Tworzenie sukcesu — przewodnik po wskaźnikach KPI menedżera produktu
Opublikowany: 2022-03-11Wstęp
Dla menedżerów produktu (PDM) kluczowe wskaźniki wydajności (KPI) są najmocniejszym, możliwym do obrony narzędziem w podejmowaniu decyzji. Identyfikują postęp prac zespołu, postęp produktu i całego biznesu. Wskaźniki KPI menedżera produktu obejmują określone działania związane z produktem, klientami i całym procesem wprowadzania produktu na rynek.
Kluczowe wskaźniki efektywności powinny być wykorzystywane do świętowania sukcesu i identyfikowania ryzyka. I odwrotnie, brak wskaźników KPI sprawia, że menedżer produktu jest ślepy na to, co się dzieje i wykazuje słabość w stylu zarządzania. Menedżerowie produktu powinni określić, które wskaźniki zarządzania produktem są najważniejsze do śledzenia i raportowania.
Dla wielu interesariuszy rola menedżera produktu może być tajemnicza. Niektórzy postrzegają to z punktu widzenia kierownika projektu — utrzymywanie postępów na torze i koordynowanie ludzi do wspólnej pracy. Inni postrzegają tę rolę jako łącznik między zespołami sprzedaży a organizacją inżynieryjną — przekładając wymagania biznesowe na wymagania techniczne.
Postępowe zespoły wykonawcze rozpoznają menedżerów produktu jako ogólnego właściciela firmy lub menedżera jednostki biznesowej dla określonego zestawu produktów — produktu. Menedżerowie produktu są odpowiedzialni za sposób postrzegania swojej roli. Silne PDM wykorzystują metryki sukcesu zarządzania produktem jako narzędzie do wykazania biegłości w zarządzaniu produktem . Co ważniejsze, wskaźniki KPI produktu są podstawą monitorowania sukcesu lub niepowodzenia produktów lub firmy.
Kluczowe wskaźniki efektywności zarządzania produktem definiują wydajność
Wskaźniki KPI menedżera produktu obejmują szeroki zakres tematów. Menedżerowie produktu, którzy wywodzą się ze środowiska inżynierskiego, często koncentrują się na tworzeniu wskaźników KPI związanych z produktem. W przypadku menedżerów produktu z doświadczeniem marketingowym odpowiedź jest zwykle powiązana z użytkowaniem lub zachowaniami klientów.
Menedżerowie produktu muszą dokonać oceny, określając, co jest najbardziej przydatne, aby pomóc im w podejmowaniu decyzji i strategii komunikacji. Powinni współpracować z zespołem wykonawczym, aby zidentyfikować wskaźniki zarządzania produktem, które pomogą im w podejmowaniu decyzji i wspierają cele korporacyjne. Przy przedstawianiu nowych pomysłów i pytaniu o wymagane inwestycje, posiadanie danych o poprzednich trendach i identyfikowanie metod walidacji strategii inwestycyjnych stworzy silniejszy uzasadnienie biznesowe.
Kluczowe wskaźniki efektywności można podzielić na różne kategorie. Ważne jest, aby menedżerowie produktu zbadali, które kluczowe wskaźniki efektywności zarządzania produktami są ważne do komunikowania w ramach budowania wiarygodności, zachęcania do zaangażowania, świętowania sukcesu lub identyfikowania trendów i problemów.
Kiedy używać jakich KPI
Profesjonalne systemy PDM będą selektywne podczas tworzenia raportów KPI. W zależności od poziomu automatyzacji, KPI mogą obejmować wiele osób. Wybierz pięć lub sześć najlepszych, które dają pewność postępów i podejmowania decyzji.
KPI wydajności biznesowej
Najpopularniejszym zestawem celów wydajności są biznesowe wskaźniki KPI, które menedżerowie produktu często przeoczają. Tworzenie wskaźników KPI dla wydajności biznesowej pomoże zidentyfikować trendy w sukcesie rozwoju firmy. Koncentrują się one na klientach, wartości życiowej klienta, rezerwacjach, przychodach, kosztach i rentowności. Dla kadry kierowniczej te wskaźniki wydajności biznesowej będą tymi, które wpływają na decyzje inwestycyjne, kładą podwaliny pod dodatkowe zatrudnienie lub napędzają decyzje o nieprzerwanej działalności na poziomie działu lub produktu.
