Создание повествования из чисел

Бизнес-планы являются ключевой частью процесса принятия стратегических финансовых решений. Они помогают изложить мысли на бумаге, представить рыночные данные в поддержку риторики и сформулировать финансовую сторону аргумента. Когда дело доходит до бизнес-планов, речь идет не только о цифрах; нарратив и допущения, лежащие в их основе, столь же важны, если не более важны. Есть искусство правильно представить историю и цифры, и это не тот процесс, который можно «геймифицировать». Однако есть распространенные ловушки, которые, если их избежать, могут увеличить шансы на успех.

Сценарий № 1: последовательность, последовательность, последовательность

Самая распространенная ошибка в бизнес-планах — отсутствие последовательности. По моему опыту, это никогда не бывает преднамеренным, а является следствием того, как пишутся бизнес-планы. Обычно это происходит из-за того, что разные команды берут на себя ответственность за разные секции и работают изолированно, или из-за разрозненного взаимодействия с высшим руководством. Бизнес-план должен читаться как рассказ. Например, информация, полученная из разделов рынка и конкуренции, должна быть отражена в факторах предположений раздела финансового бюджета.

Крайне важно знать, как использовать идеи высшего руководства. Если вы слишком вовлекаете их в бизнес-план, процесс может стать утомительно медленным, но если вы работаете слишком независимо, то ваш окончательный результат может оказаться опасно большим.

Что сработало, по моему опыту, так это организация коротких встреч с руководителями вовлеченных отделов — после завершения первого проекта — для сбора их мыслей и идей. В одном случае мы использовали этот подход для создания группы проверки целевой компании — поставщика интернет-услуг. Операционная группа определила недоиспользуемую часть целевой сети, маркетинговая команда определила, как ее использовать, а финансовая группа определила 30% нереализованной ценности, которую можно было бы разблокировать.

Очень распространенным примером является бизнес-план, который обещает агрессивный рост доходов при ограниченных инвестициях в маркетинг или капитальные затраты. Если вы производите больше продуктов (или привлекаете больше пользователей) для продажи, вам потребуются ресурсы для их производства и продажи. Есть некоторые услуги, которые имеют структуру нулевых предельных затрат — например, программное обеспечение — где такие стратегии могут работать, но чаще всего будет разрыв бюджета. Давайте рассмотрим простой пример из бюджета отчета о прибылях и убытках:

Экспонат 1: Модель

Модель предполагает следующее:

1. Выручка вырастет на 10% в ближайшие пять лет.
2. Валовая прибыль останется неизменной в обозримом будущем.
3. Накладные расходы увеличатся на 250 долларов США в годовом исчислении.
4. Маркетинговые и другие расходы останутся постоянными.

Давайте предположим, что мы смотрим на отраслевой раздел бизнес-плана и обнаруживаем, что консультанты ожидают роста рынка компании в среднем на 5% в течение следующих пяти лет.

Бюджет нашей компании предполагает, что ее доходы будут расти в два раза быстрее, чем в отрасли, при очень ограниченных инвестициях в накладные расходы и расходы на маркетинг. Это представляет собой разрыв в повествовании — чтобы расти более высокими темпами, чем рынок, вы должны отобрать долю рынка у других конкурентов, что (на справедливом рынке) требует определенных инвестиций. Это инвестиции могут быть в людей, маркетинговые каналы или в какую-либо другую форму конкурентного преимущества. Следует отметить, что нынешнее представление данных представляет собой перерыв в повествовании, для поддержки которого потребуются веские аргументы.

Теперь предположим, что консультанты ожидают роста рынка в среднем на 20% в течение следующих пяти лет. Что ж, теперь история переворачивается, и компания настроена на отставание; более низкий инвестиционный прогноз теперь кажется более логичным. Потратив меньше, компания, вероятно, уступит часть доли рынка, что учитывается в прогнозе роста.

Сценарий № 2: Туннельное видение

Еще одна распространенная ловушка — приступить к процессу составления бизнес-плана с негибким мышлением. В то время как бизнес-план обычно представляет один сценарий того, как все будет развиваться в будущем, не стесняйтесь исследовать другие варианты по мере того, как вы составляете план, и не придерживайтесь одного подхода. Используйте финансовую модель и исследование рынка, чтобы изучить другие возможные пути развития бизнеса. Используйте финансовый анализ для изучения других областей: например, перехода к модели подписки или использования многоуровневого ценообразования. План дает вам возможность изучить влияние вашей стратегии на другие аспекты вашего бизнеса, такие как чистый оборотный капитал и капитальные затраты.

В одном случае на предыдущей работе у нас был производственный клиент, который стремился значительно расширить свою деятельность, и он считал, что бизнес значительно вырастет в ближайшие годы. Клиент планировал использовать бизнес-план как часть сделки, которая включала бы продажу части бизнеса. После проведения анализа мы представили результаты клиенту. Желаемый клиентом рост не только не подкреплялся внешними исследованиями рынка, но и уничтожил бы ценность для клиента. Чистые инвестиции в оборотный капитал были настолько значительны, что более чем свели на нет любую выгоду от роста доходов.

