Schwarze Schwäne und der Paradigmenwechsel der Fernarbeit – COVID-19-Lektionen, Teil 2

Lesen Sie hier Teil 1 dieser Serie.

COVID-19 hat eine massive Verlagerung in Richtung Remote-Arbeit und -Leben katalysiert. Die Abruptheit dieses Wandels bringt seine eigenen einzigartigen Risiken mit sich, da er die Fähigkeit, einen geordneten Übergang zu vollziehen und die Fernarbeit zu seinen eigenen Bedingungen anzunehmen, erheblich einschränkt. Fernarbeit bedeutet nicht, Dinge auf die gleiche Weise zu erledigen, sondern von zu Hause aus. Es erfordert in erster Linie seine eigenen Best Practices, Werkzeuge und grundlegenden Wege, den Begriff „Arbeit“ zu verstehen. Hier mache ich einen Schritt zurück, um diesen Wandel gründlich zu betrachten und die Denkweisen und Praktiken anzupassen, die das transformative Potenzial der Fernarbeit freisetzen.

Von Remote zu uneingeschränktem Arbeiten

Anstatt „Remote-Arbeit“ zu sagen, könnte ein nützlicherer Begriff „uneingeschränkte Arbeit“ sein, da das Endziel darin besteht, das volle, uneingeschränkte Potenzial einer Person oder Organisation auszuschöpfen, wobei Remote-Arbeit ein Mittel zu diesem Zweck ist.

• Die Zusammenarbeit wird zeitlich eingeschränkt, da Zeitzonen vorschreiben, mit wem wir arbeiten können, und der traditionelle 9-to-5-Zeitplan mit dem persönlichen Arbeits- und Schlafrhythmus vieler Menschen kollidiert.
• Der Standort schränkt das Angebot und die Nachfrage nach Talenten für lokale Gemeinschaften ein, was zur geografischen Bündelung von Möglichkeiten in technologieorientierten Bereichen und zur Fähigkeit von Unternehmen beiträgt, ihre offenen Stellen zu besetzen.
• Disziplinen schränken unsere Innovationsfähigkeit ein, indem sie Unternehmen und Einzelpersonen an ihr spezifisches Fachgebiet binden, obwohl viele Innovationen durch interdisziplinäre Zusammenarbeit entstehen.

Diese Beschränkungen zusammen machen die Arbeit weitaus prozessorientierter als ergebnisorientiert. Manager müssen sich zu oft darauf konzentrieren, Talente an einem bestimmten Ort und zu einer bestimmten Zeit zusammenzubringen, anstatt Prozesse zu schaffen, die die höchstmöglichen Ergebnisse freisetzen. Das Endziel ist nicht nur das Arbeiten aus der Ferne, und nur wenige Teams sind oder werden das eine oder andere Extrem sein. Im Wesentlichen werden die leistungsstärksten Teams eine sorgfältige Mischung aus den drei Dimensionen Zeit, Ort und Disziplinen haben, um ihre ideale Balance zu finden und ihre höchsten, uneingeschränktesten Ergebnisse zu erzielen.

Dieser Punkt droht während der durch COVID-19 verursachten Zwangsverschiebungen zu verschwinden, durch die Teams und Einzelpersonen plötzlich alles aus der Ferne erledigen müssen, ohne die Mittel, um mit ihrer idealen Balance zu experimentieren. Sie sehnen sich daher möglicherweise nach dem traditionellen Arbeitsablauf, der vor dieser Krise existierte, ohne diese Gelegenheit zu erkennen, frühere Einschränkungen anzugehen und sich schließlich von ihnen zu befreien.

Das erste Black-Swan-Ereignis: Von Beobachtungen zu Krisen

Die Entstehungsgeschichte des Begriffs „schwarzer Schwan“ beginnt nicht mit einem Krisenereignis, sondern mit einer Beobachtung – es wurde angenommen, dass alle Schwäne weiß waren, bis ein schwarzer entdeckt wurde. Diese einzigartige Beobachtung veränderte unsere grundlegende Definition des Tieres. Eine einzige Beobachtung kann eine Idee verfälschen, die lange als Evangelium galt, und die Zerbrechlichkeit unseres Verständnisses vieler Dinge deutlich machen. Unsere Theorien durch die Suche nach Gegenbeispielen in Frage zu stellen, ist dem Überleben und Gedeihen im Kontext extremer Veränderungen weitaus förderlicher als unsere eher instinktive Angewohnheit, nach Daten zu suchen, die sie stützen, da es uns viel anpassungsfähiger macht.