W poniższej tabeli przedstawiono niektóre kluczowe wskaźniki wydajności związane z wynikami biznesowymi, sugerowaną kadencją i opisami.
KPI wydajności biznesowej
| KPI | Mierzyć | Opis | Możliwość |
|---|---|---|---|
| Przychody (miesięczny) | Dolary/waluta według produktu/funkcji | Przychody to dolary z najwyższej półki. W przypadku subskrypcji nie jest to całkowita wielkość transakcji, ale dolary, które zostały uznane za produkt lub usługę wykorzystaną w danym okresie (miesięcznym lub rocznym). | Przychody są ważne z perspektywy bilansu i przepływów pieniężnych, ale księgowania są silniejszym wskaźnikiem monitorowania wzrostu. |
| Rezerwacje (miesięczny) | Dolary/waluta według produktu/funkcji | Rezerwacje są wiążącym zobowiązaniem do uzyskania przychodów za produkt/usługę. Na przykład rezerwacja trzyletniego kontraktu nie jest uznawana za przychód z góry, ale spowoduje powstanie zaległości i pokaże wzrost biznesu. | Rezerwacje zapewniają silną walidację firmy w toku. Rezerwacje są uważnie obserwowane jako wskaźnik rozwoju firmy. |
| Lejek (tygodniowo) | Dolary/waluta | Ścieżka przedstawia transakcje w toku wraz z szacowanymi terminami, prawdopodobieństwem zamknięcia i wartością rezerwacji. | Regularne przeglądy sprzedaży dają możliwość „zrobienia tego, co trzeba”, aby wygrać te transakcje o wysokim priorytecie. Lejek reprezentuje potencjał i powinien pomóc w podejmowaniu decyzji produktowych, które odpowiadają konkretnym wymaganiom klienta. |
| Utrzymanie, utrata, odejście, długoterminowa wartość klienta (miesięczny) | Liczba klientów | Rezygnacja (negatywna rezygnacja) oznacza utratę klientów. Niektóre branże będą również śledzić długotrwałą wartość klienta (CLV) jako miarę lojalności. | Ponieważ pozyskanie nowego klienta kosztuje znacznie więcej niż utrzymanie klienta, bardzo ważne jest śledzenie klientów i identyfikacja, dlaczego mogą odejść. |
| Liczy się klient (miesięczny) | Liczba klientów | Liczba nowych klientów, liczba klientów korzystających z danej funkcji, sprzedaż dodatkowa | Szczególnie ważne w ocenie wymagań dotyczących rozwoju, liczba klientów może mieć znaczenie dla wydajności operacyjnej (szczególnie w środowisku SaaS) |
| Prędkość (miesięczna do kwartalnej) | Czas | Czas do przychodów, onboarding | Monitoruj i badaj możliwości produktu lub modelu biznesowego, aby skrócić czas uzyskania przychodów lub czasu wdrażania. Im krótszy proces, tym lepsze relacje z klientami. |
| Marże brutto, KWS, OCOGS (miesięczny) | Dolary/waluta | Koszty związane z opracowaniem i dostarczeniem usługi; COGS obejmuje sprzedaż i marketing; OCOGS są ściśle związane z tworzeniem i dostarczaniem usługi. Koszty nabycia mogą obejmować integrację techniczną, POC i wersje demonstracyjne. | Marże brutto to przeliczenie kosztów na przychody. Firma będzie je uważnie monitorować pod kątem sprawozdawczości finansowej. Prawdopodobnie OCOGS jest najsilniejszym wskaźnikiem, który należy obserwować pod kątem rentowności produktu. Jest to koszt eksploatacji Twojego produktu, zwłaszcza w środowisku SaaS. |
| NPS lub CSAT (kwartalnie do roku) | Numer | Ocena promotora netto lub ocena zadowolenia klienta to subiektywne oceny klientów w odniesieniu do jakości usług świadczonych przez firmę. | Powinien być monitorowany. Jako subiektywną opinię, traktuj to z przymrużeniem oka, do stosowania tylko w połączeniu z twardymi danymi. |
| Pozycja rynkowa (rocznie) | Ocena firmy zewnętrznej | Analitycy tacy jak Ovum, Forrester Research, IDC i Gartner ocenią Twoją firmę na tle konkurencji (np. Gartner Magic Quadrant). | Jako cel korporacyjny, PDM powinni rozważyć inwestycje wymagane do uzyskania walidacji przez zewnętrznych analityków branżowych. |
Menedżerowie produktu powinni monitorować KPI związane z klientem jako wskaźnik tego, jak dobrze działa sprzedaż i zaangażowanie w sukces klienta. Jeśli prędkość klienta się zmniejsza, ważne jest, aby zrozumieć, dlaczego. Czy to nowy konkurent? Czy to kwestia ceny? Czy jest to kwestia komunikacji/oczekiwania klienta? Jeśli klienci odchodzą (odchodzi lub wycofują się), należy natychmiast przeprowadzić głębokie nurkowanie w celu zbadania działań naprawczych.
