo, no se reconoce como ingreso por adelantado, pero creará una acumulación y mostrará el crecimiento del negocio. | Las reservas proporcionan una fuerte validación del negocio en proceso. Las reservas se vigilan cuidadosamente como un indicador del crecimiento de la empresa. |
| Embudo (semanal) | Dólares/moneda | El embudo representa las transacciones en proceso, con plazos estimados, probabilidad de cierre y valor de reserva. | Las revisiones periódicas con ventas ofrecen la oportunidad de "hacer lo que sea necesario" para ganar esas ofertas de alta prioridad. El embudo representa el potencial y debería ayudar con las decisiones de productos que coincidan con los requisitos específicos del cliente. |
| Retención, abandono, abandono, valor de por vida del cliente (mensual) | Numero de clientes | Churn (churn negativo) identifica la pérdida de clientes. Algunas industrias también rastrearán el valor de por vida del cliente (CLV) como una medida de lealtad. | Dado que adquirir un nuevo cliente cuesta mucho más que mantener un cliente, es fundamental realizar un seguimiento de los clientes e identificar por qué se están yendo. |
| Cuentas de clientes (mensual) | Numero de clientes | Número de nuevos clientes, número de clientes que utilizan una función determinada, ventas adicionales | Especialmente importante en la evaluación de los requisitos de crecimiento, el número de clientes puede ser significativo para su capacidad operativa (especialmente en un entorno SaaS) |
| Velocidad (mensual a trimestral) | Hora | Tiempo de generación de ingresos, incorporación | Supervise y explore oportunidades para el producto o el modelo comercial para reducir el tiempo de obtención de ingresos o el tiempo de incorporación. Cuanto más corto sea el proceso, mejor será la relación con los clientes. |
| Márgenes brutos, COGS, OCOGS (mensual) | Dólares/moneda | Los costos asociados con el desarrollo y la entrega del servicio; COGS incluye ventas y marketing; Los OCOGS están estrictamente asociados con la creación y prestación del servicio. Los costos de adquisición pueden incluir integración técnica, POC y demostraciones. | Los márgenes brutos son un cálculo de los costos sobre los ingresos. La empresa los controlará cuidadosamente para la elaboración de informes financieros. Podría decirse que OCOGS es la métrica más sólida para observar la rentabilidad del producto. Este es el costo de operar su producto, especialmente en un entorno SaaS. |
| NPS o CSAT (trimestral a anual) | Número | La puntuación neta del promotor o la puntuación de satisfacción del cliente son puntuaciones subjetivas de los clientes con respecto a la calidad del servicio de la empresa. | Debe ser monitoreado. Como opinión subjetiva, tómela con pinzas, para usarla solo junto con datos concretos. |
| posición de mercado (anualmente) | Calificación de terceros | Analistas como Ovum, Forrester Research, IDC y Gartner clasificarán a su empresa frente a la competencia (p. ej., el Cuadrante Mágico de Gartner). | Como objetivo corporativo, los PDM deben considerar la inversión requerida para obtener la validación de analistas externos de la industria. |
Los gerentes de producto deben monitorear los KPI relacionados con el cliente como un indicador de qué tan bien están funcionando los compromisos de ventas y éxito del cliente. Si la velocidad del cliente se está reduciendo, entonces es fundamental entender por qué. ¿Es un nuevo competidor? ¿Es un problema de precios? ¿Es un problema de comunicación/expectativas del cliente? Si los clientes se están yendo (abandono o desgaste), entonces se debe realizar una inmersión profunda inmediatamente para explorar las actividades de remediación.
Un aumento rápido en el crecimiento puede llevar a una discusión sobre la participación de mercado, aumentos de precios y nuevas inversiones en el crecimiento de la línea de productos. El rápido crecimiento puede afectar el rendimiento de sus entornos operativos, especialmente en un entorno SaaS en lo que se refiere a COGS y OCOGS. ¿Tiene suficiente capacidad? ¿El soporte cuenta con suficiente personal? ¿Es Customer Success capaz de manejar el volumen de clientes? ¿Las tendencias muestran que necesita actuar de inmediato para prepararse para los gastos generales adicionales?
Al considerar la previsión y la planificación financiera o de ingresos, infórmese sobre las implicaciones estacionales. Estos pueden incluir la necesidad de situaciones presupuestarias de "úsalo o piérdelo" al final del año fiscal. La mayoría de las empresas cierran su año en diciembre. Considere las vacaciones de marzo como un tiempo de inactividad y el verano como un tiempo de ralentización para muchas empresas, ya que la gente se va de vacaciones. Las comparaciones año tras año mostrarán esas tendencias. Planifique lanzamientos, lanzamientos y anuncios de productos teniendo en cuenta esas consideraciones.
