Скрам-мастер против Agile-коуча: почему для успешных преобразований нужны оба

Гибкие преобразования сложны. Они требуют огромных изменений в том, как люди думают, реагируют и ведут себя, что по своей природе является сложным. К сожалению, многие организации недооценивают масштабы этих проблем, и отсутствие у них подготовки или нехватка ресурсов могут привести к неудаче перехода.

Во время Agile-трансформации имеет смысл иметь опытного профессионала, который поможет преодолеть препятствия, а также предоставит рекомендации и поддержку командам, отдельным лицам и лидерам. Этот человек — Agile-коуч. Не существует единого определения Agile-коуча, но эта роль обычно характеризуется обширными знаниями и опытом Agile, а также ответственностью за определение и улучшение Agile-процессов в организации. Инструкторы всегда готовы помочь решить любые проблемы, которые могут возникнуть, обеспечивая максимально плавный переход к организационной гибкости.

Однако часто считается, что Agile-коучи не только отвечают за оперативную гибкость, но и несут ответственность за эффективность команды. Моя позиция по этому поводу недавно вызвала интересную дискуссию с менеджером по найму в крупной страховой компании. Он спросил меня, считаю ли я, что неудачная команда указывает на плохое обучение. Я ответил может быть, но обычно нет. Я пришел к выводу, что скрам-мастер отвечает за эффективность команды, а коуч — за организационную эффективность. Возлагать на коуча единоличную ответственность за успех команды означает пренебрегать ответственностью скрам-мастера и, что более важно, позволять командам избегать ответственности за свои результаты.

Я считаю, что высокоэффективные Agile-коучи производят высокоэффективных Scrum-мастеров, которые, в свою очередь, создают высокоэффективные Agile-команды.

Внедрение Scrum требует времени и практики

Я сосредоточился на Scrum, потому что это наиболее часто используемая методология Agile. Существует известная поговорка о Scrum: его «легко понять, но трудно освоить». Объемы исследований и десятилетия практического опыта ушли на основополагающие принципы и применение; они обобщены в Руководстве по Scrum, которое определяет структуру. Руководство по Scrum действительно упрощает понимание Scrum, но чтение 14-страничного документа не создает автоматически практикующего Scrum. Многие аспекты Agile, такие как способность быстро адаптироваться к сложным, быстро меняющимся сценариям, можно освоить только со временем и опытом. Такой способ работы будет противоречить глубоко укоренившемуся поведению, от которого невозможно избавиться за одну ночь.

Ожидать, что недавно сформированные Agile-команды будут выступать на высоком уровне, все равно что ожидать, что теннисист-любитель победит Роджера Федерера после дневной тренировки с профессионалом. Однако эта попытка получить экспертные результаты с минимальной подготовкой является подходом, часто используемым организациями, переходящими на Agile, где создаются команды, проходят базовое обучение и предоставляются самим себе, чтобы воплотить гибкость в жизнь. Это чревато риском и может создаться впечатление, что Agile — это причуда. Скрам требует, чтобы люди думали и вели себя непривычно, что практически невозможно без поддержки. Было бы большой ошибкой просто обучать Руководству по Scrum и рассчитывать на профессиональный уровень. Именно здесь вступают в игру отношения Agile-коуча и Scrum-мастера.

Роли и обязанности

Тренер по Agile

Функция Agile-коуча была создана профессионалами отрасли, желающими лучше подготовить команду к успеху, но эта роль еще официально не признана в Руководстве по Scrum. Возможно, именно по этой причине многие организации а) не рассматривают коуча как важный фактор в трансформации Agile или б) считают его взаимозаменяемым с ролью мастера Scrum. Хотя эти две роли, безусловно, имеют схожие наборы навыков, объем и опыт Agile-коуча более обширны, чем у Scrum-мастера. Agile-коуч — это, по сути, опытный Scrum-мастер, прошедший повышение квалификации. Agile-коуч работает над повышением общей гибкости и имеет представление о прогрессе в масштабах всей компании, оказывая поддержку нескольким командам, а также на уровне руководства.

Эффективный Agile-коуч прививает дисциплину практики и способствует непрерывному обучению. Тренер учит лидерству слуг на собственном примере, понимая разницу между наставничеством, обучением и содействием, и зная, когда каждый из них следует применять. Что наиболее важно, коучи ведут команду к эффективным, творческим решениям, не подкармливая их с ложечки и не воспитывая зависимость от коуча. Это требует времени, усилий, мудрости и терпения, но отдача огромна.

