Black Swans and the Paradigm Shift of Remote Work – บทเรียน COVID-19 ตอนที่ 2

อ่านตอนที่ 1 ของชุดนี้ได้ที่นี่

โควิด-19 ได้กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่สู่การทำงานและการใช้ชีวิตทางไกล ความกะทันหันของการเปลี่ยนแปลงนี้นำมาซึ่งความเสี่ยงเฉพาะตัวของมันเอง เนื่องจากเป็นการจำกัดความสามารถอย่างมากในการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระเบียบและเปิดรับการทำงานระยะไกลด้วยเงื่อนไขของตนเอง การทำงานระยะไกลไม่ได้หมายถึงการทำสิ่งต่าง ๆ แบบเดิมๆ แต่ทำในที่ทำงานที่บ้าน มันต้องการแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด เครื่องมือ และวิธีการพื้นฐานในการทำความเข้าใจคำว่า "งาน" เป็นอันดับแรก ในที่นี้ ฉันย้อนกลับไปพิจารณาการเปลี่ยนแปลงนี้อย่างลึกซึ้ง และปรับความคิดและแนวทางปฏิบัติที่ปลดล็อกศักยภาพในการเปลี่ยนแปลงของการทำงานทางไกล

จากระยะไกลสู่การทำงานที่ไม่มีข้อจำกัด

แทนที่จะพูดว่า "งานทางไกล" คำที่มีประโยชน์มากกว่าอาจเป็น "งานที่ไม่มีข้อจำกัด" เนื่องจากเป้าหมายสุดท้ายคือการตระหนักถึงศักยภาพของบุคคลหรือองค์กรอย่างเต็มที่โดย ไม่มีข้อจำกัด โดยการทำงานระยะไกลเป็นหนทางไปสู่จุดจบนั้น

• เวลา จำกัดการทำงานร่วมกัน เนื่องจากเขตเวลากำหนดว่าใครที่เราสามารถทำงานได้ และกำหนดการ 9 ต่อ 5 แบบดั้งเดิมขัดแย้งกับงานส่วนตัวและจังหวะการนอนหลับของคนจำนวนมาก
• ที่ตั้ง จำกัดอุปทานและความต้องการของผู้มีความสามารถให้กับชุมชนท้องถิ่น ซึ่งเอื้อต่อการจัดกลุ่มโอกาสตามภูมิศาสตร์ในสาขาที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี และความสามารถสำหรับบริษัทในการเติมเต็มบทบาทที่เปิดกว้าง
• วินัย จำกัดความสามารถของเราในการสร้างสรรค์นวัตกรรมโดยการล็อกบริษัทและบุคคลในสาขาวิชาเฉพาะของตน แม้ว่าจะมีนวัตกรรมมากมายเกิดขึ้นจากการทำงานร่วมกันข้ามสายงานก็ตาม

ข้อจำกัดเหล่านี้ร่วมกันทำให้การทำงานอิงตามกระบวนการมากกว่าที่อิงตามผลลัพธ์อย่างมาก ผู้จัดการต้องให้ความสำคัญกับการรวบรวมผู้มีความสามารถในสถานที่และเวลาที่กำหนด แทนที่จะสร้างกระบวนการที่ปลดล็อกผลลัพธ์สูงสุดที่เป็นไปได้ เป้าหมายสุดท้ายไม่ได้เป็นเพียงการทำงานทางไกล และมีเพียงไม่กี่ทีมเท่านั้นที่จะสุดขั้วหรือสุดขั้ว โดยพื้นฐานแล้ว ทีมที่มีผลงานดีที่สุดจะมีการผสมผสานอย่างรอบคอบระหว่างเวลา สถานที่ และวินัยในสามมิติ เพื่อค้นหาความสมดุลในอุดมคติและบรรลุผลลัพธ์สูงสุดโดยไม่มีข้อจำกัดมากที่สุด

ความเสี่ยงในจุดนี้จะหายไปในระหว่างการบังคับกะที่เกิดจากโควิด-19 ซึ่งทีมและบุคคลจะต้องทำทุกอย่างจากระยะไกลอย่างกะทันหันโดยไม่ต้องทดสอบความสมดุลในอุดมคติของพวกเขา ดังนั้น พวกเขาจึงอาจต้องการเวิร์กโฟลว์แบบเดิมที่มีอยู่ก่อนวิกฤตนี้ โดยไม่ได้ตระหนักถึงโอกาสนี้ในการจัดการและหลุดพ้นจากข้อจำกัดก่อนหน้านี้ในที่สุด

