Lebedele negre și schimbarea de paradigmă a muncii de la distanță – Lecții despre COVID-19, partea a 2-a

Citiți partea 1 a acestei serii aici.

COVID-19 a catalizat o schimbare masivă către munca și viața de la distanță. Bruscitatea acestei schimbări aduce propriile riscuri unice, deoarece limitează foarte mult capacitatea de a face o tranziție ordonată și de a accepta munca de la distanță în propriile sale condiții. Lucrul de la distanță nu înseamnă să faci lucrurile în același mod vechi, ci într-o locație la domiciliu. Ea cere propriile sale bune practici, instrumente și moduri fundamentale de a concepe termenul „muncă” în primul rând. Aici, fac un pas înapoi pentru a lua în considerare profund această schimbare și pentru a adapta mentalitățile și practicile care deblochează potențialul transformator al muncii de la distanță.

De la muncă la distanță la munca neconstrânsă

În loc să spunem „muncă la distanță”, un termen mai util poate fi „muncă neconstrânsă”, deoarece scopul final este de a realiza întregul potențial neconstrâns al unui individ sau al unei organizații, munca la distanță fiind un mijloc în acest scop.

• Timpul constrânge colaborarea, deoarece fusurile orare dictează cu cine putem lucra, iar programul tradițional de la 9 la 5 intră în conflict cu munca personală și ritmurile de somn ale multor oameni.
• Locația limitează oferta și cererea de talente către comunitățile locale, contribuind la gruparea geografică a oportunităților în domenii bazate pe tehnologie și la capacitatea companiilor de a-și ocupa rolurile deschise.
• Disciplinele constrâng capacitatea noastră de a inova prin blocarea companiilor și a persoanelor în domeniul lor specific de expertiză, în ciuda multor inovații care apar prin colaborarea interdisciplinară.

Aceste constrângeri împreună fac ca munca să se bazeze mai mult pe procese decât pe rezultate. Managerii trebuie să se concentreze prea des pe adunarea talentelor într-un anumit loc și într-un anumit moment, mai degrabă decât pe crearea de procese care deblochează cele mai înalte rezultate posibile. Scopul final nu este simplul act de a lucra de la distanță și puține echipe sunt sau vor fi într-o extremă sau alta. În esență, echipele cu cele mai înalte performanțe vor avea o combinație atentă între cele trei dimensiuni de timp, locație și discipline pentru a-și găsi echilibrul ideal și a obține cele mai înalte și mai neconstrânse rezultate.

Acest punct riscă să dispară în timpul schimburilor forțate provocate de COVID-19, prin care echipele și indivizii trebuie să facă brusc totul de la distanță, fără mijloacele de a experimenta echilibrul lor ideal. Prin urmare, ar putea tânji după fluxul de lucru tradițional care a existat înainte de această criză, fără a realiza această oportunitate de a aborda și, în cele din urmă, să se elibereze de constrângerile anterioare.

Primul eveniment de lebădă neagră: de la observații la crize

Povestea originii termenului de „lebădă neagră” nu începe cu un eveniment de criză, ci dintr-o observație – se presupunea că toate lebedele erau albe până când a fost descoperită una neagră. Această observație singulară a schimbat modul în care am definit în mod fundamental animalul. O singură observație poate falsifica o idee ținută de mult ca evanghelie, aruncând în relief fragilitatea înțelegerii noastre a multor lucruri. Contestarea teoriilor noastre prin căutarea de contraexemple este mult mai propice pentru a supraviețui și a prospera în contextul schimbărilor extreme decât obiceiul nostru mai instinctiv de a căuta date care le susțin, deoarece ne face mult mai adaptabili.

Această filozofie se referă la crize – situații pe care le considerăm imprevizibile (adică neobservabile anterior) și care ne schimbă înțelegerile anterioare. După cum sa discutat în partea 1, totuși, deși nu putem prezice niciodată catalizatorul final pentru un eveniment extrem, putem identifica practici și contexte care ne expun un risc mai mare ca astfel de lucruri să apară.

În cazul lucrului la distanță, un singur contraexemplu (sau chiar mai multe) nu va rescrie definiția noastră a conceptelor complexe precum „munca”. Aceste observații se adună de-a lungul timpului, schimbând punctele de vedere ale unora, dar nu ale altora, până când în sfârșit se declanșează un catalizator – și atunci lumea nu mai este niciodată la fel.