В ежедневные обязанности Agile-коуча входит:

• Распространение методологии Agile и внедрение лучших практик
• Обучение команд работе с инструментами и стратегиями Agile
• Содействие первоначальным ретроспективам и стендапам
• Мониторинг организационного прогресса и работа над преодолением любых барьеров
• Поощрение лидерства и участия заинтересованных сторон
• Разработка и поддержание стандартов
• Консультирование руководителей компаний по мере того, как они приспосабливаются к Agile-мышлению.

Скрам-мастер

У Scrum-мастера во многом те же обязанности, что и у Agile-коуча. На самом деле, я считаю, что если бы в организации было достаточно знающих и опытных Scrum-мастеров, потребность в Agile-коучинге значительно уменьшилась бы, поскольку Scrum-мастера могли бы взять на себя некоторые коучинговые обязанности. Однако во многих случаях новые Scrum-мастера, как правило, становятся руководителями проектов, поэтому их опыт не всегда имеет отношение к Scrum, и им требуется Agile-коучинг.

Сфера деятельности Scrum-мастеров уже, чем у Agile-коуча, и их внимание обычно направлено на одну команду. Поскольку мастера Scrum встроены в команды, разумно ожидать, что они будут иметь четкое представление о сильных и слабых сторонах команды, потенциальных проблемах и возможностях роста. Эффективный мастер Scrum стремится использовать эти знания для достижения лучших результатов, применяя стратегии и практики, адаптированные для этой команды. Скрам-мастер ведет свою команду к постоянному совершенствованию и является источником расширения возможностей. Возможности для командного и индивидуального роста будут упущены, если скрам-мастер не будет должным образом сосредоточен на потребностях команды.

В ежедневные обязанности Scrum-мастера входит:

• Преподавание теории и практики Scrum
• Консультирование людей по улучшению их знаний и навыков Agile
• Ведение позитивных, продуктивных встреч и Agile-церемоний
• Обеспечение эффективной коммуникации внутри команды
• Помощь команде в планировании спринтов и управлении бэклогами
• Мониторинг и улучшение результатов команды
• Предоставление команде возможности производить ценные приращения и выполнять обязательства

Отношения Agile-коуча и Scrum-мастера

Стратегия, которую я отстаиваю, с помощью которой Agile-коучи развивают и расширяют возможности сильных мастеров Scrum, является множителем силы, согласующимся с ценностями Scrum и принципами Agile. Я регулярно утверждаю, что коучи лучше всего работают в качестве консультантов, а не сотрудников. Идеальный Agile-коуч в какой-то момент увольняется с работы, потому что он добился успеха в руководстве Scrum-мастерами, чтобы развить достаточные знания и навыки. В идеале, по прошествии некоторого времени и положительных результатов, коучинг может проводиться группой опытных Scrum-мастеров в качестве Практикующего сообщества. Если последующая ситуация требует тренера, его можно нанимать по мере необходимости.

Вот несколько рекомендаций по реализации этого подхода, оптимизации обеих ролей и помощи в достижении высокой производительности команд:

• Agile-коучи должны дополнять обучение, давать рекомендации и способствовать профессиональному развитию Scrum-мастера.
• Скрам-мастера должны убедиться, что у них есть доступ и полномочия для выполнения задач своей команды, и они должны сосредоточиться на стратегиях роста для каждой команды.
• Организации должны ожидать, что мастера Scrum созреют и разовьют навыки и опыт Agile-коучинга.

Коуч должен способствовать организационной и командной зрелости

Лидеры оказывают своей организации медвежью услугу, когда ожидают, что Agile-коучи будут вести команды. Вместо этого организация гораздо лучше обслуживается уполномоченными командами, которые в конечном итоге перерастают потребность в интенсивном коучинге Agile. Если члены команды боятся того, что может случиться, когда тренер уйдет, это проблема. Это означает, что коуч позволил командам слишком сильно зависеть от коучинга, или команды полагались на коуча больше, чем на своих скрам-мастеров.

Некоторые организации ошибаются, полагая, что роли Agile-коуча и Scrum-мастера может взять на себя один человек во время Agile-трансформации. Но наличие разных людей, занимающих эти роли, и признание уникальной сферы и обязанностей каждого может укрепить организацию в переходный период и проложить путь к устойчивой гибкости.