Como construir uma forte cultura de trabalho remoto: uma entrevista com Christy Schumann

Christy Schumann é a VP de Operações de Talentos da Toptal responsável por combinar alguns dos maiores freelancers do mundo com empresas que precisam de suas habilidades. Ela passou mais de uma década em gerenciamento e consultoria na Bain & Company, antes de ingressar na Rackspace como gerente geral de seus negócios de segurança. Schumann obteve seu bacharelado em Ciência da Computação e Engenharia Elétrica pelo MIT, bem como um MBA pela Columbia Business School.

Em um episódio do The Talent Economy Podcast, ela discute sua mudança de um ambiente de escritório para uma empresa totalmente distribuída e remota - e como é liderar uma equipe de mais de 100 colegas trabalhando para igualar as empresas da Fortune 500, ou bem startups financiadas, com alguns dos melhores talentos do mundo.

A entrevista foi conduzida por Paul Estes, editor-chefe do Staffing.com e apresentador do The Talent Economy Podcast.

Em sua história, você trabalhou na Bain e na Rackspace. Imagino que esses empregos fossem baseados em localização e agora você está trabalhando para uma empresa totalmente distribuída. Leve-me através de como você trabalhou e como isso mudou.

Quando comecei na Bain, éramos muito baseados em localização. Provavelmente ao extremo. Como a maioria das empresas de consultoria, eles têm um requisito definido pelo cliente de quatro dias. E assim, não apenas eu estava em um escritório, mas estava viajando para o escritório de outra pessoa, o que exigia um avião ou, em muitos casos, uma viagem de uma a três horas em cada sentido. Eu fiz isso por vários anos. Na verdade, passei os últimos dois anos e meio na Bain em uma função interna chamada área de prática, onde pude ser remoto. E foi uma mudança de vida.

Tínhamos uma equipe completa com a qual me reunia provavelmente uma vez por ano. E foi realmente a primeira vez que pude ver o quão produtivo um ambiente remoto pode ser. Era a mesma equipe da Bain e as mesmas pessoas inteligentes da Bain — e as estruturas, os slides e os modelos do Excel. Eu estava apenas fazendo isso no conforto da minha própria casa.

À medida que continuei minha jornada, na verdade deixei esse papel remoto. Eu tenho uma coceira e a grama está mais verde. Eu queria explorar fora de Bain pela primeira vez. Então fui para a Rackspace, onde fiquei no escritório provavelmente das oito às cinco, das oito às seis, todos os dias. Foi diferente. Houve trocas. Isso me mostrou que havia muitas coisas que eu sentia falta no escritório: seus bate-papos no café, suas reuniões pessoais, onde você pode realmente obter a linguagem corporal que você pode sentir - provavelmente não há nada parecido.

Portanto, definitivamente há compensações em termos de trabalho remoto. Mas depois de voltar, provavelmente posso dizer honestamente que não sei se posso voltar a um ambiente de escritório em tempo integral novamente. Na minha vida pessoal, sou muito mais produtivo quando estou trabalhando em casa. A conversa do escritório – há benefícios em ter conversas improvisadas, bater no ombro com suas equipes, com seu chefe, com outras pessoas fora de sua função – mas acho que, em geral, há uma certa porcentagem daqueles que não são tão produtivos como poderiam ser. Você tem uma conversa improvisada durante o café, ninguém escreve nada e você segue seu caminho alegremente.

No ambiente remoto, não temos isso. Cada reunião tem um propósito. Cada reunião tem uma agenda que é documentada. Geralmente, há um conjunto de iniciativas circulando por várias pessoas em vários fusos horários. Então, acho que o aspecto de produtividade remota disso... é um contraste gritante com o que você encontra no escritório. E é algo que eu realmente passei a apreciar.

Você trouxe à tona um ponto muito interessante que notei na minha transição para o trabalho totalmente remoto, que é escrever as coisas. Não é apenas escrever as coisas, são as ferramentas e a maneira como você se comunica. Imagino que, em algumas de suas funções anteriores, houve muitos e-mails, muitas reuniões e muitos PowerPoints. Quais ferramentas sua equipe da Toptal usa para fazer comunicação em tempo real?

Curiosamente, temos várias reuniões presenciais. O que provavelmente seguimos é que, antes dessa reunião presencial, é responsabilidade de todos examinar a documentação com antecedência. Então, cabe à equipe de iniciativa ou a quem está organizando a reunião ter algum tipo de documentação. Mesmo que sejam alguns pontos em uma agenda que eles vão cumprir. Aqui estão meus pensamentos. Aqui estão as questões em aberto que temos para discussão. E então eu acho que as pessoas vêm para as reuniões mais preparadas. É um pouco mais fácil no escritório quando você simplesmente se reúne e diz: “Ei, deixe-me jogar algumas balas no quadro branco na hora”.

Usamos o Zoom para todas as videoconferências. Slack e Google Docs - provavelmente são onde armazenamos a maior parte de nossa documentação. Além disso, o Slack é literalmente onde todo o conhecimento existe e é a única fonte de verdade. Você realmente não tem que interpretar o que alguém está dizendo. Quando você sai de uma reunião, sempre pode voltar e se referir exatamente ao que foi dito ou ao que será abordado em uma reunião.

