Les cygnes noirs et le changement de paradigme du travail à distance - Leçons COVID-19, partie 2

Lisez la partie 1 de cette série ici.

Le COVID-19 a catalysé un virage massif vers le travail et la vie à distance. La brusquerie de ce changement comporte ses propres risques, car il limite considérablement la capacité d'effectuer une transition ordonnée et d'adopter le travail à distance selon ses propres conditions. Le travail à distance ne signifie pas faire les choses de la même manière, mais à domicile. Il exige ses propres meilleures pratiques, outils et façons fondamentales de concevoir le terme « travail » en premier lieu. Ici, je prends du recul pour considérer profondément ce changement et adapter les mentalités et les pratiques qui libèrent le potentiel de transformation du travail à distance.

Du travail à distance au travail sans contrainte

Plutôt que de dire "travail à distance", un terme plus utile peut être "travail sans contrainte", car l'objectif final est de réaliser le plein potentiel sans contrainte d'un individu ou d'une organisation, le travail à distance étant un moyen d'atteindre cet objectif.

• Le temps limite la collaboration, car les fuseaux horaires dictent avec qui nous pouvons travailler, et l'horaire traditionnel de 9 à 5 se heurte au travail personnel et aux rythmes de sommeil de nombreuses personnes.
• L' emplacement limite l'offre et la demande de talents pour les communautés locales, contribuant au regroupement géographique des opportunités dans les domaines axés sur la technologie et à la capacité des entreprises à remplir leurs postes vacants.
• Les disciplines limitent notre capacité à innover en enfermant les entreprises et les individus dans leur domaine d'expertise spécifique, malgré de nombreuses innovations issues de collaborations interdisciplinaires.

Ensemble, ces contraintes rendent le travail beaucoup plus basé sur les processus que sur les résultats. Les managers doivent trop souvent se concentrer sur le rassemblement de talents à un endroit et à un moment précis plutôt que sur la création de processus qui débloquent les meilleurs résultats possibles. L'objectif final n'est pas le simple fait de travailler à distance, et peu d'équipes sont ou seront à un extrême ou à l'autre. Essentiellement, les équipes les plus performantes auront un mélange minutieux entre les trois dimensions du temps, du lieu et des disciplines pour trouver leur équilibre idéal et obtenir leurs résultats les plus élevés et les moins contraints.

Ce point risque de disparaître lors des déplacements forcés induits par le COVID-19, à travers lesquels les équipes et les individus doivent brusquement tout faire à distance sans avoir les moyens d'expérimenter leur équilibre idéal. Ils pourraient donc aspirer au flux de travail traditionnel qui existait avant cette crise, sans se rendre compte de cette opportunité d'aborder et éventuellement de se libérer des contraintes précédentes.

Le premier événement Black Swan : des observations aux crises

L'histoire d'origine du terme "cygne noir" ne commence pas par un événement de crise mais par une observation - on supposait que tous les cygnes étaient blancs jusqu'à ce qu'un noir soit découvert. Cette observation singulière a changé notre façon fondamentale de définir l'animal. Une seule observation peut fausser une idée longtemps tenue pour évangile, mettant en relief la fragilité de notre compréhension de bien des choses. Remettre en question nos théories en recherchant des contre-exemples est beaucoup plus propice à la survie et à l'épanouissement dans un contexte de changement extrême que notre habitude plus instinctive de rechercher des données qui les soutiennent, car cela nous rend beaucoup plus adaptables.

Cette philosophie se rapporte aux crises, des situations que nous jugeons imprévisibles (c'est-à-dire, auparavant inobservables) et qui bouleversent nos compréhensions antérieures. Comme indiqué dans la partie 1, cependant, bien que nous ne puissions jamais prédire le catalyseur final d'un événement extrême, nous pouvons identifier les pratiques et les contextes qui nous exposent à un risque plus élevé que de tels événements se produisent.

Dans le cas du travail à distance, un seul contre-exemple (voire plusieurs) ne réécrira pas notre définition de concepts complexes comme « travail ». Ces observations s'accumulent au fil du temps, changeant les points de vue de certaines personnes mais pas d'autres, jusqu'à ce qu'un catalyseur se déclenche enfin - et alors le monde n'est plus jamais le même.