Szybki wzrost wzrostu może prowadzić do dyskusji o udziale w rynku, podwyżkach cen i nowych inwestycjach we wzrost linii produktów. Szybki wzrost może wpłynąć na wydajność środowisk operacyjnych, zwłaszcza w środowisku SaaS, ponieważ dotyczy to COGS i OCOGS. Czy masz wystarczającą pojemność? Czy zespół wsparcia jest wystarczająco obsadzony? Czy Customer Success jest w stanie poradzić sobie z ilością klientów? Czy trendy pokazują, że musisz działać natychmiast, aby przygotować się na dodatkowe koszty?
Rozważając prognozowanie i planowanie finansów lub przychodów, dowiedz się o konsekwencjach sezonowych. Mogą one obejmować potrzebę sytuacji budżetowych typu „wykorzystaj lub strać” na koniec roku podatkowego. Większość firm zamyka rok w grudniu. Rozważ marcową przerwę jako czas przestoju, a lato jako czas spowolnienia dla wielu firm, ponieważ ludzie biorą wakacje. Porównania rok do roku pokażą te trendy. Planuj wydania, premiery i ogłoszenia produktów, mając na uwadze te kwestie.
KPI wykorzystania produktu
Wskaźniki KPI dotyczące wykorzystania produktu pomogą określić, w jaki sposób produkt jest postrzegany i używany. Pomoże w podejmowaniu decyzji dotyczących planu działania w zakresie funkcjonalności kluczowych funkcji i doświadczenia użytkownika (UX). Twórz mechanizmy śledzenia w swoich aplikacjach, aby zrozumieć zachowanie jako narzędzie do ciągłego doskonalenia. Często śledź i raportuj trendy w czasie.
KPI wykorzystania produktu
| KPI | Mierzyć | Opis | Możliwość |
|---|---|---|---|
| Użytkownicy (miesięczny) | Dyskretne osoby | Użytkownicy systemu (loginy) | Liczba użytkowników na klienta jest przydatna w zrozumieniu trendów adopcyjnych. Jest to również przydatne przy planowaniu wzrostu i zapewnianiu, że środowisko może niezawodnie skalować się wraz ze wzrostem wolumenów. |
| Użytkownicy na funkcję lub wolumen transakcji (od tygodnia do miesiąca) | Dyskretne osoby lub liczba wywołań API | Wykorzystanie funkcji śledzone przez wyzwalacze w oprogramowaniu | Użycie funkcji może identyfikować sukces lub niepowodzenie wprowadzenia funkcji lub kampanii marketingowej lub sprzedażowej. |
| Czas na X (miesięczny) | Sekundy lub minuty | Licznik czasu może określić jakość wykonania onboardingu, pobierania, porzucenia i zakończenia transakcji | Posiadanie dokładnych rejestrów funkcji czasu może być wykorzystane do promowania wysoce wydajnych wiadomości dla klientów. Niska wydajność spowoduje wzrost kosztów wsparcia. |
Wykorzystaj kluczowe wskaźniki wydajności użycia produktu, aby zidentyfikować potencjalnych klientów, którzy mogą odejść z powodu problemów z wydajnością. Monitoruj te kluczowe wskaźniki wydajności, aby rozwiązać sytuacje, zanim staną się eskalowanymi problemami. Program ciągłego doskonalenia będzie wykorzystywał te KPI do wykazania sukcesu.
