블랙 스완과 원격 근무의 패러다임 전환 – COVID-19 수업, 2부

여기에서 이 시리즈의 1부를 읽으십시오.

COVID-19는 원격 근무와 생활로의 대규모 전환을 촉진했습니다. 이러한 전환의 갑작스러운 변화는 고유한 위험을 초래합니다. 이는 질서 있는 전환을 수행하고 자체 조건에 따라 원격 작업을 수용하는 능력을 크게 제한하기 때문입니다. 원격 근무는 예전과 같은 방식으로 일을 하는 것이 아니라 재택 근무를 의미합니다. 처음부터 "작업"이라는 용어를 이해하는 자체 모범 사례, 도구 및 기본 방법이 필요합니다. 여기에서 저는 한 걸음 물러나 이 변화를 깊이 생각하고 원격 근무의 혁신적인 잠재력을 여는 사고 방식과 관행을 조정합니다.

원격 작업에서 제약 없는 작업으로

최종 목표는 개인이나 조직의 완전하고 무제한 적인 잠재력을 실현하는 것이고 원격 근무는 그 목적을 위한 수단이기 때문에 "원격 작업"이라고 말하는 것보다 더 유용한 용어는 "제약 없는 작업"일 수 있습니다.

• 함께 일할 수 있는 시간대가 정해져 있기 때문에 시간 은 협업을 제한하고 전통적인 9:5 일정은 개인 작업 및 많은 사람들의 수면 리듬과 충돌합니다.
• 위치 는 지역 사회에 대한 인재의 공급과 수요를 제한하여 기술 중심 분야의 기회를 지리적으로 클러스터링하고 기업이 열린 역할을 수행할 수 있는 능력에 기여합니다.
• 학제 간 협업을 통해 발생하는 많은 혁신에도 불구하고 규율 은 회사와 개인을 특정 전문 분야에 가두어 혁신 능력을 제한합니다.

이러한 제약 조건이 함께 작용하면 작업을 결과 기반보다 훨씬 더 프로세스 기반으로 만듭니다. 관리자는 가능한 최고의 결과를 얻을 수 있는 프로세스를 만드는 것보다 특정 장소와 시간에 인재를 모으는 데 너무 자주 집중해야 합니다. 최종 목표는 단순히 원격으로 작업하는 것이 아니며 극소수의 팀이 극단이거나 극단이 될 것입니다. 본질적으로 최고의 성과를 내는 팀은 이상적인 균형을 찾고 가장 제한 없는 최고의 결과를 달성하기 위해 시간, 위치 및 분야의 세 가지 차원을 신중하게 혼합해야 합니다.

이 지점은 코로나19로 인한 강제 교대 시 사라질 위험이 있으며, 이를 통해 팀과 개인은 이상적인 균형을 실험할 수단 없이 갑자기 모든 것을 원격으로 원격으로 수행해야 합니다. 따라서 그들은 이전의 제약을 해결하고 궁극적으로 자유로울 기회를 깨닫지 못한 채 이번 위기 이전에 존재했던 전통적인 워크플로우를 갈망할 수 있습니다.

최초의 흑조 사건: 관측에서 위기까지

검은 백조(Black Swan)라는 말의 어원은 위기 사건에서 시작되는 것이 아니라 관찰에서 시작됩니다. 검은 백조가 발견되기 전까지는 모든 백조는 흰색이었다고 가정했습니다. 그 단 하나의 관찰은 우리가 동물을 근본적으로 정의하는 방식을 바꾸었습니다. 단 한 번의 관찰이 오랫동안 복음으로 여겨져 온 생각을 왜곡하고 많은 것에 대한 우리의 이해의 취약성을 안도하게 만들 수 있습니다. 반례를 찾아 우리의 이론에 도전하는 것은 우리를 훨씬 더 적응력 있게 만들어주기 때문에 그것을 뒷받침하는 데이터를 찾는 본능적인 습관보다 극단적인 변화의 맥락에서 생존하고 번성하는 데 훨씬 더 도움이 됩니다.