Ces changements de paradigme sont plus subtils qu'une « bonne idée » remplaçant une « mauvaise idée ». Lorsque les collègues d'Einstein ont critiqué sa théorie de la relativité en déclarant que l'espace et le temps étaient linéaires, ils étaient techniquement corrects, mais uniquement dans le contexte des paradigmes antérieurs. L'espace et le temps sont des conceptions humaines, nous pouvons donc dire quelle forme ils prennent. Einstein ne disait pas que Newton avait "tort". Il proposait plutôt que des définitions alternatives pour l'espace et le temps pourraient nous permettre des découvertes encore plus significatives que ce que le cadre précédent permettait.

On assiste aujourd'hui à l'amorce d'un changement de paradigme du travail, centré (d'ailleurs) sur les notions d'espace et de temps tant il s'agit de quand et où l'on travaille.

La pandémie de COVID-19 - un événement de cygne noir à part entière - peut s'avérer le catalyseur final qui pousse cette révolution à distance dans le consensus général de ce qui définit vraiment le travail.

Défis du paradigme du travail traditionnel

Le travail traditionnel est toujours basé sur un paradigme de la révolution industrielle (au grand dam de beaucoup) - des tâches répétées et ultra-spécialisées avec des pièces interchangeables. Le paradigme du travail industriel nécessitait que tout le monde dans l'usine travaille en étroite synchronisation, le travail du manager étant principalement relégué à l'optimisation des processus, garantissant que tout le monde travaillait en tandem pour un résultat prévisible. La semaine de 40 heures est le résultat d'années de débats, de grèves et de négociations tout au long de la révolution industrielle. Henry Ford l'a finalement inculqué dans sa propre entreprise et le Congrès l'a adopté comme norme nationale en 1940. Tout cela s'est produit alors que la principale contribution de la plupart des gens au travail était leur corps , pas leur esprit .

Les pratiques de gestion au cours du XXe siècle étaient essentiellement des itérations sophistiquées de ce même paradigme de travail. Pourtant, de nouvelles idées et anomalies sous la surface ont pointé vers une nouvelle approche qui pourrait représenter une opportunité de transformation comparable à la première révolution industrielle.

De nombreuses critiques du travail à distance décrivent le travail de bureau traditionnel effectué à domicile. Si votre paradigme est le travail de bureau traditionnel et que vous avez conçu la culture et les processus de votre organisation entièrement autour de lui, bien sûr, le travail à distance soudain à grande échelle s'avérera difficile. Ce que nous devons réaliser, c'est que ce nouveau paradigme se débarrasse de nos contraintes précédentes sur le travail pour permettre un travail basé sur les résultats plutôt que sur les processus si nous sommes prêts à modifier les anciennes hypothèses et habitudes.

1. Briser la contrainte du temps : production réelle et rythme créatif

Les conséquences du paradigme du travail de la révolution industrielle sont graves. Des études ont montré que la majorité des gens sont mécontents de leur travail, qu'ils réalisent en moyenne moins de trois heures de travail réel au cours d'une journée de travail standard et qu'il leur faut 23 minutes pour se recentrer après avoir été interrompus. . En substance, je ne doute pas que cela augmente de façon exponentielle pour des tâches plus complexes et essentielles. Bien sûr, les distractions peuvent également se produire à la maison, mais vous avez beaucoup plus de pouvoir pour les contrôler dans un environnement éloigné.

Le Dr Matthew Walker explique nos cycles de sommeil très variés dans Pourquoi nous dormons : "Bien que chaque être humain affiche un schéma inflexible de vingt-quatre heures, les points de pointe et de creux respectifs sont étonnamment différents d'un individu à l'autre." Il soutient que la révolution industrielle a inspiré « des règles du jeu inéquitables dans la planification du travail de la société, qui est fortement biaisée en faveur des heures de début précoce ». Cet horaire prive non seulement de nombreuses personnes de leurs heures les plus productives, mais perturbe également leur fonctionnement mental tout au long de la journée, avec de graves conséquences sur la productivité et la santé :

"[J] ob performance des hiboux (personnes avec des rythmes de sommeil tardifs, tardifs) dans leur ensemble est beaucoup moins optimale le matin, et ils sont en outre empêchés d'exprimer leur véritable potentiel de performance en fin d'après-midi et en début de soirée car les heures normales de travail se terminent avant son arrivée. [O]wls sont plus chroniquement privés de sommeil, devant se réveiller avec les alouettes (personnes qui se couchent tôt, se lèvent tôt), mais ne peuvent s'endormir que bien plus tard dans la soirée [apportant] une plus grande maladie la santé causée par un manque de sommeil frappe donc les hiboux, y compris des taux plus élevés de dépression, d'anxiété, de diabète, de cancer, de crise cardiaque et d'accident vasculaire cérébral. . . . Nous avons besoin d'horaires de travail plus souples qui s'adaptent mieux à tous les chronotypes, et pas à un seul dans son extrême.