เหตุการณ์ Black Swan ครั้งแรก: จากการสังเกตการณ์สู่วิกฤต

ต้นกำเนิดของคำว่า "หงส์ดำ" ไม่ได้เริ่มต้นจากเหตุการณ์วิกฤต แต่เกิดจากการสังเกต—สันนิษฐานว่าหงส์ทั้งหมดเป็นสีขาวจนกระทั่งพบตัวสีดำ การสังเกตแบบเอกพจน์นั้นเปลี่ยนวิธีที่เรากำหนดพื้นฐานสัตว์ การสังเกตเพียงครั้งเดียวสามารถบิดเบือนแนวคิดที่ถือเป็นพระกิตติคุณมาอย่างยาวนาน โดยบรรเทาความเปราะบางของความเข้าใจของเราในหลายๆ เรื่อง การท้าทายทฤษฎีของเราโดยการค้นหาตัวอย่างที่ขัดแย้งจะเอื้อต่อการเอาชีวิตรอดและเจริญรุ่งเรืองในบริบทของการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงมากกว่านิสัยในการค้นหาข้อมูลที่สนับสนุนโดยสัญชาตญาณมากกว่า เนื่องจากทำให้เราปรับตัวได้มากขึ้น

ปรัชญานี้เกี่ยวข้องกับวิกฤต—สถานการณ์ที่เราเห็นว่าไม่อาจคาดการณ์ได้ (กล่าวคือ ไม่สามารถสังเกตได้ก่อนหน้านี้) และทำให้ความเข้าใจก่อนหน้านี้ของเราแย่ลง ตามที่กล่าวไว้ในตอนที่ 1 แม้ว่าเราจะไม่สามารถคาดเดาตัวเร่งปฏิกิริยาขั้นสุดท้ายสำหรับเหตุการณ์ที่รุนแรงได้ แต่เรา สามารถ ระบุแนวทางปฏิบัติและบริบทที่ทำให้เรามีความเสี่ยงสูงที่จะเกิดเหตุการณ์ดังกล่าวได้

ในกรณีของการทำงานนอกสถานที่ ตัวอย่างที่ขัดแย้งเพียงตัวอย่างเดียว (หรือหลายตัวอย่าง) จะไม่เขียนคำจำกัดความของแนวคิดที่ซับซ้อน เช่น "งาน" ใหม่ การสังเกตเหล่านี้รวมตัวกันเมื่อเวลาผ่านไป ทำให้มุมมองของบางคนเปลี่ยนไปแต่ไม่ได้เปลี่ยนมุมมองของคนอื่น จนกระทั่งตัวเร่งปฏิกิริยาในที่สุดก็ปลดปล่อยออกมา—และโลกก็ไม่เหมือนเดิม

การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์เหล่านี้มีความละเอียดอ่อนมากกว่า "ความคิดที่ถูกต้อง" แทนที่ "ความคิดที่ผิด" เมื่อเพื่อนร่วมงานของไอน์สไตน์วิพากษ์วิจารณ์ทฤษฎีสัมพัทธภาพของเขาโดยระบุว่าพื้นที่และเวลาเป็นเส้นตรง พวกมันถูกต้องในทางเทคนิค แต่เฉพาะในบริบทของกระบวนทัศน์ก่อนหน้าเท่านั้น อวกาศและเวลาเป็นแนวคิดของมนุษย์ ดังนั้นเราจึงต้องบอกว่ามันอยู่ในรูปแบบใด ไอน์สไตน์ไม่ได้บอกว่านิวตัน "ผิด" เขากลับเสนอว่าคำจำกัดความทางเลือกสำหรับพื้นที่และเวลาอาจทำให้เราค้นพบที่สำคัญยิ่งกว่าที่กรอบการทำงานก่อนหน้านี้อนุญาต