이 철학은 위기, 즉 우리가 예측할 수 없는(즉, 이전에 관찰할 수 없었던) 상황과 이전의 이해를 뒤집는 상황과 관련이 있습니다. 그러나 1부에서 논의한 바와 같이 우리는 극단적인 사건의 최종 촉매를 결코 예측할 수 없지만 그러한 일이 발생할 위험이 더 높은 관행과 상황을 식별할 수 있습니다 .

원격 작업의 경우 하나의 반례(또는 여러 개)가 "작업"과 같은 복잡한 개념에 대한 정의를 다시 쓰지 않습니다. 이러한 관찰은 시간이 지남에 따라 수집되어 일부 사람들의 관점을 바꾸지만 다른 사람들의 관점은 바꾸지 않고 마침내 촉매제가 펼칠 때까지 세상은 결코 예전과 같지 않습니다.

이러한 패러다임 전환은 "잘못된 생각"을 대체하는 "올바른 생각"보다 더 미묘합니다. 아인슈타인의 동료들이 공간과 시간이 선형적이라고 말함으로써 그의 상대성 이론을 비판했을 때, 그것들은 기술적으로 정확했지만 이전 패러다임의 맥락에서만 그렇습니다. 공간과 시간은 인간의 개념이므로 어떤 형태를 취하는지 말할 수 있습니다. 아인슈타인은 뉴턴이 "틀렸다"고 말한 것이 아닙니다. 그는 대신 공간과 시간에 대한 대안적 정의가 이전 프레임워크가 허용한 것보다 훨씬 더 중요한 발견을 허용할 수 있다고 제안했습니다.

우리는 이제 작업에 대한 패러다임 전환의 시작을 목격하고 있습니다. 하나는 (부수적으로) 작업 시간과 장소가 얼마나 중요한지 고려할 때 공간과 시간 개념을 중심으로 합니다.

그 자체로 검은 백조의 사건인 COVID-19 대유행은 이 원격 혁명을 진정으로 정의하는 것이 무엇인지에 대한 주류 합의로 밀어넣는 최종 촉매임을 증명할 수 있습니다.

전통적인 노동 패러다임의 도전

전통적인 작업은 여전히 ​​산업 혁명의 패러다임에 기반을 두고 있습니다. 산업 작업 패러다임은 공장 현장의 모든 사람이 긴밀하게 동기화되어 작업해야 했으며, 관리자의 업무는 주로 프로세스 최적화로 분류되어 모든 사람이 예측 가능한 결과를 위해 적절하게 협력하도록 했습니다. 주 40시간 근무는 산업혁명 전반에 걸친 수년간의 토론, 파업, 협상의 결과였습니다. Henry Ford는 마침내 그것을 자신의 회사에 주입했고 의회는 1940년 이를 국가 표준으로 채택했습니다. 이 모든 일은 직장에서 일하는 대부분의 사람들에게 주된 기여가 정신 이 아니라 몸인 동안 발생했습니다.

20세기의 경영 관행은 본질적으로 동일한 업무 패러다임의 정교한 반복이었습니다. 그러나 표면 아래에 있는 새로운 아이디어와 변칙성은 1차 산업 혁명과 동등한 변혁적 기회를 나타낼 수 있는 새로운 접근 방식을 가리킵니다.

원격 근무에 대한 많은 비판은 집에서 수행되는 전통적인 사무 업무를 설명합니다. 당신의 패러다임이 전통적인 사무 업무이고 조직의 문화와 프로세스를 완전히 그것을 중심으로 설계했다면 물론 대규모의 갑작스러운 원격 근무는 어려울 것입니다. 우리가 깨달아야 할 것은 이 새로운 패러다임이 우리가 오래된 가정과 습관을 기꺼이 수정할 수 있다면 과정 기반 작업이 아닌 결과를 허용하기 위해 작업에 대한 이전 제약을 깬다는 것입니다.