Aceste schimbări de paradigmă sunt mai subtile decât o „idee corectă” care înlocuiește o „idee greșită”. Când colegii lui Einstein i-au criticat teoria relativității afirmând că spațiul și timpul sunt liniare, ele erau corecte din punct de vedere tehnic, dar numai în contextul paradigmelor anterioare. Spațiul și timpul sunt concepții umane, așa că putem spune ce formă iau. Einstein nu spunea că Newton a „înșelat”. El a propus în schimb că definițiile alternative pentru spațiu și timp ne-ar putea permite descoperiri și mai semnificative decât ceea ce permitea cadrul anterior.

Asistăm acum la debutul unei schimbări de paradigmă a muncii, una (întâmplător) centrată în jurul conceptelor de spațiu și timp, având în vedere cât de mult se referă la momentul și unde lucrăm.

Pandemia COVID-19 – un eveniment de lebădă neagră în sine – se poate dovedi catalizatorul final care împinge această revoluție la distanță în consensul general despre ceea ce definește cu adevărat munca.

Provocările paradigmei tradiționale de muncă

Munca tradițională se bazează încă pe o paradigmă a revoluției industriale (spre supărarea multora) - sarcini repetate, ultra-specializate, cu părți interschimbabile. Paradigma muncii industriale avea nevoie de toți cei de la fabrică împreună, lucrând în sincronizare strânsă, munca managerului fiind în principal relegata la optimizarea proceselor - asigurându-se că toată lumea lucrează în tandem adecvat pentru un rezultat previzibil. Săptămâna de 40 de ore a rezultat din ani de dezbateri, greve și negocieri de-a lungul revoluției industriale. Henry Ford l-a insuflat în cele din urmă în propria companie, iar Congresul l-a stabilit ca standard național în 1940. Toate acestea s-au întâmplat în timp ce principala contribuție pentru majoritatea oamenilor la locul de muncă a fost corpul lor, nu mintea lor.

Practicile de management în timpul secolului al XX-lea au fost în esență iterații sofisticate ale aceleiași paradigme de lucru. Totuși, idei noi și anomalii de sub suprafață au indicat o nouă abordare care ar putea reprezenta o oportunitate de transformare, la fel cu prima revoluție industrială.

Multe critici la adresa muncii de la distanță descriu munca tradițională de birou făcută de acasă. Dacă paradigma dvs. este munca tradițională de birou și ați proiectat cultura și procesele organizației dvs. în întregime în jurul acesteia, desigur, munca bruscă de la distanță la scară largă se va dovedi o provocare. Ceea ce trebuie să realizăm este că această nouă paradigmă elimină constrângerile noastre anterioare asupra muncii pentru a permite munca bazată pe rezultate, mai degrabă decât pe proces, dacă suntem dispuși să modificăm vechile presupuneri și obiceiuri.

1. Încălcarea constrângerii timpului: producție reală și ritm creativ

Consecințele paradigmei muncii revoluției industriale sunt grave. Studiile au arătat că majoritatea oamenilor sunt nemulțumiți de locurile lor de muncă, că, în medie, realizează mai puțin de trei ore de muncă reală pe parcursul unei zile de lucru standard și că este nevoie de 23 de minute pentru a reveni la concentrarea reală după ce au fost întrerupte. . În esență, nu mă îndoiesc că acest lucru crește exponențial pentru sarcini mai complexe și esențiale. Desigur, distragerile pot apărea și acasă, dar aveți mult mai multă putere de a le controla într-un mediu îndepărtat.

Dr. Matthew Walker explică ciclurile noastre de somn extrem de diverse în De ce dormim: „Deși fiecare ființă umană prezintă un model de douăzeci și patru de ore, punctele de vârf și minime respective sunt uimitor de diferite de la un individ la altul.” El susține că revoluția industrială a inspirat „un mediu de concurență inechitabil al programării muncii a societății, care este puternic părtinit către orele de început timpurii”. Acest program nu numai că le fură multor oameni de cele mai productive ore, dar le perturbă și funcționarea mentală pe parcursul întregii zile, cu consecințe grave asupra productivității și sănătății:

„Performanța la locul de muncă a bufnițelor (persoane cu ritmuri de somn târziu la culcare, care se ridică târziu) în ansamblu sunt mult mai puțin optime dimineața și sunt împiedicate în continuare să-și exprime adevăratul potențial de performanță la sfârșitul după-amiezii și la începutul serii. deoarece programul de lucru standard se termină înainte de sosirea acestuia. [Bufnițele sunt lipsite de somn mai cronic, fiind nevoite să se trezească împreună cu ciocârlele (oameni cu ritmuri de somn care se culcă devreme, care se ridică devreme), dar nu pot adormi decât mult mai târziu seara [aducând] boli mai mari. Prin urmare, sănătatea cauzată de lipsa de somn se încadrează în bufnițe, inclusiv rate mai mari de depresie, anxietate, diabet, cancer, infarct miocardic și accident vascular cerebral. . . . Avem nevoie de programe de lucru mai suple, care să se adapteze mai bine tuturor cronotipurilor, și nu doar unuia la extrem.”

