Как проводить меньше, но лучше совещаний в 2021 году и далее

Большинству команд нужно меньше встречаться, настаивает эксперт по коммуникациям Дэниел Стиллман. Но есть одно собрание, которое, по его мнению, должен провести каждый лидер — собрание о собраниях. «Я считаю, что сейчас это самый важный разговор», — говорит Стиллман, автор книги « Хороший разговор: как планировать важные разговоры».

Совещания уже давно являются проблемой как для организаций, так и для сотрудников. Компания-разработчик программного обеспечения Atlassian сообщает, что американские компании ежегодно теряют 37 миллиардов долларов на зарплатах, а сотрудники теряют 31 час в месяц из-за ненужных совещаний. Тот же отчет показал, что сотрудники считают 50% совещаний пустой тратой времени.

Переход к удаленной работе, вызванный COVID-19, лишил сотрудников возможности зайти в офис или за рабочий стол, чтобы задать простой вопрос, без чего полностью распределенным компаниям удавалось обходиться годами. Удаленные компании используют коммуникационные платформы в режиме реального времени, такие как Microsoft Teams или Slack, чтобы обеспечить простые и менее навязчивые проверки. Однако для тех, кто плохо знаком с удаленной работой, Стиллман говорит, что пустота вместо этого была заполнена импровизированными встречами в Zoom для решения каждой проблемы, большой или маленькой.

Slack обнаружил, что 83% новичков в удаленной работе заявили, что могут легко связаться со своими коллегами и взаимодействовать с ними. Однако за эту легкость приходится платить. Опрос Роберта Халфа, проведенный в 2020 году, показал, что 76% сотрудников, участвовавших в виртуальных собраниях, сообщили, что проводят на этих сеансах почти 30% своего рабочего дня, а 38% ссылаются на усталость от видеозвонков.

«В начале пандемии видеозвонки стали для профессионалов способом общения, сотрудничества и установления взаимопонимания», — сказал в пресс-релизе Пол Макдональд, старший исполнительный директор Robert Half. «Хотя в некоторых случаях они эффективны, в других они могут истощать силы, и их лучше использовать в умеренных количествах».

Стиллман считает, что эту проблему можно решить, организовав более эффективные беседы. Современный сотрудник засыпан слишком большим количеством встреч и форм общения, и эта проблема обострилась во время пандемии. Поскольку удаленные и гибридные рабочие среды никуда не денутся, руководящим командам следует задаться одним основным вопросом: может ли наша команда общаться быстро и эффективно с доверительным отношением?

Обзор коммуникационного ландшафта вашей команды

По словам Стиллмана, приличную часть времени, которое сотрудники проводят на совещаниях, лучше потратить на размышления, разработку стратегии и выполнение основных задач. Чтобы сбалансировать текущий рабочий день, руководители должны пересмотреть всю коммуникационную стратегию своей команды. Шаг первый: оцените количество командных разговоров.

«Спросите своих сотрудников: «Мы говорим достаточно или мы говорим слишком много?», — говорит он. «Это огромный вопрос, потому что все выгорели, и все это встреча».

Если сотрудники считают, что совещаний слишком много, лидеры должны сравнить общий объем разговоров с тем, сколько работы выходит за каждую сессию.

«Если мы не сможем сократить количество разговоров, мы не сможем продвигать проекты вперед», — говорит Стиллман. Он считает, что мы должны измерять эффективность собрания по возникающей ясности — насколько легко и успешно выполняется работа, обсуждаемая на собрании.

Одна из самых больших проблем заключается в том, что лидеры обычно считают встречи, которые они проводят, важными. Harvard Business Review сообщает, что 79% менеджеров считают встречи, инициированные ими, очень продуктивными, по сравнению с 56% руководителей, инициированных коллегами. Сокращение совещаний означает вопрос о том, нужен ли вам групповой консенсус для выполнения или назначения поставленной задачи. Стиллман говорит, что мы часто ошибочно принимаем достижение консенсуса за жизненно важный элемент продуктивности, тогда как на самом деле командам нужна согласованность.

Такое соответствие или его отсутствие имеет огромные финансовые последствия: компании с высоким уровнем согласованности увеличивают доход на 58% быстрее, чем их несогласованные коллеги. Они также на 72% более прибыльны.

Чтобы произошло согласование, требуется не столько постоянное согласие, достигаемое только путем непрерывных дебатов и обратной связи, сколько доверие. Между формулировкой стратегии и ее реализацией существует пропасть. Стиллман говорит, что когда команды изначально верят в ценность миссии и возможности команды, становится необходимым меньше консенсуса и общения для его достижения.

Лидеры должны руководить дискуссиями, начиная с обсуждения ценностей компании и целей команды и заканчивая конкретными действиями.