Diese Philosophie bezieht sich auf Krisen – Situationen, die wir für unvorhersehbar (dh zuvor nicht beobachtbar) halten und die unser bisheriges Verständnis auf den Kopf stellen. Wie in Teil 1 besprochen, können wir zwar niemals den endgültigen Auslöser für ein extremes Ereignis vorhersagen, aber wir können Praktiken und Kontexte identifizieren, die uns einem höheren Risiko aussetzen, dass solche Dinge eintreten.

Im Fall von Fernarbeit wird ein einziges Gegenbeispiel (oder sogar mehrere) unsere Definition komplexer Konzepte wie „Arbeit“ nicht umschreiben. Diese Beobachtungen sammeln sich im Laufe der Zeit an und ändern die Ansichten einiger Menschen, aber nicht die anderer, bis schließlich ein Katalysator entfesselt wird – und dann ist die Welt nie mehr dieselbe.

Diese Paradigmenwechsel sind subtiler als eine „richtige Idee“, die eine „falsche Idee“ ersetzt. Als Einsteins Kollegen seine Relativitätstheorie kritisierten, indem sie erklärten, dass Raum und Zeit linear seien, waren sie technisch korrekt, aber nur im Kontext der früheren Paradigmen. Raum und Zeit sind menschliche Vorstellungen, also können wir sagen, welche Form sie annehmen. Einstein sagte nicht, dass Newton „falsch“ war. Er schlug stattdessen vor, dass alternative Definitionen für Raum und Zeit uns noch bedeutendere Entdeckungen ermöglichen könnten, als das, was der frühere Rahmen zuließ.

Wir erleben jetzt den Beginn eines Paradigmenwechsels für die Arbeit, der sich (übrigens) um die Konzepte von Raum und Zeit dreht, wenn man bedenkt, wie sehr es darauf ankommt, wann und wo wir arbeiten.

Die COVID-19-Pandemie – ein eigenständiges Ereignis des Schwarzen Schwans – könnte sich als letzter Katalysator erweisen, der diese entfernte Revolution in den Mainstream-Konsens darüber drängt, was Arbeit wirklich definiert.

Herausforderungen des traditionellen Arbeitsparadigmas

Traditionelle Arbeit basiert immer noch auf einem Paradigma der industriellen Revolution (zum Leidwesen vieler) – sich wiederholende, hochspezialisierte Aufgaben mit austauschbaren Teilen. Das industrielle Arbeitsparadigma erforderte alle in der Fabrikhalle zusammen, eng synchron arbeitend, wobei die Aufgabe des Managers hauptsächlich darauf beschränkt war, Prozesse zu optimieren – sicherzustellen, dass alle im richtigen Tandem arbeiteten, um ein vorhersagbares Ergebnis zu erzielen. Die 40-Stunden-Woche resultierte aus jahrelangen Debatten, Streiks und Verhandlungen während der industriellen Revolution. Henry Ford hat es schließlich in seinem eigenen Unternehmen eingeführt, und der Kongress hat es 1940 als nationalen Standard festgelegt. All dies geschah, während der Hauptbeitrag für die meisten Menschen bei der Arbeit ihr Körper war, nicht ihr Geist .

Managementpraktiken im 20. Jahrhundert waren im Wesentlichen ausgeklügelte Iterationen desselben Arbeitsparadigmas. Dennoch haben neue Ideen und Anomalien unter der Oberfläche auf einen neuen Ansatz hingewiesen, der eine transformative Chance auf Augenhöhe mit der ersten industriellen Revolution darstellen könnte.

Viele Kritiker der Remote-Arbeit beschreiben traditionelle Büroarbeit, die von zu Hause aus erledigt wird. Wenn Ihr Paradigma die traditionelle Büroarbeit ist und Sie die Kultur und die Prozesse Ihres Unternehmens vollständig darauf ausgerichtet haben, wird sich die plötzliche Fernarbeit in großem Umfang natürlich als Herausforderung erweisen. Was wir erkennen müssen, ist, dass dieses neue Paradigma unsere früheren Arbeitsbeschränkungen auflöst, um ergebnis- statt prozessbasiertes Arbeiten zu ermöglichen, wenn wir bereit sind, alte Annahmen und Gewohnheiten zu ändern.