ขณะนี้ เรากำลังเห็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนกระบวนทัศน์สำหรับการทำงาน หนึ่ง (โดยบังเอิญ) ที่เน้นที่แนวคิดของพื้นที่และเวลา โดยพิจารณาจากความกังวลว่าเราทำงานเมื่อใดและที่ไหน

การระบาดใหญ่ของโควิด-19—เหตุการณ์หงส์ดำ—อาจพิสูจน์ตัวเร่งปฏิกิริยาสุดท้ายที่ผลักดันการปฏิวัติระยะไกลนี้ให้กลายเป็นฉันทามติหลักของสิ่งที่กำหนดงานอย่างแท้จริง

ความท้าทายของกระบวนทัศน์การทำงานแบบดั้งเดิม

งานแบบดั้งเดิมยังคงมีพื้นฐานอยู่บนกระบวนทัศน์ของการปฏิวัติอุตสาหกรรม กระบวนทัศน์งานอุตสาหกรรมต้องการให้ทุกคนในโรงงานทำงานร่วมกัน โดยทำงานประสานกันอย่างแน่นแฟ้น โดยที่งานของผู้จัดการส่วนใหญ่ตกชั้นไปสู่ กระบวนการ ปรับให้เหมาะสมที่สุด ตรวจสอบให้แน่ใจว่าทุกคนทำงานควบคู่กันอย่างเหมาะสมเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่คาดการณ์ได้ สัปดาห์ที่ใช้เวลา 40 ชั่วโมงเป็นผลจากการอภิปราย การนัดหยุดงาน และการเจรจาหลายปีตลอดการปฏิวัติอุตสาหกรรม ในที่สุด Henry Ford ก็ปลูกฝังมันในบริษัทของเขาเอง และสภาคองเกรสก็ตัดสินให้เป็นมาตรฐานแห่งชาติในปี 1940 ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นในขณะที่การมีส่วนร่วมหลักสำหรับคนส่วนใหญ่ในที่ทำงานคือ ร่างกาย ไม่ใช่ จิตใจ

แนวปฏิบัติด้านการจัดการในช่วงศตวรรษที่ 20 เป็นการทำซ้ำที่ซับซ้อนของกระบวนทัศน์การทำงานเดียวกันนั้น ถึงกระนั้น แนวความคิดและความผิดปกติใหม่ๆ ที่อยู่ใต้พื้นผิวได้ชี้ให้เห็นถึงแนวทางใหม่ที่อาจแสดงถึงโอกาสในการเปลี่ยนแปลงที่เท่าเทียมกับการปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งแรก

การวิพากษ์วิจารณ์งานทางไกลหลายครั้งมักกล่าวถึงงานสำนักงานแบบดั้งเดิมที่ทำที่บ้าน ถ้ากระบวนทัศน์ของคุณเป็นงานในสำนักงานแบบดั้งเดิม และคุณได้ออกแบบวัฒนธรรมและกระบวนการขององค์กรของคุณโดยสมบูรณ์ แน่นอนว่าการทำงานระยะไกลในขนาดใหญ่อย่างกะทันหันในระดับสูงจะพิสูจน์ได้ว่ามีความท้าทาย สิ่งที่เราจำเป็นต้องตระหนักก็คือกระบวนทัศน์ใหม่นี้ขจัดข้อจำกัดเดิมของเราในการทำงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ มากกว่าการทำงานตามกระบวนการ หากเราเต็มใจที่จะปรับเปลี่ยนสมมติฐานและนิสัยแบบเก่า

1. ทำลายข้อจำกัดของเวลา: ผลลัพธ์ที่แท้จริงและจังหวะสร้างสรรค์

ผลที่ตามมาจากกระบวนทัศน์การทำงานของการปฏิวัติอุตสาหกรรมนั้นรุนแรง ผลการศึกษาพบว่าคนส่วนใหญ่ไม่พอใจกับงานที่ทำ โดยเฉลี่ยแล้วพวกเขาทำงานจริงได้ไม่ถึง 3 ชั่วโมงในช่วงวันทำงานมาตรฐาน และใช้เวลา 23 นาทีในการกลับมามีสมาธิอีกครั้งหลังจากถูกขัดจังหวะ . โดยพื้นฐานแล้ว ฉันไม่สงสัยเลยว่ามันจะเพิ่มขึ้นแบบทวีคูณสำหรับงานที่ซับซ้อนและจำเป็นมากขึ้น แน่นอนว่าสิ่งรบกวนสมาธิสามารถเกิดขึ้นได้ที่บ้านเช่นกัน แต่คุณมีพลังมหาศาลในการควบคุมสิ่งรบกวนเหล่านี้ในสภาพแวดล้อมที่ห่างไกล