1. 시간의 제약을 깨다: 실제 출력과 창의적인 리듬

산업혁명의 노동 패러다임의 결과는 심각하다. 연구에 따르면 대다수의 사람들이 자신의 직업에 불만을 갖고 있으며, 평균적으로 표준 근무 시간 동안 실제 업무를 수행하는 데 3시간 미만이 소요되며 중단된 후 다시 실제 업무에 집중하는 데 23분이 소요됩니다. . 본질적으로, 나는 이것이 더 복잡하고 필수적인 작업에 대해 기하급수적으로 증가한다는 것을 의심하지 않습니다. 물론 산만함은 집에서도 발생할 수 있지만 원격 환경에서 이를 제어할 수 있는 권한이 훨씬 더 많습니다.

매튜 워커(Matthew Walker) 박사는 우리가 잠을 자는 이유(Why We Sleep)에서 우리의 매우 다양한 수면 주기를 설명합니다. 그는 산업 혁명이 "조기 시작 시간에 강하게 편향된 사회의 작업 일정에 대한 불공정한 경쟁의 장"을 고무했다고 주장합니다. 이 일정은 많은 사람들의 가장 생산적인 시간을 빼앗을 뿐만 아니라 하루 종일 정신 기능을 방해하여 심각한 생산성과 건강 결과를 초래합니다.

“올빼미(늦잠, 늦게 일어나는 수면 리듬을 가진 사람들)의 전반적인 업무 수행은 아침에 훨씬 덜 최적이며 늦은 오후와 이른 저녁에 진정한 수행 잠재력을 표현하는 데 더욱 방해를 받습니다. 표준 근무 시간은 도착 전에 종료됩니다. [올빼미는] 종달새와 함께 일어나야 하는 만성적인 수면 부족 현상이 있지만(사람들은 일찍 잠자리에 들고 일찍 일어나는 수면 리듬을 가지고 있음), 저녁 늦게까지 잠을 잘 수 없습니다. 따라서 수면 부족으로 인한 건강은 우울증, 불안, 당뇨병, 암, 심장 마비 및 뇌졸중의 높은 비율을 포함하여 올빼미에게 닥칩니다. . . . 우리는 극단적인 크로노타입뿐만 아니라 모든 크로노타입에 더 잘 적응할 수 있는 보다 유연한 작업 일정이 필요합니다.”

더 나아가 이것은 이러한 사람들을 의지하는 사람들, 즉 그들의 고객, 팀원, 사랑하는 사람들을 처벌하기도 합니다.

따라서 전통적인 9:5 패러다임은 단순한 "제약"보다 훨씬 나쁩니다. 구성원의 최상의 결과(및 건강)를 원하는 팀은 이를 지나쳐야 합니다. 진정으로 최상의 결과를 제공할 때 명확성을 달성하는 것이 최적입니다. 나에게 이것은 아침의 처음 세 시간이며, 내 마음이 가장 신선하고 내가 직면한 가장 힘든 도전을 극복할 가능성이 가장 높습니다. 나는 하루 중 부드러운 시간을 보다 선형적이고 작업 중심적인 작업에 할애합니다. 늦은 오후부터 이른 저녁까지 U자 곡선의 반대편이 나타나며, 여기서 중요한 작업에서 다시 진정한 진전을 이룰 수 있음을 알게 됩니다. 이 구조 내에서 나는 약 1시간 동안 집중적으로 집중한 후 잠시 휴식을 취하는 일련의 스프린트로 시간을 나눕니다. 이 스프린트 기반 접근 방식은 최고의 성능을 제공하는 데 매우 최적이지만 기존 사무실이나 코워킹 스페이스에서는 구현하기가 상당히 까다로울 수 있습니다.