KPI rozwoju produktu
Wskaźniki KPI rozwoju produktu pomagają w identyfikacji usprawnień procesów, szybkości i szybkości rozwoju. Monitorowanie i udostępnianie wyników przez zespół może stworzyć nową energię i konkurencyjność.
KPI rozwoju produktu
| KPI | Mierzyć | Opis | Możliwość |
|---|---|---|---|
| Dostawa na czas (każde wydanie) | Dni | Śledzenie wydajności w stosunku do zobowiązań. Koncentrując się na inżynierii, pomaga to zespołowi w dokładniejszym opracowywaniu i testowaniu szacunków. | Współpracuj z Zarządzaniem Projektami, aby te dane były widoczne dla zespołów inżynieryjnych i zarządzających produktami. Twoja reputacja i ich reputacja będą zależeć od integralności planu. Szybko wychwytuj luki, dostosowuj dane i odpowiednio komunikuj się, jeśli będzie to miało wpływ na klienta. |
| Prędkość zespołu (śledź dokładność, użyj do każdej sesji planowania) | Jednostki pracy w czasie; punkty fabularne | Prędkość zespołu jest obliczana poprzez zliczenie liczby jednostek pracy wykonanych w określonym przedziale (wiele firm planuje dwutygodniowe sprinty). Na przykład, jeśli zespół ukończył 10 historii podczas dwutygodniowego sprintu, a każda historia była warta trzy punkty fabularne, prędkość wynosi 30 punktów fabularnych na sprint. | Szybkość zespołu jest przydatnym miernikiem do oszacowania, ile czasu zajmie zespołowi ukończenie projektu rozwoju oprogramowania. Dzięki ciągłemu raportowaniu i monitorowaniu tego wskaźnika, menedżerowie produktu i inżynierowie mogą weryfikować szacunki inżynierskie ze swoją sprawdzoną historią. Zapewnia to dokładniejsze szacunki czasu i bardziej niezawodne mapy drogowe. |
| Dostępność zasobów (bieżący) | Godziny lub osobodni | Śledź krytyczne zasoby | Monitorowanie krytycznych zasobów pomoże w planowaniu zasobów pod kątem wymagań mapy drogowej. |
Ważne jest, aby pracować z kierownikami technicznymi w celu uzgodnienia odpowiednich wskaźników KPI i udostępnienia ich zespołowi. KPI mogą stanowić podstawę do rozpoznawania osiągnięć, zarządzania wielkością zespołu lub identyfikowania obszarów wymagających poprawy.
KPI jakości produktu
Wskaźniki KPI dotyczące jakości produktu zidentyfikują trendy i zagrożenia w dostarczaniu niezwykłego doświadczenia klienta. Menedżerowie produktu powinni rozważyć kompromisy między jakością a terminami dostaw, pamiętając, że pojedyncza awaria znaleziona przez jednego klienta może mieć głęboki wpływ na biznes. Ponieważ coraz więcej klientów korzysta z sieci społecznościowych, aby dzielić się swoim niezadowoleniem, wskaźniki KPI jakości powinny znajdować się wysoko na liście priorytetów.
KPI jakości produktu
| KPI | Mierzyć | Opis | Możliwość |
|---|---|---|---|
| Zgłoszenia wsparcia/eskalacje (tygodniowo) | Liczba dni; ilość biletów; nasilenie eskalacji | Liczba telefonów od klientów, tweetów, czatów i skarg na blogu; nasilenie połączeń; czas na naprawę; wybitne błędy | Ściśle monitoruj wpływ pomocy technicznej na jakość produktu. Przy ogólnym celu doskonałości jest to kluczowy zestaw wskaźników KPI. |
| Testowanie (każdy sprint) | Procent automatyzacji, liczba pomyślnie zakończonych testów | Testowe wskaźniki KPI mogą obejmować kilka obszarów, od raportów pokrycia automatyzacji po testy jednostkowe, testy systemowe i testy funkcji | Ściśle współpracuj z zespołem testującym i zespołami inżynierskimi, aby zweryfikować jakość produktu i stworzyć cele związane z ciągłym doskonaleniem. |
Jakość produktu może stanowić walidację jakości organizacji inżynierskiej. Właściwie stosowane wskaźniki KPI mogą stworzyć podstawę do ciągłego doskonalenia, redukcji testów, automatyzacji i ogólnej poprawy obsługi klienta.