ดร.แมทธิว วอล์คเกอร์อธิบายวงจรการนอนหลับที่มีความหลากหลายสูงใน Why We Sleep ว่า “แม้ว่ามนุษย์ทุกคนจะแสดงรูปแบบเวลายี่สิบสี่ชั่วโมงที่ไม่ยอมใครง่ายๆ แต่จุดสูงสุดและจุดต่ำสุดตามลำดับนั้นแตกต่างกันอย่างเห็นได้ชัดในแต่ละบุคคล” เขาให้เหตุผลว่าการปฏิวัติอุตสาหกรรมเป็นแรงบันดาลใจให้ “การจัดตารางงานของสังคมไม่เป็นไปตามระดับ” ซึ่งมีอคติอย่างยิ่งต่อการเริ่มงานแต่เนิ่นๆ ตารางนี้ไม่เพียงแต่ขโมยชั่วโมงการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดของคนจำนวนมากเท่านั้น แต่ยังขัดขวางการทำงานทางจิตตลอดทั้งวันด้วย ส่งผลให้ผลิตภาพและสุขภาพที่ตามมาอย่างร้ายแรง:

"[J]ob การแสดงของนกฮูก (ผู้ที่เข้านอนดึก, ตื่นสาย) โดยรวมนั้นเหมาะสมน้อยกว่ามากในตอนเช้า และพวกเขาถูกป้องกันไม่ให้แสดงศักยภาพการแสดงที่แท้จริงของพวกเขาในช่วงบ่ายและเย็น เนื่องจากชั่วโมงการทำงานมาตรฐานจะสิ้นสุดก่อนเวลาที่จะมาถึง [O] มักจะอดนอนแบบเรื้อรังมากกว่า ต้องตื่นนอนพร้อมนก (คนที่เข้านอนเร็ว ตื่นเช้า เข้าจังหวะการนอน) แต่ไม่สามารถผล็อยหลับไปจนดึกดื่น [ทำให้] ป่วยหนักขึ้น สุขภาพที่เกิดจากการอดนอนจึงเกิดขึ้นกับนกฮูก ซึ่งรวมถึงอัตราที่สูงขึ้นของภาวะซึมเศร้า ความวิตกกังวล เบาหวาน มะเร็ง หัวใจวาย และโรคหลอดเลือดสมอง . . . เราต้องการตารางการทำงานที่ยืดหยุ่นมากขึ้นเพื่อปรับให้เข้ากับทุกโครโนไทป์ได้ดีกว่า ไม่ใช่แค่แบบเดียวในสุดขั้ว”

นอกจากนี้ ยังลงโทษผู้ที่ไว้วางใจคนเหล่านี้ ลูกค้า สมาชิกในทีม และคนที่คุณรัก

กระบวนทัศน์ 9 ต่อ 5 แบบดั้งเดิมจึงเลวร้ายยิ่งกว่า "ข้อจำกัด" เพียงอย่างเดียว และทีมใดก็ตามที่ต้องการผลลัพธ์ที่ดีที่สุด (และสุขภาพ) ของสมาชิกจะต้องก้าวผ่านมันไป การบรรลุความชัดเจนเมื่อคุณให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดอย่างแท้จริงนั้นเหมาะสมที่สุด สำหรับฉัน นี่เป็นสามชั่วโมงแรกของตอนเช้า ซึ่งจิตใจของฉันสดชื่นที่สุดและมีแนวโน้มที่จะฝ่าฟันความท้าทายที่ยากที่สุดที่ฉันกำลังเผชิญอยู่ได้มากที่สุด ฉันอุทิศส่วนตรงกลางที่นุ่มนวลของวันเพื่อทำงานเป็นเส้นตรงและเน้นไปที่งานมากขึ้น—ตอนบ่ายแก่ๆ จนถึงช่วงหัวค่ำทำให้เกิดอีกด้านของเส้นโค้งรูปตัวยู ซึ่งฉันพบว่าตัวเองสามารถทำงานที่สำคัญก้าวหน้าได้อย่างแท้จริงอีกครั้ง ภายในโครงสร้างนี้ ฉันแบ่งเวลาออกเป็นชุดของการวิ่งที่มีโฟกัสลึกประมาณหนึ่งชั่วโมง ตามด้วยการพักผ่อนช่วงสั้นๆ แนวทางแบบ Sprint-based นี้เหมาะสมอย่างยิ่งในการมอบประสิทธิภาพที่ดีที่สุดของเรา แต่อาจเป็นเรื่องยากทีเดียวที่จะดึงออกมาในสำนักงานแบบดั้งเดิมหรือพื้นที่ทำงานร่วมกัน