모든 사람의 리듬은 다를 것입니다. 내가 만난 가장 뛰어난 사람들 중 일부는 경계선 야행성입니다. 중요한 것은 당신이 당신의 리듬, 그것에 적응할 수 있는 훈련, 그리고 그것을 방어할 자신감을 찾는 것입니다.

사람을 위한 것은 팀을 위한 것입니다. 회의나 업무를 스케쥴할 때 각자의 리듬을 고려하는 것은 수학적으로 불가능할 수도 있고, 제 이상형을 이유로 회의나 업무 요청을 거절한 적도 없습니다. 그 대신, 나는 고객과 팀원들에게 내가 가져올 수 있는 가치를 극대화할 수 있도록 내가 가장 잘 기능하는 방법에 대해 가능한 한 투명하게 하려고 노력합니다. 짧은 일일 스탠드업과 같은 동기화된 의사소통 순간은 여전히 ​​종종 필요합니다(모든 것이 그렇듯이 핵심은 균형입니다). 이것이 팀원들에게 가해지는 부담은 그들이 일하는 장소 의 제약을 제거함으로써 크게 줄어들 것입니다.

2. 공간의 제약을 깨다: 같은 사무실에 앉아 있다는 잘못된 이분법 vs. 진정한 연결

우리는 개방형 공장 바닥에서 사무실, 큐비클 및 보다 현대적인 코워킹 스페이스에 이르기까지 지난 세기 동안 다양한 작업 공간 반복을 목격했습니다. 현장에 있어야 한다는 강제적 제약은 일하는 부모부터 편안하고 생산적인 데 더 많은 프라이버시가 필요한 내성적인 사람에 이르기까지 이른 아침 근무 시간과 같은 방식으로 특정 사람들에게 불리합니다. 따라서 핵심은 팀 수준에서 올바른 균형을 찾고 개인 수준에서 성과와 건강을 최대화하는 것이 무엇인지 결정하는 것입니다.

전통적인 사무실에서 벗어나 일하는 것은 가장 잘 일하는 사람들에게도 적응이 필요합니다. 저는 특정 장소(가능한 경우 재택 근무지와 같은 특정 장소)를 업무용으로 헌납하는 것이 중요하지만, 그렇지 않은 경우에는 지정된 장소를 다른 용도로 사용하지 않는 것이 중요하다는 것을 알게 되었습니다. 뉴스, 소셜 미디어를 확인하고 빠른 개인 이메일이나 문자에 응답해야 하는 경우 공간에서 나가십시오. 생산성을 위한 공간이 존재한다는 것을 스스로 프로그래밍하십시오.

(전통적인 작업의 렌즈를 통해) 처음에 아이러니하게 보일 수 있는 것은 언제 어디서 작업하는지에 대한 이러한 접근 방식을 통해 전통적인 사무실 생활보다 일과 나머지 삶을 더 잘 분리할 수 있다는 것입니다. 자기 훈련의 이러한 요소를 숙달하면 불행히도 많은 사무실 생활을 정의하는 중간보다는 주어진 순간에 더 효과적으로 한 영역 또는 다른 영역에 있게 될 것입니다. 공장 현장의 작업 패러다임에 뿌리를 둔 경직된 개념보다는 생산성과 관련하여 공간과 시간을 이해해야 합니다.

이 중 어느 것도 대면 협업이 중단되거나 중단되어야 한다고 말하는 것은 아닙니다. 반대로, 이 새로운 작업 패러다임은 실제 목적에 가장 잘 부합하고 모든 참가자가 더 많이 참여하는 시간으로 그것을 해방시킵니다. 나는 실제 창의성의 흐름을 깨고 가스의 자연 원리(할당된 공간을 채우기 위해 확장)를 따르는 불필요한 회의를 싫어하는 만큼 대면 브레인스토밍 세션을 좋아합니다.