Par extension, cela punit également ceux qui comptent sur ces personnes - leurs clients, les membres de l'équipe et leurs proches.

Le paradigme traditionnel du 9 à 5 est donc bien pire qu'une simple «contrainte», et toute équipe souhaitant les meilleurs résultats (et la santé) de ses membres doit le dépasser. Il est optimal de clarifier le moment où vous fournissez vraiment vos meilleurs résultats. Pour moi, ce sont les trois premières heures de la matinée, au cours desquelles mon esprit est le plus frais et le plus susceptible de surmonter le défi le plus difficile auquel je suis confronté. Je consacre la partie médiane douce de la journée à un travail plus linéaire et axé sur les tâches - la fin de l'après-midi jusqu'au début de la soirée entraîne l'autre côté de la courbe en U, dans laquelle je me trouve capable de faire à nouveau de réels progrès sur des tâches importantes. Au sein de cette structure, je divise le temps en une série de sprints d'environ une heure de concentration profonde, suivis d'un bref repos. Cette approche basée sur le sprint est hautement optimale pour fournir nos meilleures performances, mais peut être assez difficile à mettre en place dans un bureau traditionnel ou un espace de coworking.

Le rythme de chacun sera différent - certaines des personnes les plus brillantes que j'ai rencontrées sont à la limite de la nuit. Ce qui compte, c'est que vous trouviez votre rythme, la discipline pour vous y adapter et la confiance pour le défendre.

Ce qui vaut pour les gens vaut pour les équipes. Prendre en compte le rythme unique de chaque personne lors de la planification de réunions et de tâches n'est peut-être pas mathématiquement possible, et je n'ai jamais refusé une demande de réunion ou de tâche en raison de mon flux idéal. Au lieu de cela, j'essaie d'être aussi transparent que possible avec les clients et les membres de l'équipe sur la façon dont je fonctionne au mieux afin que nous puissions maximiser la valeur que je peux leur apporter. Des moments de communication synchronisés, comme un bref stand-up quotidien, seront encore souvent nécessaires (la clé, comme pour tout, est l'équilibre). Le fardeau que cela impose aux membres de l'équipe sera considérablement réduit en supprimant la contrainte de l' endroit où ils travaillent.

2. Briser la contrainte d'espace : la fausse dichotomie entre s'asseoir dans le même bureau et se connecter véritablement

Nous avons été témoins de diverses itérations d'espaces de travail au cours du siècle dernier, des étages d'usine ouverts aux bureaux, en passant par les cabines et les variantes plus modernes des espaces de coworking. La contrainte forcée d'être sur place désavantage certaines personnes de la même manière que les journées de travail tôt le matin, des parents qui travaillent aux introvertis, qui ont besoin de plus d'intimité pour être à l'aise et productifs. La clé est donc de trouver le bon équilibre au niveau de l'équipe et de déterminer ce qui maximise les performances et la santé au niveau individuel.

Travailler loin d'un bureau traditionnel demande des ajustements, même pour ceux qui travaillent le mieux avec. J'ai trouvé essentiel de consacrer un lieu particulier - un bureau à domicile, si possible, mais une forme de zone désignée sinon - pour le travail et rien d'autre . Si vous avez besoin de consulter les actualités, les réseaux sociaux, de répondre à un e-mail ou un SMS personnel rapide, sortez de l'espace. Programmez-vous que cet espace existe pour la productivité.

Ce qui peut sembler ironique à première vue (à travers le prisme du travail traditionnel), c'est que ces approches du moment et du lieu de travail vous permettent de mieux séparer le travail du reste de votre vie que la vie de bureau traditionnelle. Une fois que vous maîtriserez ces éléments d'autodiscipline, vous serez plus efficacement dans une zone ou dans l'autre à un moment donné, plutôt que dans l'entre-deux qui définit malheureusement une grande partie de la vie de bureau. L'espace et le temps doivent être compris par rapport à la productivité, plutôt que des notions rigides enracinées dans les paradigmes de travail des usines.

