Ваш владелец продукта — не ваш менеджер по продукту

Стартапам и малым предприятиям нужны правильные люди, работающие над продуктом, но названия могут сбивать с толку. Владелец продукта поможет вам создать новый продукт, но если вы сосредоточены на построении бизнеса вокруг этого продукта, вам нужен менеджер по продукту.

В последние годы бурный рост программных продуктов и растущая популярность методологий Agile резко изменили область управления продуктами, которая теперь включает в себя ряд ролей и специализаций. Это расширение привело к неправильному представлению об обязанностях менеджеров по продукту, а также к некоторой путанице в отношении того, где и как они могут повысить ценность.

В крупных компаниях часто есть более одного человека, ответственного за функцию управления продуктом, в то время как стартапы и малые предприятия обычно нанимают одного специалиста по продукту. В этом случае лидеры должны убедиться, что у них есть подходящий человек для нужд их бизнеса.

Определите потребность

При приеме на работу лидеры должны сначала решить, нужен ли им кто-то с навыками и знаниями для создания продукта или для построения бизнеса вокруг продукта. Если основное внимание уделяется доставке, владелец продукта будет в авангарде этих усилий. Владелец продукта работает конкретно над функциями, пользовательскими историями, приоритезацией невыполненных работ и Agile-спринтами.

Однако если цель состоит в том, чтобы построить бизнес вокруг нового продукта, а также создать и использовать возможности роста, вам понадобится человек с более широким набором навыков и другим подходом. Этот человек является менеджером по продукту.

Менеджер по продукту сосредотачивается на том, чтобы определить, чего хотят и в чем нуждаются клиенты, и преобразовать эту информацию в набор технических требований, подобно тому, как это делает владелец продукта. Однако в этот момент пути к этим ролям начинают расходиться.

Менеджер продукта и владелец продукта: обязанности

Владелец продукта — это роль, специфичная для Scrum. Руководство по Scrum определяет роль как ответственность за «максимизацию ценности продукта, полученного в результате работы команды Scrum». В обязанности владельца продукта входит:

• Управление бэклогом продукта.
• Сообщение цели продукта.
• Представление заинтересованных сторон.
• Помогать команде оставаться в соответствии с дорожной картой продукта.

Для сравнения, менеджер по продукту становится все более кросс-функциональной ролью. Настолько, что McKinsey & Co. описала управление продуктами как «новую тренировочную площадку для будущих руководителей технологических компаний».

Менеджер по продукту руководит командой продукта во время разработки, а также:

• Разработка многолетней продуктовой стратегии с тремя горизонтами.
• Обсуждение технологических дорожных карт с отделом исследований и разработок, чтобы получить больше информации о том, как лучше использовать текущие и новые технологии.
• Работа с маркетингом и продажами для создания плана выхода на рынок.
• Работа с партнерами по цепочке поставок и поставщиками для разработки способов повышения маржи и/или снижения затрат.
• Поездки на сайты клиентов и конференции, встречи с клиентами для продажи текущих продуктов и сбор данных для будущих продуктов.
• Встреча с высшим руководством для обсуждения финансовых данных и способов улучшения бизнес-операций.
• Взаимодействие со всеми отделами и на всех уровнях. Это может означать, например, обсуждение продуктовой стратегии с руководителями утром, проработку мельчайших технических деталей с инженерами в полдень и уточнение более тонких конкурентных моментов с отделом продаж и маркетинга во второй половине дня.

Менеджер по продукту не обязательно является экспертом по техническому содержанию, но он способен вести глубокие и широкие дискуссии с другими отделами о создании прибыльных бизнес-единиц.

Ценность менеджера по продукту

В отличие от владельца продукта, который занимается детальными процессами, такими как планирование спринта, создание пользовательских историй и планирование тестирования, менеджер продукта отвечает за более широкие задачи, связанные со стратегическим мышлением, исследованиями и конкурентным анализом, маркетингом, бизнес- и финансовым анализом.

Стратегическое мышление

Чтобы быть эффективным, менеджер по продукту должен всесторонне и в долгосрочной перспективе изучить свои продуктовые линейки и рынок, чтобы определить наилучший путь вперед. Они также должны быть в состоянии общаться, убеждать и проводить через множество процессов и разрешений, необходимых для выхода на рынок. Это более широкий взгляд, чем у инженера-конструктора в отделе исследований и разработок или менеджера по логистике в отделе эксплуатации, которые занимаются относительно узкими отрезками жизненного цикла продукта от концепции до клиента.