จังหวะของแต่ละคนจะแตกต่างกัน—บางคนที่ฉลาดที่สุดที่ฉันเคยพบคือคนกลางคืนแบบแนวเขต สิ่งสำคัญคือคุณจะพบจังหวะ ของคุณ วินัยในการปรับตัว และความมั่นใจที่จะปกป้องมัน

อะไรจะเกิดขึ้นสำหรับผู้คนไปสำหรับทีม การพิจารณาจังหวะที่เป็นเอกลักษณ์ของแต่ละคนในการจัดกำหนดการประชุมและงานอาจเป็นไปไม่ได้ในเชิงคณิตศาสตร์ และฉันไม่เคยปฏิเสธการขอประชุมหรืองานตามกระแสในอุดมคติของฉัน แต่ฉันพยายามที่จะโปร่งใสที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้กับลูกค้าและสมาชิกในทีมเกี่ยวกับวิธีที่ฉันทำงานได้ดีที่สุด เพื่อให้เราสามารถเพิ่มมูลค่าที่ฉันสามารถนำมาให้ได้มากที่สุด ช่วงเวลาของการสื่อสารที่ซิงโครไนซ์ เช่น การพูดคุยสั้นๆ ในแต่ละวัน มักจะยังมีความจำเป็นอยู่ (กุญแจสำคัญ เช่นเดียวกับทุกสิ่งทุกอย่าง คือความสมดุล) ภาระหน้าที่ของสมาชิกในทีมนี้จะลดลงอย่างมากโดยการขจัดข้อจำกัดใน ที่ ทำงานของพวกเขา

2. ทำลายข้อจำกัดของพื้นที่: การแบ่งขั้วเท็จของการนั่งในสำนักงานเดียวกันกับการเชื่อมต่ออย่างแท้จริง

เราได้เห็นการทำซ้ำหลายครั้งของพื้นที่ทำงานในช่วงศตวรรษที่ผ่านมา ตั้งแต่พื้นโรงงานแบบเปิดไปจนถึงสำนักงาน กุฏิ และรูปแบบที่ทันสมัยกว่าของ coworking space ข้อจำกัดที่ต้องอยู่ในสถานที่ทำให้เสียเปรียบคนบางคนเช่นเดียวกับที่ทำงานในช่วงเช้าตรู่ ตั้งแต่พ่อแม่ที่ทำงานไปจนถึงคนเก็บตัวที่ต้องการความเป็นส่วนตัวมากขึ้นเพื่อให้รู้สึกสบายและมีประสิทธิผล กุญแจสำคัญคือการหาสมดุลที่เหมาะสมในระดับทีมและกำหนดว่าอะไรทำให้ประสิทธิภาพและสุขภาพสูงสุดในระดับบุคคล

การทำงานนอกสำนักงานแบบเดิมๆ ต้องปรับตัว แม้กระทั่งกับผู้ที่ทำงานได้ดีที่สุด ฉันพบว่าการอุทิศถวายสถานที่ใดสถานที่หนึ่ง—สำนักงานที่บ้าน ถ้าเป็นไปได้ แต่ถ้าไม่ใช่—สำหรับที่ทำงาน หรืออย่างอื่น หากคุณต้องการตรวจสอบข่าวสาร โซเชียลมีเดีย ตอบกลับอีเมลหรือข้อความส่วนตัวอย่างรวดเร็ว ให้ออกจากพื้นที่ ตั้งโปรแกรมเองว่าพื้นที่นั้นมีอยู่สำหรับผลิตภาพ