1. Brechen Sie die Beschränkung der Zeit: Echte Leistung und kreativer Rhythmus

Die Folgen des Arbeitsparadigmas der industriellen Revolution sind schwerwiegend. Studien haben gezeigt, dass die Mehrheit der Menschen mit ihrer Arbeit unzufrieden ist, dass sie an einem normalen Arbeitstag im Durchschnitt weniger als drei Stunden echte Arbeit leisten und dass es 23 Minuten dauert, bis man sich nach einer Unterbrechung wieder richtig konzentriert . Im Wesentlichen zweifle ich nicht daran, dass dies bei komplexeren und wesentlichen Aufgaben exponentiell zunimmt. Ablenkungen können natürlich auch zu Hause auftreten, aber Sie haben weitaus mehr Möglichkeiten, sie in einer entfernten Umgebung zu kontrollieren.

Dr. Matthew Walker erklärt unsere sehr unterschiedlichen Schlafzyklen in Why We Sleep: „Obwohl jeder Mensch ein unnachgiebiges 24-Stunden-Muster aufweist, unterscheiden sich die jeweiligen Hoch- und Tiefpunkte von Individuum zu Individuum auffallend.“ Er argumentiert, dass die industrielle Revolution „ein ungleiches Spielfeld für die Arbeitsplanung der Gesellschaft geschaffen hat, die stark auf frühe Beginnzeiten ausgerichtet ist“. Dieser Zeitplan raubt vielen Menschen nicht nur ihre produktivsten Stunden, sondern stört auch ihre geistige Leistungsfähigkeit den ganzen Tag über, was zu schwerwiegenden Produktivitäts- und Gesundheitsfolgen führt:

„Die [J]ob-Leistung von Eulen (Menschen mit Schlafrhythmus, die spät ins Bett gehen und spät aufstehen) ist morgens insgesamt viel weniger optimal, und sie werden weiter daran gehindert, ihr wahres Leistungspotential am späten Nachmittag und frühen Abend auszudrücken da die Regelarbeitszeit vor ihrem Eintreffen endet. [O]wls leiden eher unter chronischem Schlafmangel, müssen mit den Lerchen aufwachen (Menschen mit früh ins Bett gehen, früh aufstehen Schlafrhythmus), können aber erst viel später am Abend einschlafen [bringen] größere Krankheiten Gesundheit, die durch Schlafmangel verursacht wird, befällt daher Eulen, einschließlich höherer Raten von Depressionen, Angstzuständen, Diabetes, Krebs, Herzinfarkt und Schlaganfall. . . . Wir brauchen flexiblere Arbeitspläne, die sich besser an alle Chronotypen anpassen und nicht nur an einen extremen.“

Im weiteren Sinne bestraft dies auch diejenigen, die sich auf diese Menschen verlassen – ihre Kunden, Teammitglieder und Angehörigen.

Das traditionelle 9-to-5-Paradigma ist daher weitaus schlimmer als eine bloße „Einschränkung“, und jedes Team, das die besten Ergebnisse (und Gesundheit) seiner Mitglieder wünscht, muss es überwinden. Es ist optimal, Klarheit darüber zu erlangen, wann Sie wirklich Ihre besten Ergebnisse liefern. Für mich sind das die ersten drei Stunden des Morgens, in denen ich am frischsten bin und am ehesten die härteste Herausforderung, der ich gegenüberstehe, meistern kann. Die weiche Mitte des Tages widme ich eher linearer, aufgabenorientierter Arbeit – der späte Nachmittag bis zum frühen Abend bringt die andere Seite der U-Kurve hervor, auf der ich mich wieder in der Lage sehe, bei wichtigen Aufgaben echte Fortschritte zu machen. Innerhalb dieser Struktur teile ich die Zeit in eine Reihe von Sprints von etwa einer Stunde tiefer Konzentration, gefolgt von einer kurzen Pause. Dieser sprintbasierte Ansatz ist höchst optimal, um unsere beste Leistung zu erbringen, kann jedoch in einem traditionellen Büro oder Coworking Space ziemlich schwierig zu bewerkstelligen sein.