Prin extensie, acest lucru îi pedepsește și pe cei care se bazează pe acești oameni - clienții lor, membrii echipei și cei dragi.

Paradigma tradițională de la 9 la 5 este, prin urmare, mult mai rea decât o simplă „constrângere” și orice echipă care dorește cele mai bune rezultate (și sănătate) membrilor săi trebuie să treacă peste ea. Este optim să obțineți claritate când oferiți cu adevărat cele mai bune rezultate. Pentru mine, acestea sunt primele trei ore ale dimineții, în care mintea mea este cea mai proaspătă și cel mai probabil să treacă peste cea mai grea provocare cu care mă confrunt. Dedic partea medie a zilei unei lucrări mai liniare, bazate pe sarcini – după-amiaza târziu până la începutul serii aduce cealaltă parte a curbei în U, în care sunt capabil să fac din nou progrese reale în sarcinile importante. În cadrul acestei structuri, împart timpul într-o serie de sprinturi de aproximativ o oră de concentrare profundă, urmate de o scurtă odihnă. Această abordare bazată pe sprint este extrem de optimă pentru a ne oferi cele mai bune performanțe, dar poate fi destul de dificil de realizat într-un birou tradițional sau într-un spațiu de coworking.

Ritmul fiecăruia va diferi – unii dintre cei mai străluciți oameni pe care i-am întâlnit sunt la limita nocturnă. Ceea ce contează este că îți găsești ritmul, disciplina de a te adapta la el și încrederea de a-l apăra.

Ceea ce merge pentru oameni este valabil pentru echipe. Luarea în considerare a ritmului unic al fiecărei persoane atunci când programați întâlniri și sarcini nu este posibil din punct de vedere matematic și nu am refuzat niciodată o solicitare pentru o întâlnire sau o sarcină pe motivul fluxului meu ideal. În schimb, încerc să fiu cât mai transparent posibil cu clienții și membrii echipei cu privire la modul în care funcționez cel mai bine, astfel încât să putem maximiza valoarea pe care le pot aduce. Momentele sincronizate de comunicare, cum ar fi o scurtă stare zilnică în picioare, vor fi în continuare necesare (cheia, la fel ca în orice, este echilibrul). Povara pe care aceasta o impune membrilor echipei va fi mult redusă prin eliminarea constrângerii unde lucrează.

2. Încălcarea constrângerii spațiului: dihotomia falsă de a sta în același birou vs. conectarea cu adevărat

Am asistat la diverse iterații ale spațiilor de lucru în ultimul secol, de la etaje deschise din fabrică la birouri, cabine și variante mai moderne de spații de coworking. Constrângerea forțată de a fi la fața locului îi dezavantajează pe anumiți oameni la fel cum o fac zilele de lucru dimineața devreme – de la părinții care lucrează la introvertiți, care au nevoie de mai multă intimitate pentru a fi confortabili și productivi. Prin urmare, cheia este să găsiți echilibrul potrivit la nivel de echipă și să determinați ce maximizează performanța și sănătatea la nivel individual.

Lucrul departe de un birou tradițional necesită adaptare, chiar și pentru cei care lucrează cel mai bine cu acesta. Mi s-a părut esențial să consacru o anumită locație - un birou de acasă, dacă este posibil, dar o formă de zonă desemnată dacă nu - pentru muncă și nimic altceva . Dacă trebuie să verificați știrile, rețelele sociale, să răspundeți la un e-mail personal rapid sau la un mesaj text, ieșiți din spațiu. Programează-te că acel spațiu există pentru productivitate.

Ceea ce ar putea părea ironic (prin prisma muncii tradiționale) este că aceste abordări pentru când și unde lucrați vă permit să separați munca de restul vieții mai bine decât o face viața tradițională de birou. Odată ce stăpâniți aceste elemente de autodisciplină, vă veți afla mai eficient într-o zonă sau alta într-un moment dat, mai degrabă decât în ​​mijlocul care, din păcate, definește o mare parte din viața de birou. Spațiul și timpul trebuie înțeles în raport cu productivitatea, mai degrabă decât noțiuni rigide înrădăcinate în paradigmele de lucru ale podelelor fabricii.