В дополнение к стратегии отдельного продукта менеджер по продукту также должен быть в состоянии объединить стратегии отдельных линий продуктов в набор продуктов, которые удовлетворяют потребности рынка на всех применимых уровнях на сегодняшний день и на несколько следующих лет.

Менеджер по продукту также должен знать о стороне предложения и уметь организовывать и интегрировать входные данные от нескольких поставщиков и их графики для поддержания «сети» продукта. В отличие от владельца продукта, менеджер по продукту не сосредотачивается на одном аспекте предложения продукта, а вместо этого должен думать о влиянии каждого аспекта на общую структуру продукта.

Исследования и конкурентный анализ

Менеджер продукта должен определить надежные источники данных, а затем проанализировать эти данные, чтобы определить текущее состояние рынка и то, как может выглядеть рынок в будущем. Это включает в себя проведение конкурентного анализа для оценки рисков и возможностей в пространстве и, в конечном итоге, измерения производительности продукта. Чтобы определить прямых конкурентов, менеджер по продукту изучает аналогичные компании с точки зрения размера, предлагаемых продуктов, обслуживаемых клиентов и доли рынка. Затем они ежеквартально отслеживают основных конкурентов.

В дополнение к «жестким» данным — фактам, цифрам и спецификациям — хороший анализ содержит анекдотичную и качественную информацию, полученную из интервью с теми, кто использует рассматриваемый продукт или его конкурентов.

Маркетинг

Хотя менеджер по продукту не является творческим гением, разрабатывающим окончательную кампанию, он является «гением», стоящим за профилями клиентов, ценностными предложениями и применимыми потребностями рынка для этих профилей — ключевыми компонентами любой эффективной маркетинговой кампании продукта. Они имеют возможность влиять на направление маркетинга, потому что они провели исследование рынка и анализ, когда продукт был задуман. Менеджер по продукту должен направлять творческую команду в обмен сообщениями и данные приложений, необходимые им для разработки выдающейся программы.

Бизнес и финансовый анализ

Роль менеджера по продукту — это бизнес-роль. Эта роль влияет и зависит от всех аспектов бизнеса. Соответственно, отличный менеджер по продукту должен иметь желание и способность стать ученым, понимать и вносить свой вклад во все аспекты бизнеса с целью повышения ценности продуктовой линейки.

Менеджер продукта в действии

Проект, над которым я недавно работал, демонстрирует ценность менеджера по продукту. Инжиниринговая и производственная компания с оборотом 250 миллионов долларов столкнулась с пятилетним снижением выручки и прибыли от своей крупнейшей линейки продуктов, в то время как рынок рос с двузначными темпами каждый год. Вице-президенты по маркетингу и исследованиям и разработкам определили, что большое несоответствие между ростом отрасли и спадом компании указывает на возможность улучшить производительность, если в рекордно короткие сроки можно будет внедрить явно превосходный продукт. Меня пригласили в качестве менеджера по продукту, чтобы возглавить этот амбициозный проект.

В партнерстве с компанией я работал над внедрением ряда улучшений, включая проведение углубленных исследований и конкурентного анализа для определения позиционирования продукта, увеличения продаж и маркетинговой активности, а также поддержки руководителей групп при разработке новых продуктов. В конечном итоге проект был успешным не только в значительном увеличении доходов, но и в создании внутренней эффективности и систем, которые продолжают положительно влиять на итоговую прибыль.

Это один из случаев, когда наем менеджера по продукту был правильным выбором, исходя из масштаба проекта, а также связанных с ним задач и обязанностей. В то время как владелец продукта сосредотачивается на определении приоритетов требований, необходимых для создания продукта, менеджер продукта определяет, что должно быть создано и почему. В этой конкретной ситуации для достижения желаемых результатов было необходимо исследование рынка, конкурентный анализ, межфункциональное сотрудничество и общение с внешними поставщиками.

Несмотря на то, что рынок развивался и будет продолжать развиваться, потребность в навыках и опыте как владельца продукта, так и менеджера по продукту сохраняется. Принимая во внимание характер и масштаб проекта, а также понимая навыки и обязанности, связанные с каждой из этих отдельных ролей, руководители могут убедиться, что они нанимают нужного человека, который поможет им успешно разрабатывать и запускать продукты.