Współpraca międzyfunkcyjna
Budując relacje z innymi organizacjami w firmie, pamiętaj, że one również mają KPI. Wiele z nich jest współdzielonych (np. przychody, klienci, wykorzystanie itp.). W przypadku menedżerów produktu, których cele związane są ze spełnianiem porównań analityków (np. Gartner Magic Quadrant), praca z marketingiem w celu promowania pozytywnych wyników może wspierać potrzeby w zakresie pozycjonowania konkurencyjnego na rynku. Fundament może zacząć od klientów, którzy kochają produkt (zwiększa się użycie), co poprawia markę (marketingowy KPI). Może to zamienić się w historię sukcesu klienta, być wykorzystane z analitykami do zwiększenia rozpoznawalności marki lub może być powiązane z generowaniem leadów z ust do ust.
Identyfikacja negatywnych trendów może prowadzić do planów łagodzących, które naprawią sytuację jako zespół. Na przykład, jeśli dział Finanse stwierdzi, że przychody z odnowień spadają, Dział Zarządzania Produktem może skoordynować działania z działem marketingu, aby utworzyć kampanię odnowień sprzedaży wokół nowej (lub nadchodzącej) funkcji, aby zaradzić zaistniałej sytuacji. W tym scenariuszu nie tylko zostanie rozwiązane wyzwanie odnowienia (przychodów), ale dział zarządzania produktem może zidentyfikować potencjalnych użytkowników MVP lub beta w celu przetestowania i promowania nowych funkcji.
Zrozumienie, w jaki sposób kluczowe wskaźniki efektywności zarządzania produktami pasują do celów każdej organizacji, może stworzyć synergię, która zapewni udane relacje. Regularna komunikacja z resztą organizacji może pomóc we wczesnej identyfikacji możliwości poprawy. Oto kilka tematów dyskusji, w które mogą być zaangażowane inne działy, gdy zostaną zidentyfikowane pewne trendy.
Wielofunkcyjne KPI
| Zespół | KPI | Okazja do dyskusji |
|---|---|---|
| Marketing | Generowanie leadów/rozpoznawalność marki, gotowość do wejścia na rynek | Koszty pozyskania klienta, współczynniki konwersji, rynki docelowe, drogi do rynku (direct i/lub kanał), konkurencja, narzędzia ROI, dema, proof of concept (POC), umożliwienie sprzedaży, relacje analityków (AR), public relations (PR), wydarzenia, materiały pomocnicze, białe księgi, przypadki użycia klientów, seminaria internetowe, narzędzia do zarządzania relacjami z klientami (CRM), sieci społecznościowe, witryna internetowa, integracje z e-commerce, rada doradcza dla klientów. Na markę mogą pozytywnie wpłynąć analitycy, tacy jak Ovum, Forrester Research, IDC i Gartner, którzy ocenią Twoją firmę na tle konkurencji (np. Gartner Magic Quadrant) |
| Sprzedaż, inżynieria systemów | Przychody, długoterminowa wartość klienta (CLV) | Drogi do rynku (bezpośrednie lub kanałowe), wynagrodzenia, partnering, sprzedaż wewnętrzna, sprzedaż hurtowa i bezpośrednia, prezentacje i dowody koncepcji (POC), odnowienia, miesięczne i roczne przychody cykliczne |
| Finanse i operacje | Wycena do gotówki, marże | Alokacja inwestycji, rozpoznawanie przychodów, przetwarzanie zamówień, zarządzanie SKU, dyskontowanie, zwroty, zarządzanie walutami, raportowanie (przychody, marże, prognozowanie, planowanie), odnowienia |
| Produkcja | Zgodność, jakość | Zwiększanie ilości, prognozowanie, pozyskiwanie, pakowanie, wysyłka, autoryzacja zwrotu towarów (RMA), certyfikacje zgodności, lokalizacja, kontrola eksportu |
| Wsparcie | Rezygnacja, czasy odpowiedzi, wyniki promotora netto (NPS) | Szkolenie klienta i terenowe, gotowość call center, gotowość do RMA, lokalizacja |
| Sukces klienta | Zadowolenie klienta (NPS), CLV | Szkolenia, rozwój przypadków użycia, modelowanie ROI i audyty klientów, kontakty z klientami |
| Prawny | Spory sądowe, unikanie ryzyka, umowy | Kontraktowanie, umowy licencyjne/subskrypcyjne, kontrola eksportu, zarządzanie ryzykiem (w tym bezpieczeństwo, ochrona/patenty w zakresie praw własności intelektualnej, umowy o zachowaniu poufności (NDA), zobowiązania), fuzje i przejęcia, dostawca/producent oryginalnego sprzętu (OEM) umowy |
| Sieć, operacje | Dostępność usługi, czas pracy | Udostępnianie/uprawnienia i operacje, wielodostępność, wydajność, niezawodność, skalowalność, dostępność, bezpieczeństwo (w tym zgodność z RODO i AB365, kontrola dostępu, szyfrowanie), wysoka dostępność (HA), odzyskiwanie po awarii (DR), lokalizacja geograficzna, audyt i Logowanie |
Komunikuj się często i konsekwentnie
Jako centralny punkt całej działalności produktowej, menedżer produktu ma wyjątkową okazję do wpływania i napędzania sukcesu firmy dzięki jasnej komunikacji. Zapoznaj się z poniższymi scenariuszami biznesowymi i zastanów się, które metryki wydajności wywrą najlepszy pozytywny wpływ, jeśli będą regularnie komunikowane.