KPI de uso del producto
Los KPI de uso del producto ayudarán a identificar cómo se percibe y utiliza el producto. Ayudará a impulsar las decisiones de la hoja de ruta relacionadas con la funcionalidad de características clave y la experiencia del usuario (UX). Cree los mecanismos de seguimiento dentro de sus aplicaciones para comprender el comportamiento como una herramienta para la mejora continua. Realice un seguimiento frecuente e informe de tendencias durante un período de tiempo.
KPI de uso del producto
| KPI | La medida | Descripción | Oportunidad |
|---|---|---|---|
| Usuarios (mensual) | individuos discretos | Usuarios del sistema (inicios de sesión) | El volumen de usuarios por cliente es útil para comprender las tendencias de adopción. Esto también es útil para planificar el crecimiento y garantizar que el entorno pueda escalar de manera confiable a medida que aumentan los volúmenes. |
| Usuarios por función o volumen de transacciones (semanal a mensual) | Individuos discretos o recuentos de llamadas API | Uso de funciones rastreado por disparadores dentro del software | El uso de funciones puede identificar el éxito o el fracaso del lanzamiento de una función o una campaña de marketing o ventas. |
| Tiempo para X (mensual) | Segundos o minutos | Los recuentos de tiempo pueden identificar la calidad del rendimiento de la incorporación, la descarga, el abandono y la finalización de la transacción | Tener registros precisos de las funciones de tiempo se puede utilizar para promover mensajes de alto rendimiento para los clientes. El rendimiento lento aumentará los costos de soporte. |
Utilice los KPI de uso del producto para identificar clientes potenciales que podrían abandonar debido a problemas de rendimiento. Supervise estos KPI para abordar situaciones antes de que se conviertan en problemas mayores. Un programa de mejora continua aprovechará estos KPI para demostrar el éxito.
KPI de desarrollo de productos
Los KPI de desarrollo de productos ayudan a identificar mejoras de procesos, velocidad y velocidad de desarrollo. Supervisar y compartir los resultados del equipo puede generar nueva energía y competitividad.
KPI de desarrollo de productos
| KPI | La medida | Descripción | Oportunidad |
|---|---|---|---|
| Entrega a tiempo (cada lanzamiento) | Días | Seguimiento del rendimiento frente a los compromisos. Con un enfoque en la ingeniería, esto ayuda al equipo a ser más precisos en sus estimaciones de desarrollo y prueba. | Trabaje con la gestión de proyectos para mantener estos datos visibles para los equipos de ingeniería y gestión de productos. Su reputación y la de ellos dependerán de la integridad del plan. Atrape las brechas rápidamente, ajústese con los datos y comuníquese adecuadamente si habrá un impacto en el cliente. |
| Velocidad del equipo (seguimiento de precisión, uso para cada sesión de planificación) | Unidades de trabajo a lo largo del tiempo; puntos de la historia | La velocidad del equipo se calcula contando el número de unidades de trabajo completadas en un cierto intervalo (muchas empresas planean sprints de dos semanas). Por ejemplo, si el equipo completó 10 historias durante un sprint de dos semanas y cada historia valió tres puntos de historia, entonces la velocidad es de 30 puntos de historia por sprint. | La velocidad del equipo es una métrica útil para estimar cuánto tiempo le llevará a un equipo completar un proyecto de desarrollo de software. Con informes y monitoreo continuos de esta métrica, los gerentes de producto y los gerentes de ingeniería pueden validar las estimaciones de ingeniería contra su historial probado. Esto proporciona estimaciones de tiempo más precisas y hojas de ruta más confiables. |
| Disponibilidad de recursos (en curso) | Horas o días-hombre | Seguimiento de recursos críticos | Supervisar sus recursos críticos ayudará con la planificación de recursos frente a los requisitos de la hoja de ruta. |
Es importante trabajar con los líderes de ingeniería para acordar los KPI apropiados y compartirlos con el equipo. Los KPI pueden formar una base para reconocer logros, gestionar el tamaño del equipo o identificar áreas de mejora.