สิ่งแรกที่อาจดูน่าขัน (ผ่านเลนส์ของการทำงานแบบดั้งเดิม) คือวิธีการเหล่านี้สำหรับเวลาและสถานที่ทำงานของคุณช่วยให้คุณสามารถแยกงานออกจากชีวิตที่เหลือของคุณ ได้ดี กว่าชีวิตในสำนักงานแบบเดิม เมื่อคุณเชี่ยวชาญในองค์ประกอบเหล่านี้ของการมีวินัยในตนเอง คุณจะอยู่ในโซนใดโซนหนึ่งหรืออีกโซนหนึ่งในช่วงเวลาหนึ่งอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าที่จะอยู่ในระหว่างที่กำหนดชีวิตในสำนักงานจำนวนมากอย่างน่าเสียดาย ต้องเข้าใจพื้นที่และเวลาโดยสัมพันธ์กับผลผลิต มากกว่าแนวคิดที่เข้มงวดซึ่งมีรากฐานมาจากกระบวนทัศน์การทำงานของพื้นโรงงาน

ทั้งหมดนี้ไม่ได้หมายความว่าการทำงานร่วมกันแบบตัวต่อตัวจะหยุดหรือควรหยุด ในทางตรงกันข้าม กระบวนทัศน์การทำงานใหม่นี้จะปลดปล่อยมันในช่วงเวลาที่มันตอบสนองวัตถุประสงค์ที่แท้จริงได้ดีที่สุด และเมื่อผู้เข้าร่วมทั้งหมดมีส่วนร่วมมากขึ้น ฉันชอบการประชุมระดมความคิดแบบตัวต่อตัว ในระดับเดียวกับที่ฉันเกลียดการประชุมที่ไม่จำเป็นซึ่งทำลายการไหลของความคิดสร้างสรรค์ที่แท้จริงและปฏิบัติตามหลักการธรรมชาติของก๊าซ (ขยายเพื่อเติมเต็มพื้นที่ที่จัดสรรไว้)

สำนักงานหรือรูปแบบอื่น ๆ จะอยู่ที่นั่นเสมอ แต่จะยังคงใช้เทคโนโลยีเพื่อการทำงานร่วมกันเสมือนที่ราบรื่นยิ่งขึ้นกับผู้ที่ไม่ได้มีอยู่จริง จากอีกทางหนึ่ง แพลตฟอร์มการทำงานร่วมกันมีประสิทธิภาพมากขึ้นในแต่ละวัน และบางแพลตฟอร์มก็นำประสบการณ์ผู้ใช้ของสภาพแวดล้อมสำนักงานเสมือนมาใช้ (และพวกเขายังไม่ได้เริ่มใช้เสมือนจริงและความจริงเสริม) คำจำกัดความมาตรฐานของทีมจะทำให้ความแตกต่างไม่ชัดเจน ความแตกต่างระหว่างพวกเขากลายเป็นสิ่งที่มองไม่เห็นมากขึ้น ผู้ที่เข้าใจและดำเนินการในช่วงเริ่มต้นนี้จะเก็บเกี่ยวผลตอบแทนที่สมน้ำสมเนื้อกับผู้ที่ค้นพบวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการควบคุมอินเทอร์เน็ตสำหรับรูปแบบธุรกิจของตนในตอนแรก