Команды должны сосредоточиться на достижении этих целей как индивидуально, так и в группе, чтобы каждый член имел высокий уровень сопричастности.

«Мы должны больше доверять друг другу, чтобы выполнять работу, о которой мы обещаем, даже когда мы не вместе», — говорит он. «Это приведет к меньшему количеству встреч».

Меньше разговоров благодаря улучшенному доверию, документации

Технологии могут помочь установить это доверие и согласованность. Стиллман считает, что Slack полезен для более частых и непрерывных разговоров, предоставляя командам наглядность и цифровой опыт. Это позволяет пользователям легко предоставлять ежедневные обновления статуса проектов, не мешая работе коллег.

«Но это не один размер подходит всем», — говорит он. «Есть много организаций, которые не могут использовать его по разным причинам, поэтому у них есть только электронная почта и встречи. Больше нет места, где происходит разговор».

Вот почему умные, хорошо задокументированные разговоры могут помочь командам восстановить свое личное моджо в цифровом виде. Прежде всего, говорит Стиллман, команды должны решить, что будет «единственным источником правды» для совместной работы. Это начинается с решения, какой тип коммуникации лучше всего подходит для каждой команды.

Его друг, Джоселин Линг Малан, партнер по бизнес-дизайну в The Holding Co., призывает руководителей задавать такие вопросы, как:

· Мы команда электронной почты или Slack?

· Мы команда Google Workspace или Microsoft Teams?

· Мы команда Trello или Asana?

«Каждая команда должна знать, где искать, чтобы точно узнать, что происходит, — чтобы знать статус проекта в любой момент», — говорит он.

«Разговор о единственном источнике правды в команде — это то, что должна вести каждая группа, потому что мозг каждого лидера работает по-разному, и у каждой команды разные потребности», — добавляет Стиллман. Принятие командного решения, а не указание, как их работа будет отслеживаться и управляться, оставляет наименьшее количество препятствий для внедрения процесса документирования в масштабах всей команды.

Документирование в режиме реального времени не только объединяет команды, но и улучшает межфункциональное взаимодействие. Исследование LinkedIn показало, что 60% респондентов считают, что несоответствие между отделами продаж и маркетинга может привести к снижению финансовых показателей.

Чем лучше документация и коммуникация, тем лучше будет слаженность команды и, по словам Стиллмана, тем меньше совещаний ей понадобится.

Структурирование разговоров для достижения лучших результатов

Проведение меньшего количества совещаний, но более качественное также означает получение максимальной отдачи от каждого разговора, который команда проводит. По словам Стиллмана, чтобы улучшить фасилитацию, руководителям следует пересмотреть основные правила рассказывания историй.

«У каждого разговора есть начало, середина и конец, — говорит он. «Будь то книга, фильм или деловая встреча, каждая великая история следует одной и той же дуге — есть побуждающее событие, есть осложнение, а затем есть развязка».

Четкое описание структуры беседы и ожиданий с самого начала приведет к более компактному и эффективному диалогу. Когда все понимают границы, а также повестку дня беседы, Стиллман считает, что они быстрее придут к действенным решениям. Он также выступает за раскадровку всей встречи — рисование картинок и написание слов, чтобы точно наметить, как вы планируете рассказать историю сеанса, — что заранее устанавливает эту дугу. Это, по его словам, позволит лидерам лучше понять реальную проблему, которую команда пытается решить.

«В разговорном лидерстве одним из самых важных моментов является постановка задачи — постановка вопроса, на который люди действительно могут дать разумные ответы», — говорит он. Заблаговременное знание этой проблемы гарантирует, что менеджер соберет правильную команду, не позволит диалогу превратиться в бесконечный цикл и сделает совещание самодостаточным. «Это всегда продвигает разговор вперед, а не ходит по кругу». Вдохновляющее лидерство также имеет ключевое значение, но вдохновлять вашу команду без структуры встреч, которая позволяет принимать решения и формировать действия, приводит только к разочарованию и невыполнению целей.

«Мы часто думаем о хороших лидерах как о людях, которые могут заставить войска следовать за ними в бой, но это всего лишь традиционный тип командования и контроля», — говорит он. «Большинству людей нужно больше работать над тем, чтобы вести настоящий разговор, в котором есть центр, а не стороны, заставить всех высказать то, что они действительно думают о проблеме, а затем найти путь вперед. Это требует другого способа появления и облегчения диалога».

Инвестирование в этот улучшенный диалог, в дополнение к обновлению стратегии цифровой коммуникации команды, способствует не только меньшему количеству совещаний, но и делает сотрудников более счастливыми и более продуктивными. Стиллман считает, что это то, что может сделать каждый руководитель любой команды — офисной, гибридной или полностью удаленной.