Cisnes negros y el cambio de paradigma del trabajo remoto: lecciones de COVID-19, parte 2

Lea la Parte 1 de esta serie aquí.

COVID-19 ha catalizado un cambio masivo hacia el trabajo y la vida remotos. Lo abrupto de este cambio trae sus propios riesgos únicos, ya que restringe enormemente la capacidad de hacer una transición ordenada y adoptar el trabajo remoto en sus propios términos. El trabajo remoto no significa hacer las cosas de la misma manera, sino en una ubicación en el hogar. Exige sus propias mejores prácticas, herramientas y formas fundamentales de concebir el término "trabajo" en primer lugar. Aquí, doy un paso atrás para considerar profundamente este cambio y adaptar la mentalidad y las prácticas que desbloquean el potencial transformador del trabajo remoto.

Del trabajo remoto al trabajo sin restricciones

En lugar de decir "trabajo a distancia", un término más útil puede ser "trabajo sin restricciones", ya que el objetivo final es desarrollar todo el potencial sin restricciones de una persona u organización, siendo el trabajo a distancia un medio para ese fin.

• El tiempo restringe la colaboración, ya que las zonas horarias dictan con quién podemos trabajar, y el horario tradicional de 9 a 5 choca con el trabajo personal y los ritmos de sueño de muchas personas.
• La ubicación restringe la oferta y la demanda de talento para las comunidades locales, lo que contribuye al agrupamiento geográfico de oportunidades en campos impulsados ​​por la tecnología y la capacidad de las empresas para cumplir con sus funciones abiertas.
• Las disciplinas restringen nuestra capacidad de innovar al encerrar a las empresas y las personas en su campo específico de especialización, a pesar de que muchas innovaciones se producen a través de la colaboración interdisciplinaria.

Estas limitaciones juntas hacen que el trabajo esté mucho más basado en procesos que en resultados. Con demasiada frecuencia, los gerentes deben enfocarse en reunir talento en un lugar y momento específicos en lugar de crear procesos que desbloqueen los resultados más altos posibles. El objetivo final no es el mero acto de trabajar de forma remota, y pocos equipos están o estarán en un extremo o en el otro. En esencia, los equipos de mayor rendimiento combinarán cuidadosamente las tres dimensiones de tiempo, ubicación y disciplinas para encontrar su equilibrio ideal y lograr los resultados más altos y sin restricciones.

Este punto corre el riesgo de desaparecer durante los cambios forzados provocados por COVID-19, a través de los cuales los equipos y las personas deben hacer todo abruptamente de forma remota sin los medios para experimentar con su equilibrio ideal. Por lo tanto, podrían anhelar el flujo de trabajo tradicional que existía antes de esta crisis, sin darse cuenta de esta oportunidad de abordar y eventualmente liberarse de las restricciones anteriores.

El primer evento del cisne negro: de las observaciones a las crisis

La historia del origen del término “cisne negro” no comienza con un evento de crisis sino con una observación: se suponía que todos los cisnes eran blancos hasta que se descubrió uno negro. Esa singular observación cambió la forma en que definimos fundamentalmente al animal. Una sola observación puede falsear una idea sostenida durante mucho tiempo como evangelio, poniendo de relieve la fragilidad de nuestra comprensión de muchas cosas. Desafiar nuestras teorías buscando contraejemplos es mucho más propicio para sobrevivir y prosperar en un contexto de cambio extremo que nuestro hábito más instintivo de buscar datos que las respalden, ya que nos hace mucho más adaptables.

Esta filosofía se relaciona con las crisis: situaciones que consideramos impredecibles (es decir, previamente inobservables) y que alteran nuestros entendimientos previos. Sin embargo, como se discutió en la Parte 1, si bien nunca podemos predecir el catalizador final de un evento extremo, podemos identificar prácticas y contextos que nos colocan en un mayor riesgo de que tales cosas ocurran.

En el caso del trabajo remoto, un solo contraejemplo (o incluso varios) no reescribirá nuestra definición de conceptos complejos como "trabajo". Estas observaciones se acumulan con el tiempo, cambiando las opiniones de algunas personas pero no las de otras, hasta que finalmente se desencadena un catalizador, y entonces el mundo nunca vuelve a ser el mismo.