Jeder hat einen anderen Rhythmus – einige der brillantesten Menschen, die ich getroffen habe, sind grenzwertig nachtaktiv. Was zählt, ist, dass du deinen Rhythmus findest, die Disziplin, dich ihm anzupassen, und das Selbstvertrauen, ihn zu verteidigen.

Was für Menschen gilt, gilt für Teams. Den einzigartigen Rhythmus jeder Person bei der Planung von Meetings und Aufgaben zu berücksichtigen, ist möglicherweise mathematisch nicht möglich, und ich habe noch nie eine Anfrage für ein Meeting oder eine Aufgabe aufgrund meines idealen Ablaufs abgelehnt. Stattdessen versuche ich, gegenüber Kunden und Teammitgliedern so transparent wie möglich zu sein, wie ich am besten arbeite, damit wir den Wert maximieren können, den ich ihnen bringen kann. Synchronisierte Kommunikationsmomente, wie z. B. ein kurzes tägliches Aufstehen, werden immer noch oft notwendig sein (der Schlüssel, wie bei allem, ist Ausgewogenheit). Die Belastung, die dies den Teammitgliedern auferlegt, wird erheblich reduziert, indem die Einschränkung, wo sie arbeiten, beseitigt wird.

2. Durchbrechen der räumlichen Beschränkungen: Die falsche Dichotomie, im selben Büro zu sitzen oder sich wirklich zu verbinden

Wir haben im vergangenen Jahrhundert verschiedene Iterationen von Arbeitsräumen erlebt, von offenen Fabrikhallen über Büros und Kabinen bis hin zu den moderneren Varianten von Coworking Spaces. Der erzwungene Zwang, vor Ort zu sein, benachteiligt bestimmte Menschen genauso wie die Arbeitstage am frühen Morgen – von berufstätigen Eltern bis hin zu Introvertierten, die mehr Privatsphäre benötigen, um sich wohl und produktiv zu fühlen. Der Schlüssel liegt daher darin, das richtige Gleichgewicht auf Teamebene zu finden und zu bestimmen, was Leistung und Gesundheit auf individueller Ebene maximiert.

Die Arbeit abseits eines traditionellen Büros erfordert Anpassungen, selbst für diejenigen, die am besten damit arbeiten. Ich habe es als entscheidend empfunden, einen bestimmten Ort – ein Heimbüro, wenn möglich, aber irgendeine Art von ausgewiesenem Bereich, wenn nicht – für die Arbeit und nichts anderes zu weihen . Wenn Sie die Nachrichten und sozialen Medien abrufen, auf eine schnelle persönliche E-Mail oder einen Text antworten müssen, verlassen Sie den Raum. Programmieren Sie sich selbst, dass dieser Raum für Produktivität vorhanden ist.

Was auf den ersten Blick (durch die Linse der traditionellen Arbeit) ironisch erscheinen mag, ist, dass diese Ansätze, wann und wo Sie arbeiten, es Ihnen ermöglichen, die Arbeit besser vom Rest Ihres Lebens zu trennen als das traditionelle Büroleben. Sobald Sie diese Elemente der Selbstdisziplin beherrschen, werden Sie sich in jedem Moment effektiver in der einen oder anderen Zone befinden als im Dazwischen, das leider einen Großteil des Bürolebens bestimmt. Raum und Zeit müssen relativ zur Produktivität verstanden werden und nicht als starre Vorstellungen, die in Arbeitsparadigmen von Fabrikhallen verwurzelt sind.

Nichts davon soll heißen, dass die persönliche Zusammenarbeit aufhören wird oder sollte. Im Gegenteil, dieses neue Arbeitsparadigma befreit es von Zeiten, in denen es am besten einem wirklichen Zweck dient und alle Beteiligten engagierter sind. Ich liebe persönliche Brainstorming-Sitzungen im gleichen Maße, wie ich unnötige Meetings hasse, die den Fluss echter Kreativität unterbrechen und dem natürlichen Prinzip des Gases folgen (ausdehnen, um den zugewiesenen Raum zu füllen).