3. การทำลายข้อจำกัดของวินัย: พลังของการทำงานร่วมกันข้ามสายงาน

แม้ว่าข้อจำกัดสองข้อก่อนหน้านี้จะมีลักษณะทางกายภาพ แต่ข้อสุดท้ายอาจมองเห็นได้น้อยกว่าแต่ก็มีข้อจำกัดในด้านผลลัพธ์เช่นเดียวกัน นั่นคือ แนวโน้มที่จะมุ่งเน้นเฉพาะความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านและวิธีการทำงานของเราเมื่อพิจารณาถึงวิธีแก้ไขปัญหา ข้อจำกัดนี้มักจะปิดตัวลงเมื่อเรามีประสบการณ์มากขึ้น ส่วนหนึ่งเป็นเพราะโปรแกรมการศึกษาจำนวนมากมุ่งเน้นมากเกินไป และแนวโน้มตามธรรมชาติของเราในการสร้างและยึดติดอยู่กับมุมมองที่เฉพาะเจาะจงของโลก อย่างไรก็ตาม นวัตกรรมมากมายมาจากการผสมผสานของสาขาวิชาต่างๆ นาโนเทคโนโลยี เช่น เกี่ยวข้องกับการบรรจบกันของฟิสิกส์ ชีววิทยา เคมีอินทรีย์ และสาขาวิชาอื่นๆ สาขานี้กำลังผลิตนวัตกรรมที่ก้าวล้ำในด้านสำคัญ เช่น สุขภาพและพลังงานทดแทน

ข้อจำกัดนี้มีผลมาจากสองข้อก่อนหน้า หากเราทำลายข้อจำกัดของงานเต็มเวลาและในสถานที่ทำงาน เราจะสามารถดึงสมาชิกในทีมจากนอกวินัยโดยตรงของเราได้มากขึ้น บริษัทนักฟิสิกส์อาจขาดทรัพยากรหรือความต้องการนักชีววิทยาเต็มเวลา และการให้นักชีววิทยานั่งเคียงข้างพวกเขาทั้งวันอาจเสี่ยงต่อการโอนข้อสันนิษฐานของพวกเขา อย่างไรก็ตาม การมีนักชีววิทยาพร้อม ในช่วงเวลาวิกฤติ เพื่อช่วยในจินตนาการถึงวิธีการแก้ปัญหาใหม่ๆ สามารถเปิดเส้นทางใหม่ทั้งหมดสำหรับนวัตกรรมได้

ทำงานอย่างใกล้ชิดมากขึ้นในวิธีที่ต่างออกไป

เหตุการณ์หงส์ดำไม่ใช่เหตุการณ์ภายนอกที่เกิดขึ้นอย่างกะทันหัน แต่เป็นจุดสูงสุดของกองกำลังที่ก่อตัวขึ้นเป็นเวลาหลายปีและรอคอยตัวเร่งปฏิกิริยาที่จะเกิดขึ้น ในกรณีของ COVID-19 ผลลัพธ์อาจเป็นเพราะผู้เชี่ยวชาญและบริษัทจำนวนมากขึ้น โดยตระหนักว่าในที่สุดการละทิ้งกระบวนทัศน์การทำงานของการปฏิวัติอุตสาหกรรมจะเป็นการเปิดพรมแดนแห่งความเป็นไปได้ใหม่ ๆ มากมาย แต่ถ้าเราเข้าใกล้แนวทางใหม่ในการทำงานตามเงื่อนไขของพวกเขา โลกจะเชื่อมต่อกันมากขึ้นเมื่อเราทำลายข้อจำกัดเดิมของพื้นที่ เวลา และวินัยเฉพาะของเรา เราปลดปล่อยตัวเองจากข้อจำกัดในการทำงานโดยยึดตามกระบวนการ แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่วิธีที่ดีที่สุดในการสร้างผลลัพธ์ สิ่งที่เราสูญเสียไปจากการไม่นั่งข้างกันตลอดทั้งวัน เราได้รับวิธีการใหม่ๆ อันทรงพลังในการทำงานร่วมกัน และการทำลายข้อจำกัดเหล่านี้จะช่วยลดความสามารถของวิกฤต เช่น โควิด-19 ในการจำกัดความสามารถในการทำงานอย่างต่อเนื่องของเรา

ทุกคนที่พลิกโฉมอาชีพของตนและทุกธุรกิจที่เปลี่ยนความได้เปรียบในการแข่งขันด้วยหลักการเหล่านี้จะเพิ่มจุดข้อมูลอื่นที่ขัดกับกระบวนทัศน์การทำงานปฏิวัติอุตสาหกรรมแบบเก่า ในไม่ช้า เราจะตระหนักว่าเราสามารถรักษาและสร้างสิ่งที่ดีที่สุดจากสิ่งที่ระบบเสนอได้ โดยไม่จำกัดตัวเราอยู่เฉพาะสิ่งที่เป็นไปได้เมื่อมันถูกประดิษฐ์ขึ้นครั้งแรก