Rien de tout cela ne veut dire que la collaboration en personne s'arrêtera ou devrait s'arrêter. Au contraire, ce nouveau paradigme de travail le libère à des moments où il sert le mieux un objectif réel et où tous les participants sont plus engagés. J'adore les séances de brainstorming en personne, dans la même mesure que je déteste les réunions inutiles qui brisent le flux de la vraie créativité et suivent le principe naturel du gaz (s'étendre pour remplir l'espace alloué).

Les bureaux, ou une variante de ceux-ci, seront toujours là mais continueront à exploiter les technologies pour une collaboration virtuelle plus transparente avec ceux qui ne sont pas physiquement présents. D'un autre côté, les plateformes de collaboration deviennent chaque jour plus puissantes, et certaines adoptent même l'expérience utilisateur des environnements de bureau virtuel (et elles n'ont même pas commencé à utiliser la réalité virtuelle et augmentée). La définition standard d'une équipe continuera simplement à brouiller les distinctions, les différences entre elles devenant de plus en plus invisibles. Ceux qui comprennent et agissent tôt en conséquence récolteront les fruits à la mesure de ceux qui ont découvert pour la première fois les moyens les plus efficaces d'exploiter Internet pour leurs modèles commerciaux.

3. Briser la contrainte des disciplines : le pouvoir de la collaboration interdisciplinaire

Si les deux contraintes précédentes sont de nature physique, la dernière est moins visible mais tout aussi contraignante sur les résultats : notre tendance à nous concentrer uniquement sur nos propres domaines d'expertise et façons de travailler lorsque nous envisageons des solutions aux problèmes. Cette contrainte se resserre souvent à mesure que nous devenons plus expérimentés, en partie à cause de l'hyper-concentration de nombreux programmes éducatifs et de notre propre tendance naturelle à créer et à nous en tenir à une vision spécifique du monde. De nombreuses innovations, cependant, proviennent de l'intersection de différentes disciplines. La nanotechnologie, par exemple, implique l'intersection de la physique, de la biologie, de la chimie organique et d'autres disciplines. Le domaine produit des innovations révolutionnaires dans des domaines clés tels que la santé et les énergies alternatives.

Cette contrainte découle des deux précédentes. Si nous brisons les limites du temps plein et sur place, nous sommes plus en mesure de faire venir des membres de l'équipe en dehors de notre discipline directe. Une entreprise de physiciens peut manquer de ressources ou avoir besoin d'un biologiste à plein temps, et avoir le biologiste assis à ses côtés toute la journée peut risquer de transférer ses hypothèses. Cependant, la disponibilité de biologistes à des moments critiques pour aider à imaginer de nouvelles solutions peut ouvrir de toutes nouvelles voies à l'innovation.

Travailler plus étroitement d'une manière différente

Les événements du cygne noir ne sont pas des événements externes soudains, mais le point culminant de forces qui se sont accumulées pendant des années et attendent leur catalyseur pour se déployer. Dans le cas de COVID-19, le résultat peut être le nombre croissant de professionnels et d'entreprises qui se rendent compte que l'abandon définitif du paradigme du travail de la révolution industrielle ouvre de vastes nouvelles frontières de possibilités, mais seulement si nous abordons les nouvelles façons de travailler selon leurs conditions. Le monde devient beaucoup plus connecté lorsque nous brisons les anciennes contraintes de l'espace, du temps et de nos disciplines spécifiques. Nous nous libérons de la contrainte primordiale du travail basé sur les processus pour nous concentrer plutôt sur les meilleures façons de créer des résultats. Ce que nous perdons à ne pas rester assis les uns à côté des autres toute la journée, nous le gagnons dans de nouvelles façons puissantes de collaborer, et briser ces contraintes réduit la capacité des crises telles que COVID-19 à restreindre notre capacité continue à travailler.

Chaque personne qui réinvente sa carrière et chaque entreprise qui transforme ses avantages concurrentiels avec ces principes ajoute un autre point de données contre l'ancien paradigme du travail de la révolution industrielle. Bientôt, nous nous rendrons compte que nous pouvons conserver et développer le meilleur de ce que ce système offre sans nous limiter à ce qui était possible lorsqu'il a été inventé.