Estos cambios de paradigma son más sutiles que una “idea correcta” reemplazando una “idea incorrecta”. Cuando los colegas de Einstein criticaron su teoría de la relatividad afirmando que el espacio y el tiempo eran lineales, técnicamente estaban en lo correcto, pero solo en el contexto de los paradigmas anteriores. El espacio y el tiempo son concepciones humanas, por lo que podemos decir qué forma toman. Einstein no estaba diciendo que Newton estaba "equivocado". En cambio, proponía que las definiciones alternativas de espacio y tiempo podrían permitirnos descubrimientos aún más significativos que los que permitía el marco anterior.

Ahora estamos presenciando el inicio de un cambio de paradigma para el trabajo, uno (por cierto) centrado en los conceptos de espacio y tiempo dado lo importante que es cuándo y dónde trabajamos.

La pandemia de COVID-19, un evento de cisne negro por derecho propio, puede ser el catalizador final que empuje esta revolución remota hacia el consenso general de lo que realmente define el trabajo.

Desafíos del Paradigma del Trabajo Tradicional

El trabajo tradicional todavía se basa en un paradigma de la revolución industrial (para disgusto de muchos): tareas repetitivas y ultraespecializadas con partes intercambiables. El paradigma del trabajo industrial necesitaba a todos en la planta juntos, trabajando en estrecha sincronización, con el trabajo del gerente principalmente relegado a optimizar los procesos, asegurando que todos trabajaran en conjunto para obtener un resultado predecible. La semana de 40 horas fue el resultado de años de debate, huelgas y negociaciones a lo largo de la revolución industrial. Henry Ford finalmente lo inculcó en su propia empresa, y el Congreso lo estableció como el estándar nacional en 1940. Todo esto ocurrió mientras la principal contribución para la mayoría de las personas en el trabajo eran sus cuerpos , no sus mentes .

Las prácticas de gestión durante el siglo XX fueron esencialmente iteraciones sofisticadas de ese mismo paradigma de trabajo. Aún así, nuevas ideas y anomalías debajo de la superficie han apuntado a un nuevo enfoque que podría representar una oportunidad transformadora a la par de la primera revolución industrial.

Muchas críticas al trabajo remoto describen el trabajo de oficina tradicional realizado desde casa. Si su paradigma es el trabajo de oficina tradicional y ha diseñado la cultura y los procesos de su organización completamente en torno a él, por supuesto, el trabajo remoto repentino a gran escala resultará desafiante. Lo que debemos darnos cuenta es que este nuevo paradigma se deshace de nuestras limitaciones previas en el trabajo para permitir resultados, en lugar de un trabajo basado en procesos, si estamos dispuestos a modificar viejas suposiciones y hábitos.

1. Romper la restricción del tiempo: producción real y ritmo creativo

Las consecuencias del paradigma laboral de la revolución industrial son graves. Los estudios han demostrado que la mayoría de las personas no están satisfechas con su trabajo, que, en promedio, logran menos de tres horas de trabajo real en el transcurso de un día laboral estándar y que les lleva 23 minutos volver a concentrarse después de ser interrumpido. . En esencia, no dudo que esto aumente exponencialmente para tareas más complejas e imprescindibles. Por supuesto, las distracciones también pueden ocurrir en casa, pero tienes mucho más poder para controlarlas en un entorno remoto.

El Dr. Matthew Walker explica nuestros ciclos de sueño tan diversos en Por qué dormimos: "Aunque cada ser humano muestra un patrón inflexible de veinticuatro horas, los puntos máximos y mínimos respectivos son notablemente diferentes de un individuo a otro". Argumenta que la revolución industrial inspiró un "campo de juego desigual en la programación del trabajo de la sociedad, que está fuertemente sesgado hacia los tiempos de inicio temprano". Este horario no solo priva a muchas personas de sus horas más productivas, sino que también interrumpe su funcionamiento mental durante todo el día, con graves consecuencias para la productividad y la salud:

“El desempeño laboral de los búhos (personas con ritmos de sueño para acostarse tarde y levantarse tarde) en general es mucho menos óptimo en las mañanas, y se les impide aún más expresar su verdadero potencial de desempeño al final de la tarde y temprano en la noche. como horario de trabajo estándar finaliza antes de su llegada. [L]os búhos tienen una falta de sueño más crónica, tienen que despertarse con las alondras (personas con ritmos de sueño temprano para acostarse y levantarse temprano), pero no pueden conciliar el sueño hasta mucho más tarde en la noche [trayendo] mayor malestar Por lo tanto, la salud causada por la falta de sueño afecta a los búhos, incluidas tasas más altas de depresión, ansiedad, diabetes, cáncer, ataque cardíaco y accidente cerebrovascular. . . . Requerimos horarios de trabajo más flexibles, que se adapten mejor a todos los cronotipos, y no solo a uno en su extremo”.

Por extensión, esto también castiga a quienes cuentan con estas personas: sus clientes, miembros del equipo y seres queridos.

Por lo tanto, el paradigma tradicional de 9 a 5 es mucho peor que una mera "restricción", y cualquier equipo que desee los mejores resultados (y la salud) de sus miembros debe superarlo. Lograr claridad sobre cuándo realmente proporciona sus mejores resultados es óptimo. Para mí, estas son las primeras tres horas de la mañana, en las que mi mente está más fresca y es más probable que supere el desafío más difícil al que me enfrente. Dedico la parte media suave del día a un trabajo más lineal y basado en tareas: desde el final de la tarde hasta el comienzo de la noche aparece el otro lado de la curva en U, en el que me encuentro capaz de hacer un progreso real en tareas importantes nuevamente. Dentro de esta estructura, divido el tiempo en una serie de carreras de aproximadamente una hora de concentración profunda, seguidas de un breve descanso. Este enfoque basado en sprints es muy óptimo para ofrecer nuestro mejor rendimiento, pero puede ser bastante complicado de lograr en una oficina tradicional o en un espacio de coworking.

El ritmo de cada uno será diferente: algunas de las personas más brillantes que he conocido están al borde de la noche. Lo importante es que encuentres tu ritmo, la disciplina para adaptarte a él y la confianza para defenderlo.

Lo que vale para las personas vale para los equipos. Tener en cuenta el ritmo único de cada persona al programar reuniones y tareas puede no ser matemáticamente posible, y nunca he rechazado una solicitud de reunión o tarea por mi flujo ideal. En cambio, trato de ser lo más transparente posible con los clientes y los miembros del equipo sobre cómo funciono mejor para que podamos maximizar el valor que puedo brindarles. Los momentos sincronizados de comunicación, como una breve reunión diaria, seguirán siendo necesarios (la clave, como en todo, es el equilibrio). La carga que esto impone a los miembros del equipo se reducirá enormemente al eliminar la restricción del lugar donde trabajan.

2. Rompiendo la Restricción del Espacio: La Falsa Dicotomía de Sentarse en la Misma Oficina vs. Realmente Conectarse

Hemos sido testigos de varias iteraciones de espacios de trabajo durante el siglo pasado, desde pisos de fábrica abiertos hasta oficinas, cubículos y las variantes más modernas de espacios de coworking. La restricción forzada de estar en el sitio pone en desventaja a ciertas personas de la misma manera que lo hacen los días de trabajo temprano en la mañana, desde padres que trabajan hasta introvertidos, que requieren más privacidad para sentirse cómodos y productivos. La clave, por lo tanto, es encontrar el equilibrio adecuado a nivel de equipo y determinar qué maximiza el rendimiento y la salud a nivel individual.

Trabajar lejos de una oficina tradicional requiere ajustes, incluso para aquellos que trabajan mejor con ella. Me ha parecido fundamental consagrar un lugar en particular (una oficina en casa, si es posible, pero algún tipo de área designada si no) para el trabajo y nada más . Si necesita consultar las noticias, las redes sociales, responder un correo electrónico o mensaje de texto personal rápido, salga del espacio. Prográmate que existe ese espacio para la productividad.

Lo que al principio puede parecer irónico (a través de la lente del trabajo tradicional) es que estos enfoques sobre cuándo y dónde trabaja le permiten separar el trabajo del resto de su vida mejor que la vida de oficina tradicional. Una vez que domines estos elementos de autodisciplina, estarás más efectivamente en una zona o en la otra en un momento dado, en lugar de estar en el medio que desafortunadamente define gran parte de la vida en la oficina. El espacio y el tiempo deben entenderse en relación con la productividad, en lugar de nociones rígidas arraigadas en los paradigmas de trabajo de las plantas de producción.