사무실 또는 그 변형은 항상 존재하지만 물리적으로 존재하지 않는 사람들과 보다 원활한 가상 협업을 위해 기술을 계속 활용할 것입니다. 다른 방향에서 보면 협업 플랫폼은 날이 갈수록 강력해지고 일부는 가상 사무실 환경의 사용자 경험을 채택하기도 합니다(실제 가상 및 증강 현실 사용을 시작하지도 않았습니다). 팀에 대한 표준 정의는 계속해서 구분을 흐리게 할 것이며, 팀 간의 차이는 점점 더 눈에 띄지 않게 될 것입니다. 이를 조기에 이해하고 행동하는 사람들은 비즈니스 모델에 인터넷을 활용하는 가장 효과적인 수단을 처음으로 인식한 사람들에 상응하는 보상을 거둘 것입니다.

3. 학문의 제약을 깨다: 학제 간 협업의 힘

앞의 두 가지 제약 조건은 본질적으로 물리적인 것이지만 마지막 제약 조건은 눈에 잘 띄지 않지만 결과에 대해서도 마찬가지로 제한적입니다. 문제에 대한 솔루션을 고려할 때 자신의 전문 분야와 작업 방식에만 집중하는 경향이 있습니다. 이 제약은 우리가 경험을 많이 할수록 더 많이 닫히는 경우가 많으며, 부분적으로는 많은 교육 프로그램의 과도하게 초점을 맞추고 특정한 세계관을 만들고 고수하려는 우리 자신의 자연스러운 경향 때문입니다. 그러나 많은 혁신은 서로 다른 분야의 교차점에서 나옵니다. 예를 들어, 나노기술은 물리학, 생물학, 유기화학 및 기타 분야의 교차를 포함합니다. 이 분야는 건강 및 대체 에너지와 같은 핵심 분야에서 획기적인 혁신을 생산하고 있습니다.

이 제약 조건은 앞의 두 가지 제약 조건에서 절정에 달합니다. 정규직 및 현장 근무의 한계를 깨면 직접 분야 외부에서 팀원을 더 많이 영입할 수 있습니다. 물리학자 회사는 자원이나 전임 생물학자의 필요성이 부족할 수 있으며 생물학자가 하루 종일 옆에 앉아 있으면 가정이 이전될 위험이 있습니다. 그러나 중요한 순간 에 새로운 솔루션을 상상하는 데 도움이 되는 생물학자를 확보하면 혁신을 위한 완전히 새로운 경로를 열 수 있습니다.

다른 방식으로 더 긴밀하게 작업

블랙스완 사건은 갑작스러운 외부 사건이 아니라 수년간 축적되어 촉매제가 전개되기를 기다리는 힘의 정점입니다. COVID-19의 경우, 산업 혁명의 작업 패러다임을 최종적으로 폐기하는 것이 새로운 가능성의 지평을 열어준다는 사실을 깨닫는 전문가와 기업의 수가 증가하는 결과일 수 있습니다. 우리가 공간, 시간 및 특정 분야의 오래된 제한을 깨뜨릴 때 세상은 훨씬 더 연결됩니다. 우리는 결과를 만드는 최선의 방법에 집중하기 위해 프로세스를 기반으로 하는 작업의 가장 중요한 제약에서 해방됩니다. 하루 종일 서로 옆에 앉아 있지 않아 잃는 것은 강력하고 새로운 협업 방식을 통해 얻게 되며, 이러한 제약을 깨면 COVID-19와 같은 위기가 우리의 지속적인 업무 능력을 제한하는 능력을 감소시킵니다.

자신의 경력을 재창조하는 각 사람과 이러한 원칙으로 경쟁 우위를 변화시키는 모든 비즈니스는 오래된 산업 혁명 작업 패러다임에 대한 또 다른 데이터 포인트를 추가합니다. 머지 않아 우리는 시스템이 처음 발명되었을 때 가능했던 것에 제한을 두지 않고 시스템이 제공하는 최상의 기능을 유지하고 구축할 수 있다는 것을 깨닫게 될 것입니다.