Komunikowanie kluczowych wskaźników wydajności
| Spotkanie lub cel | Cel komunikacji | Które kluczowe wskaźniki efektywności zarządzania produktami |
|---|---|---|
| Dyskusje na korytarzu | Wzmocnij swoją wiarygodność. Udostępniaj dane z dumą i udzielaj kredytu tam, gdzie jest należny. Wzmocnij pracę zespołową. | Wybierz spośród najważniejszych informacji o wynikach biznesowych i jakości produktów, aby się nimi podzielić. |
| Cotygodniowe spotkania zespołu | Świętuj sukcesy i buduj zaufanie i uczciwość dzięki zarządzaniu produktami i inżynierii. | Udostępniaj kluczowe wskaźniki wydajności, w których konkretnie uczestniczyli — we wszystkich kategoriach, ale przede wszystkim w zakresie użytkowania produktu, rozwoju produktu i jakości. |
| Przeglądy miesięczne lub kwartalne | Zademonstruj swoje przywództwo i zrozumienie celów korporacyjnych. | Mierz i raportuj KPI uzgodnione z kierownictwem wyższego szczebla — skoncentruj się na biznesowych wskaźnikach KPI związanych z KWS, OCOGS, harmonogramem wydania/mapą drogową oraz konkretnymi działaniami związanymi z klientami strategicznymi, wsparciem sprzedaży i MVP. |
| Eskalacje | Uzyskaj twarde dane, aby eskalować ryzyko i opracować jasne plany. | Historyczne i trendy KPI pomogą zidentyfikować anomalie, zanim zamienią się w tragedię. |
Podsumowanie: Użyj wskaźników KPI, aby zapewnić przejrzystą komunikację
Niejednoznaczność jest zmorą wszelkiej komunikacji. Jak bardzo jest źle? Jak było wspaniale? Jakie są fakty? Stworzenie podstawy opartej na danych pomaga wyeliminować niejasne rozmowy i tworzy ostateczną, przejrzystą komunikację. Poinformowany menedżer produktu będzie trzymał rękę na pulsie wyników biznesowych, rozwoju produktu, jakości produktu i wskaźników KPI dotyczących wykorzystania produktu, które są podstawą dobrze funkcjonującego biznesu.
Szansa dla zespołów zarządzających produktem na prowadzenie biznesu polega na wiedzy, opartej na rzeczywistych danych, o tym, jak kluczowe czynniki produktu i biznesu działają w czasie. Wybierz pięć lub dziesięć najważniejszych wskaźników KPI — monitoruj je religijnie i powtarzaj przy każdej okazji.
Poprzez ciągłe informowanie o sukcesach i szybkie radzenie sobie z negatywnymi wynikami, niespodzianki i wyzwania, które zawsze towarzyszą pracy kierownika produktu, zostaną zminimalizowane. Wiedza to potęga, a kluczowe wskaźniki efektywności zarządzania produktami pozwalają menedżerom produktów na osiągnięcie sukcesu. Umiejętności uzyskania tego w odpowiedni sposób mogą stworzyć lub zepsuć firmę.