Nada de esto quiere decir que la colaboración en persona se detenga o deba detenerse. Por el contrario, este nuevo paradigma de trabajo lo libera en momentos en que sirve mejor a un propósito real y cuando todos los participantes están más comprometidos. Me encantan las sesiones presenciales de lluvia de ideas, tanto como detesto las reuniones innecesarias que rompen el flujo de la creatividad real y siguen el principio natural del gas (expandirse hasta llenar el espacio asignado).

Las oficinas, o alguna variante de las mismas, siempre estarán ahí, pero continuarán aprovechando las tecnologías para una colaboración virtual más fluida con aquellos que no están físicamente presentes. Por otro lado, las plataformas de colaboración se vuelven más poderosas cada día, y algunas incluso adoptan la experiencia de usuario de los entornos de oficina virtual (y ni siquiera han comenzado a usar la realidad virtual y aumentada real). La definición estándar de un equipo simplemente seguirá borrando las distinciones, las diferencias entre ellos se volverán cada vez más invisibles. Aquellos que entiendan y actúen en consecuencia cosecharán las recompensas correspondientes a aquellos que primero se dieron cuenta de los medios más efectivos para aprovechar Internet para sus modelos comerciales.

3. Rompiendo la Restricción de las Disciplinas: El Poder de la Colaboración Interdisciplinaria

Si bien las dos limitaciones anteriores son de naturaleza física, la última es menos visible pero igual de restrictiva en los resultados: nuestra tendencia a centrarnos solo en nuestras propias áreas de experiencia y formas de trabajar al considerar soluciones a los problemas. Esta restricción a menudo se cierra aún más a medida que adquirimos más experiencia, en parte debido al hiperenfoque de muchos programas educativos y nuestra propia tendencia natural a crear y apegarnos a una visión específica del mundo. Muchas innovaciones, sin embargo, provienen de la intersección de diferentes disciplinas. La nanotecnología, por ejemplo, implica la intersección de la física, la biología, la química orgánica y otras disciplinas. El campo está produciendo innovaciones revolucionarias en áreas clave como la salud y la energía alternativa.

Esta restricción culmina de las dos anteriores. Si rompemos las limitaciones del tiempo completo y en el sitio, somos más capaces de traer miembros del equipo de fuera de nuestra disciplina directa. Una firma de físicos puede carecer de los recursos o la necesidad de un biólogo a tiempo completo, y tener al biólogo sentado junto a ellos todo el día puede correr el riesgo de transferir sus suposiciones. Sin embargo, tener biólogos disponibles en momentos críticos para ayudar a imaginar nuevas soluciones puede abrir caminos completamente nuevos para la innovación.

Trabajando más de cerca de una manera diferente

Los eventos del cisne negro no son eventos externos repentinos, sino la culminación de fuerzas que se han estado acumulando durante años y esperan que su catalizador se desarrolle. En el caso de la COVID-19, el resultado puede ser que un número cada vez mayor de profesionales y empresas se den cuenta de que descartar finalmente el paradigma laboral de la revolución industrial abre nuevas y vastas fronteras de posibilidades, pero solo si abordamos las nuevas formas de trabajar en sus términos. El mundo se vuelve mucho más conectado cuando rompemos las antiguas restricciones de espacio, tiempo y nuestras disciplinas específicas. Nos liberamos de la restricción general de trabajar en base a procesos para centrarnos en las mejores formas de generar resultados. Lo que perdemos al no estar sentados uno al lado del otro todo el día lo ganamos en formas nuevas y poderosas de colaborar, y romper estas restricciones reduce la capacidad de crisis como COVID-19 para restringir nuestra capacidad continua de trabajar.

Cada persona que reinventa su carrera y cada negocio que transforma sus ventajas competitivas con estos principios suma un dato más contra el viejo paradigma laboral de la revolución industrial. Muy pronto, nos daremos cuenta de que podemos retener y aprovechar lo mejor de lo que ofrece ese sistema sin limitarnos a lo que era posible cuando se inventó por primera vez.