Nimic din toate acestea nu înseamnă că colaborarea în persoană se va opri sau ar trebui să înceteze. Dimpotrivă, această nouă paradigmă de lucru o eliberează în momentele în care servește cel mai bine unui scop real și când toți participanții sunt mai implicați. Ador sesiunile de brainstorming în persoană, în aceeași măsură în care urăsc întâlnirile inutile care rup fluxul de creativitate reală și urmează principiul natural al gazelor (extinderea pentru a umple spațiul alocat).

Birourile, sau o variantă a acestora, vor fi mereu acolo, dar vor continua să folosească tehnologiile pentru o colaborare virtuală mai perfectă cu cei care nu sunt prezenți fizic. Din cealaltă direcție, platformele de colaborare devin mai puternice pe zi ce trece, iar unele chiar adoptă experiența utilizatorului din mediile virtuale de birou (și nici măcar nu au început să folosească realitatea virtuală reală și augmentată). Definiția standard a unei echipe va continua pur și simplu să estompeze diferențele, diferențele dintre ele devenind din ce în ce mai invizibile. Cei care înțeleg și acționează în acest timp devreme vor culege recompense proporționale cu cei care au realizat pentru prima dată cele mai eficiente mijloace de a valorifica internetul pentru modelele lor de afaceri.

3. Încălcarea constrângerii disciplinelor: puterea colaborării interdisciplinare

În timp ce cele două constrângeri anterioare sunt de natură fizică, cea finală este mai puțin vizibilă, dar la fel de restrictivă asupra rezultatelor: tendința noastră de a ne concentra doar pe propriile noastre domenii de expertiză și modalități de lucru atunci când luăm în considerare soluțiile la probleme. Această constrângere se închide adesea cu cât devenim mai experimentați, parțial din cauza hiper-focalizării multor programe educaționale și a propriei noastre tendințe naturale de a crea și de a rămâne la o anumită viziune asupra lumii. Multe inovații vin însă din intersecția diferitelor discipline. Nanotehnologia, de exemplu, implică intersecția dintre fizică, biologie, chimie organică și alte discipline. Domeniul produce inovații revoluționare în domenii cheie, cum ar fi sănătatea și energia alternativă.

Această constrângere culminează cu cele două anterioare. Dacă depășim limitările cu normă întreagă și la fața locului, suntem mai capabili să aducem membri ai echipei din afara disciplinei noastre directe. O firmă de fizicieni poate să nu aibă resursele sau nevoia unui biolog cu normă întreagă, iar ca biologul să stea alături de ei toată ziua poate risca să-și transfere presupunerile. A avea biologi disponibili în momentele critice pentru a ajuta la imaginarea unor noi soluții, totuși, poate deschide căi complet noi pentru inovare.

Lucrând mai îndeaproape într-un mod diferit

Evenimentele de lebădă neagră nu sunt evenimente externe bruște, ci punctul culminant al forțelor care s-au acumulat de ani de zile și așteaptă ca catalizatorul lor să se desfășoare. În cazul COVID-19, rezultatul poate fi numărul tot mai mare de profesioniști și companii care își dau seama că renunțarea definitivă la paradigma muncii revoluției industriale deschide noi frontiere vaste de posibilități, dar numai dacă abordăm noile moduri de lucru în condițiile lor. Lumea devine mult mai conectată atunci când rupem constrângerile mai vechi ale spațiului, timpului și disciplinelor noastre specifice. Ne eliberăm de constrângerea generală a lucrului bazat pe procese pentru a ne concentra în schimb pe cele mai bune modalități de a crea rezultate. Ceea ce pierdem dacă nu stăm unul lângă celălalt toată ziua, câștigăm în noi moduri puternice de colaborare, iar ruperea acestor constrângeri reduce capacitatea crizelor precum COVID-19 de a ne restrânge capacitatea continuă de a lucra.

Fiecare persoană care își reinventează cariera și fiecare afacere care își transformă avantajele competitive cu aceste principii adaugă un alt punct de date împotriva vechii paradigme de lucru ale revoluției industriale. Destul de curând, ne vom da seama că putem reține și construi pe baza celor mai bune din ceea ce oferă acel sistem, fără a ne limita la ceea ce era posibil când a fost inventat pentru prima dată.