Büros oder einige Varianten davon werden immer da sein, aber weiterhin Technologien für eine nahtlosere virtuelle Zusammenarbeit mit denen nutzen, die nicht physisch anwesend sind. Aus der anderen Richtung werden Kollaborationsplattformen von Tag zu Tag leistungsfähiger, und einige übernehmen sogar die Benutzererfahrung virtueller Büroumgebungen (und sie haben noch nicht einmal begonnen, echte virtuelle und erweiterte Realität zu verwenden). Die Standarddefinition eines Teams wird die Grenzen einfach weiter verwischen, die Unterschiede zwischen ihnen werden immer unsichtbarer. Diejenigen, die dies frühzeitig verstehen und entsprechend handeln, werden die Belohnungen ernten, die denen entsprechen, die zuerst die effektivsten Mittel erkannt haben, um das Internet für ihre Geschäftsmodelle zu nutzen.

3. Durchbrechen der Zwänge der Disziplinen: Die Kraft der disziplinübergreifenden Zusammenarbeit

Während die beiden vorherigen Einschränkungen physischer Natur sind, ist die letzte weniger sichtbar, aber genauso restriktiv für die Ergebnisse: unsere Tendenz, sich nur auf unsere eigenen Fachgebiete und Arbeitsweisen zu konzentrieren, wenn wir Lösungen für Probleme in Betracht ziehen. Je erfahrener wir werden, desto mehr schließt sich diese Einschränkung oft, teilweise aufgrund der Hyperfokussierung vieler Bildungsprogramme und unserer eigenen natürlichen Tendenz, eine bestimmte Weltanschauung zu schaffen und an ihr festzuhalten. Viele Innovationen entstehen jedoch aus der Schnittmenge verschiedener Disziplinen. Die Nanotechnologie beispielsweise umfasst die Schnittmenge von Physik, Biologie, organischer Chemie und anderen Disziplinen. Das Feld produziert bahnbrechende Innovationen in Schlüsselbereichen wie Gesundheit und alternative Energien.

Diese Einschränkung ergibt sich aus den beiden vorherigen. Wenn wir die Beschränkungen von Vollzeit und vor Ort überwinden, sind wir besser in der Lage, Teammitglieder von außerhalb unserer direkten Disziplin einzubeziehen. Einer Physikerfirma fehlen möglicherweise die Ressourcen oder der Bedarf an einem Vollzeitbiologen, und wenn der Biologe den ganzen Tag neben ihnen sitzt, besteht die Gefahr, dass ihre Annahmen übertragen werden. Die Verfügbarkeit von Biologen in kritischen Momenten , die helfen, neue Lösungen zu entwickeln, kann jedoch völlig neue Wege für Innovationen eröffnen.

Enger zusammenarbeiten auf eine andere Art und Weise

Schwarze Schwan-Ereignisse sind keine plötzlichen äußeren Ereignisse, sondern der Höhepunkt von Kräften, die sich seit Jahren aufbauen und darauf warten, dass sich ihr Katalysator entfaltet. Im Fall von COVID-19 könnte das Ergebnis sein, dass immer mehr Fachleute und Unternehmen erkennen, dass die endgültige Abkehr vom Arbeitsparadigma der industriellen Revolution riesige neue Grenzen der Möglichkeiten eröffnet, aber nur, wenn wir die neuen Arbeitsweisen zu ihren Bedingungen angehen. Die Welt wird weitaus vernetzter, wenn wir die alten Beschränkungen von Raum, Zeit und unseren spezifischen Disziplinen durchbrechen. Wir befreien uns vom übergreifenden Zwang, prozessbasiert zu arbeiten, und konzentrieren uns stattdessen auf die besten Wege, um Ergebnisse zu erzielen. Was wir verlieren, wenn wir nicht den ganzen Tag nebeneinander sitzen, gewinnen wir durch leistungsstarke neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit, und das Brechen dieser Einschränkungen verringert die Fähigkeit von Krisen wie COVID-19, unsere fortlaufende Arbeitsfähigkeit einzuschränken.

Jede Person, die ihre Karriere neu erfindet, und jedes Unternehmen, das ihre Wettbewerbsvorteile mit diesen Prinzipien transformiert, fügt einen weiteren Datenpunkt gegen das alte Arbeitsparadigma der industriellen Revolution hinzu. Schon bald werden wir erkennen, dass wir das Beste, was dieses System bietet, beibehalten und darauf aufbauen können, ohne uns auf das zu beschränken, was möglich war, als es erfunden wurde.