Мы помогли клиенту переосмыслить как его бизнес-план, так и стратегию выхода. Предоставленный нами анализ выявил другие области рынка, в которых он мог бы рассмотреть возможность роста, и что оптимизация оборотного капитала должна предшествовать любым значительным усилиям по расширению основного бизнеса.

Первоначальный бизнес-план, предоставленный клиентом

Пересмотренный бизнес-план

Примечание. Конечная стоимость была получена с использованием модели постоянного роста с использованием конечного темпа роста 3% и ставки дисконтирования 10%.

Как видно из таблиц, итоговая стоимость предприятия в исправленном плане выше, чем в исходном клиентском. Единственная разница между ними заключается в темпах роста выручки и предположении о чистом оборотном капитале. Первоначальная версия заключалась в том, что компания стремилась к агрессивному росту и поэтому была готова вкладывать значительные средства в свой оборотный капитал для его достижения. Однако рост в конечном итоге будет стоить компании больше вреда, чем пользы. Хотя повествование ясно, его последствия не были полностью продуманы. Конечно, можно привести и другие аргументы. Например, конечный темп роста, используемый в первом сценарии, может быть выше или использовать сценарий, в котором текущий темп роста в 25% будет линейно сходиться к 3% (H-модель). Это могут быть веские аргументы, но вы должны обосновать их в своем плане и предоставить логику и данные, которые их подтверждают.

Сценарий № 3: Я сделал это по-своему

Нет правильного или неправильного подхода к построению бизнес-плана, так что не торопитесь; подумайте об идее и выложите решение и структуру, которая имеет логику. Если вы революционизируете отрасль, сосредоточьтесь на том, чем ваш продукт отличается от продуктов ваших конкурентов и что это значит для конечного потребителя. С другой стороны, если вы хотите выйти на регулируемый рынок, вам необходимо понимать законы и правила, которые вы намереваетесь преодолеть. Выберите подход, который работает для вас и поможет вам достичь цели.

В одном случае я работал на клиента, который пытался запустить бизнес в сфере электронной коммерции. Клиент был очень сосредоточен на разработке подробной модели бизнеса и использовал метрику возврата для оценки жизнеспособности инвестиций. Большинство предприятий электронной коммерции убыточны и требуют значительного времени и инвестиций, прежде чем станут экономически жизнеспособными. Я помог клиенту понять, почему его нынешний метод может не помочь ему получить желаемый результат, и переключил его внимание на понимание альтернативных издержек отказа от запуска онлайн-бизнеса и того, что ему потребуется, чтобы построить прибыльный бизнес. Это были вопросы, на которые мы могли бы ответить гораздо более достоверно и предоставить клиенту реалистичные данные для определения требуемых инвестиций и типов операций, необходимых для получения привлекательной прибыли.

Давайте рассмотрим пример этого сценария. Предположим, что общий размер розничного рынка (включая офлайн- и онлайн-каналы) составляет 1 миллиард долларов, и, по прогнозам, проникновение электронной коммерции увеличится до 10% в течение пяти лет, а маржа офлайн-рынка снизится на 5% из-за динамики конкуренции в электронной коммерции. Если ваша доля рынка составляет 30 % (т. е. ваш годовой доход составляет 300 миллионов долларов), то вы рискуете потерять 10 % доли рынка и еще 5 % маржи. Таким образом, ваши общие потери составляют около 35 миллионов долларов в год. Это не точный расчет, и его следует подтвердить дальнейшими исследованиями, но он дает вам представление о том, что вы рискуете потерять. Это дает другую точку зрения на ваше повествование и может помочь вам закрыть некоторые пробелы в вашем анализе.

Цифры <> Реальная жизнь?

Существуют определенные нормы в отношении бизнес-планов и прогнозов, которые постоянно преобладают. Наиболее заметно то, что от них ожидается оптимистичный (но реалистичный) взгляд на то, как может развиваться бизнес. Имея это в виду, подумайте о том, что означают ваши цифры в реальной жизни. Если вы предполагаете, что цены на продукты и маржа будут продолжать расти, что помешает конкурентам предлагать более низкие цены и получать от вас меньшую маржу? Если вы занимаетесь платформенным бизнесом и предполагаете снижение стоимости привлечения клиентов, как вы собираетесь поддерживать свою клиентскую базу и пополнять ее? Частной частью бизнес-плана, которой часто пренебрегают, являются показатели рентабельности, такие как рентабельность собственного капитала и рентабельность инвестированного капитала. У них нет необходимой функции в плане, но они могут быть отличным способом проверки ваших предположений.

Создание отличных бизнес-планов требует столько же искусства, сколько и науки. Суть бизнес-плана — это описание вашего бизнеса и мыслительный процесс, стоящий за ним. Если это кажется ошеломляющим, просто вспомните слова Чарльза Мангера: «Это не должно быть легко. Тот, кто считает это легким, глуп».