KPI de calidad del producto
Los KPI de calidad del producto identificarán tendencias y riesgos para brindar una experiencia extraordinaria al cliente. Los gerentes de productos deben considerar las ventajas y desventajas de la calidad frente a los plazos de entrega, teniendo en cuenta que una sola falla encontrada por un solo cliente puede tener un impacto profundo en el negocio. A medida que más clientes aprovechan las redes sociales para compartir su descontento, los KPI de calidad deben ocupar un lugar destacado en la lista de prioridades.
KPI de calidad del producto
| KPI | La medida | Descripción | Oportunidad |
|---|---|---|---|
| Tickets/escaladas de soporte (semanal) | Número de días; cantidad de boletos; gravedad de la escalada | Número de llamadas de clientes, tweets, chats y quejas en blogs; gravedad de las llamadas; hora de arreglar; errores sobresalientes | Supervise de cerca el impacto del soporte en la calidad del producto. Con un objetivo general de excelencia, este es un conjunto crítico de KPI. |
| Pruebas (cada sprint) | Porcentaje de automatización, número de pruebas completadas con éxito | Las pruebas de KPI pueden cubrir varias áreas, desde informes de cobertura de automatización hasta pruebas unitarias, pruebas de sistemas y pruebas de funciones. | Trabaje en estrecha colaboración con el equipo de pruebas y los equipos de ingeniería para validar la calidad del producto y crear objetivos en torno a la mejora continua. |
La calidad del producto puede constituir una validación de la calidad de la organización de ingeniería. Si se utilizan correctamente, los KPI pueden crear una base para la mejora continua, la reducción de las pruebas, la automatización y la mejora general de la experiencia del cliente.
Colaboración multifuncional
Al construir relaciones con otras organizaciones dentro de la empresa, reconozca que también tienen KPI. Muchos de ellos son compartidos (p. ej., ingresos, clientes, uso, etc.). Para los gerentes de productos con objetivos relacionados con cumplir con las comparaciones de los analistas (por ejemplo, el Cuadrante Mágico de Gartner), trabajar con Marketing para promover resultados positivos puede respaldar las necesidades de posicionamiento competitivo en el mercado. La base puede comenzar con clientes a los que les encanta el producto (el uso está aumentando), lo que mejora la marca (un KPI de marketing). Esto podría convertirse en una historia de éxito del cliente, usarse con analistas para impulsar un mayor reconocimiento de la marca o puede vincularse a la generación de prospectos calificados de boca en boca.
La identificación de tendencias negativas puede conducir a planes de mitigación que remedien la situación como equipo. Por ejemplo, si Finanzas identifica que los ingresos por renovaciones están disminuyendo, Gestión de productos puede coordinarse con Marketing para crear una campaña de renovaciones de ventas en torno a una funcionalidad nueva (o próxima) para abordar la situación. En este escenario, no solo se resuelve el desafío de la renovación (ingresos), sino que la gestión de productos puede identificar a los posibles usuarios MVP o beta para probar y promover nuevas funciones.
Comprender cómo los KPI de gestión de productos se ajustan a los objetivos de cada organización puede crear sinergias para impulsar relaciones exitosas. Una cadencia regular de comunicaciones con el resto de las organizaciones puede ayudar con la identificación temprana de oportunidades de mejora. Aquí hay algunos temas de discusión en los que otros departamentos pueden estar involucrados cuando se identifican ciertas tendencias.
KPI multifuncionales
| Equipo | KPI | Oportunidad para la discusión |
|---|---|---|
| Márketing | Generación de prospectos/reconocimiento de marca, preparación para la comercialización | Costos de adquisición de clientes, tasas de conversión, mercados objetivo, rutas al mercado (directo y/o canal), competencia, herramientas de ROI, demostraciones, pruebas de concepto (POC), habilitación de ventas, relaciones con analistas (AR), relaciones públicas (PR), eventos, garantías, libros blancos, casos de uso de clientes, seminarios web, herramientas de gestión de relaciones con los clientes (CRM), redes sociales, sitio web, integraciones de comercio electrónico, junta asesora de clientes. La marca puede verse afectada positivamente por analistas como Ovum, Forrester Research, IDC y Gartner, que clasificarán a su empresa frente a la competencia (p. ej., el Cuadrante Mágico de Gartner) |
| Ventas, Ingeniería de Sistemas | Ingresos, valor de por vida del cliente (CLV) | Rutas al mercado (directo o canal), compensación, asociación, ventas internas, ventas mayoristas y directas, demostraciones y pruebas de concepto (POC), renovaciones, ingresos recurrentes mensuales y anuales |
| Finanzas y Operaciones | Cotización a caja, márgenes | Asignación de inversiones, reconocimiento de ingresos, procesamiento de pedidos, gestión de SKU, descuento, reembolso, gestión de divisas, informes (ingresos, márgenes, previsión, planificación), renovaciones |
| Fabricación | cumplimiento, calidad | Creación de volúmenes, previsión, abastecimiento, embalaje, envío, autorizaciones de devolución de mercancías (RMA), certificaciones de cumplimiento, localización, controles de exportación |
| Apoyo | Churn, tiempos de respuesta, puntuaciones netas de promotores (NPS) | Capacitación de clientes y de campo, preparación del centro de llamadas, preparación de RMA, localización |
| éxito del cliente | Satisfacción del cliente (NPS), CLV | Capacitación, desarrollo de casos de uso, modelado de ROI y auditoría de clientes, enlace con el cliente |
| Legal | Litigios, prevención de riesgos, contratos | Contratos, acuerdos de licencia/suscripción, controles de exportación, gestión de riesgos (incluida la seguridad, derechos de propiedad intelectual (DPI) protecciones/patentes, acuerdos de confidencialidad (NDA), responsabilidades), fusiones y adquisiciones, proveedor/fabricante de equipos originales (OEM) acuerdos |
| Operaciones de red | Disponibilidad del servicio, tiempos de actividad | Aprovisionamiento/autorización y operaciones, tenencia múltiple, rendimiento, confiabilidad, escalabilidad, disponibilidad, seguridad (incluido el cumplimiento de GDPR y AB365, controles de acceso, cifrado), alta disponibilidad (HA), recuperación ante desastres (DR), localización geográfica, auditoría y Inicio sesión |
Comuníquese a menudo y de manera consistente
Como punto central del negocio de productos en general, un gerente de producto tiene la oportunidad única de influir e impulsar el éxito de la empresa con comunicaciones claras. Explore los siguientes escenarios comerciales y considere qué métricas de rendimiento crearán el mejor impacto positivo cuando se comuniquen con regularidad.
Comunicación de KPI
| Reunión o Propósito | Objetivo de comunicaciones | Qué KPI de gestión de productos |
|---|---|---|
| Discusiones en los pasillos | Reforzar su credibilidad. Comparta datos con orgullo y dé crédito donde se debe. Reforzar el trabajo en equipo. | Elija entre los aspectos más destacados del rendimiento comercial y la calidad del producto para compartir. |
| Reuniones semanales del equipo | Celebre los éxitos y genere confianza e integridad con la gestión e ingeniería de productos. | Comparta los KPI en los que participaron específicamente, cruzando todas las categorías, pero principalmente en el uso del producto, el desarrollo del producto y la calidad. |
| Revisiones de operaciones mensuales o trimestrales | Demostrar su liderazgo y comprensión de los objetivos corporativos. | Mida e informe los KPI acordados con el liderazgo sénior: concéntrese en los KPI comerciales relacionados con COGS, OCOGS, cronogramas de lanzamiento/hoja de ruta y esfuerzos específicos en torno a cuentas estratégicas, soporte de ventas y MVP. |
| Escalaciones | Obtenga datos concretos para escalar los riesgos y desarrollar planes claros. | Los KPI históricos y de tendencias ayudarán a identificar anomalías antes de que se conviertan en tragedias. |
Resumen: use KPI para comunicaciones claras
La ambigüedad es la ruina de cualquier comunicación. ¿Qué tan malo es exactamente? ¿Qué tan genial fue? ¿Cuáles son los hechos? Crear una base basada en datos ayuda a eliminar conversaciones confusas y crea comunicaciones claras y definitivas. Un gerente de producto informado estará al tanto del rendimiento comercial, el desarrollo del producto, la calidad del producto y los KPI de uso del producto que son la base de un negocio que funciona bien.
La oportunidad para que los equipos de gestión de productos impulsen un negocio radica en el conocimiento, basado en datos reales, de cómo funcionan los factores clave del producto y del negocio a lo largo del tiempo. Elija los cinco o diez KPI principales: supervíselos religiosamente y repítalos en cada oportunidad.
Al comunicar continuamente los éxitos y tratar rápidamente los resultados negativos, se minimizarán las sorpresas y los desafíos que siempre acompañan al trabajo de un gerente de producto. El conocimiento es poder, y los KPI de gestión de productos permiten que los gerentes de productos sean dueños del éxito. Las habilidades para hacer esto bien pueden hacer o deshacer una empresa.