Você tem uma equipe grande, está operando fluxos de trabalho muito complexos. Como você acompanha a produtividade e mede o sucesso? Eu volto aos meus velhos tempos na grande empresa americana, e nós sentávamos em uma sala e o executivo sentava na cabeceira da mesa com um grande slide do PowerPoint com vermelho, amarelo e verde. Como você está se certificando de que todos estão sendo produtivos e que as principais iniciativas estão sendo rastreadas?

Talvez seja porque eu venho de uma experiência de consultoria, mas ainda sou fã de vermelho, amarelo, verde. Só porque você está remoto não significa que você não tenha decks com vermelho, amarelo e verde – e um Escritório de Gerenciamento de Programas que está monitorando suas principais iniciativas e a saúde de seus negócios. No ambiente remoto e na Toptal especificamente, contamos mais com dados e dashboards. Portanto, não necessariamente traduzindo-os sempre em um deck de PowerPoint, embora ainda façamos isso. Mas ter os painéis dinâmicos em um determinado momento permite determinar a saúde geral do seu negócio, como receita, custo, volume ou outras métricas de desempenho na empresa ou no nível de função. Além disso, nós os usamos para diagnosticar problemas operacionais — qualquer coisa em uma função operacional que tenha vários sinalizadores que disparam se algo estiver operacionalmente descontrolado. Por fim, acho que as métricas são críticas para o desempenho, gerenciando suas equipes e indivíduos em um ambiente remoto.

Gostaria de garantir que todos em nossa organização e operações de talentos saibam como é um bom dia, que sucesso é definido em termos de medidas de desempenho qualitativas e quantitativas. É assim que você faz com que todos se alinhem com a direção em todos os países, fusos horários, sem precisar falar com eles várias vezes ao dia.

A Toptal é uma empresa totalmente remota há uma década. O que você aprendeu e o que o torna especial ou diferente de outras empresas remotas?

Toptal é 100% distribuído. É a primeira vez que estou em um modelo remoto totalmente distribuído. Quando eu falei sobre meu tempo na minha empresa de consultoria onde eu era remoto, eu era uma das poucas pessoas que eram remotas, e todo mundo estava no escritório.

Ter todos remotos coloca todos em igualdade de condições. Quando você tem algumas pessoas remotas, mas a maioria no escritório, as coisas mais importantes são discutidas quando você desliga a chamada. Você passa por toda a agenda. Todo mundo diz: “Ok, prazer em falar com você”. E então, de repente, os próximos passos e ações são feitos na caminhada de volta para suas mesas, ou na caminhada até o café após o término da reunião. Então isso foi frustrante. Eu acho que, quando às vezes eu tinha que estar remoto quando estava em um escritório, eu não tinha certeza se estava reunindo todo o contexto. Então, Toptal não tem isso. Todo mundo está em um campo de jogo igual.

A segunda coisa é a diversidade. Somos 100% remotos e espalhados por 100 países diferentes. Tem sido provado por muitos que uma maior diversidade leva a negócios mais eficazes e mais bem-sucedidos. E sendo 100% remoto, realmente fazemos esse esforço em nosso recrutamento para postar em várias cidades e países em todo o mundo, para que possamos obter os melhores talentos para a função.

O terceiro é um molho secreto que é realmente difícil de descrever. É uma cultura tão forte. Desde que cheguei aqui, acho que não encontrei ninguém que não seja motivado, ambicioso ou não prestativo. Todo mundo é todas essas coisas. E acho que isso vem de um processo de recrutamento muito forte, que na verdade inclui até uma entrevista de cultura que se concentra especificamente nos princípios que temos na página de cultura da Toptal. Isso faz com que os candidatos sejam questionados: “Ei, você está pronto para isso? Você está pronto para ser remoto? Você é automotivado? Você confia em seu escritório para sua vida social? Porque se você fizer isso, esse tipo de modelo 100% distribuído pode não ser para você.”

Então, acho que ter um processo de contratação muito forte, uma visão muito clara de como é um bom ajuste cultural é algo que impulsiona a Toptal. E é impressionante que tenhamos conseguido escalar tão rápido e tão grande quanto somos com uma cultura tão forte e consistente globalmente.

Que conselho você daria a outros executivos e gerentes que estão tentando descobrir como administrar suas equipes da maneira mais eficiente e bem-sucedida possível agora?

Acho que o que muitas organizações temem é que tudo o que sabem no escritório não funciona no ambiente remoto. E a única coisa que acho que realmente aperfeiçoei nos últimos meses, meio ano ou mais, estando na Toptal - sendo 100% remoto - é que muitas das melhores práticas que você deve praticar no escritório se aplicam quando você é remoto. As estruturas organizacionais não precisam mudar. Eles podem parecer mais lisos, porque qualquer um e todos se comunicam no Slack, mas isso não precisa mudar.

Você deve, no escritório, gerenciar as métricas da equipe. Suas equipes e membros da equipe, da linha de frente - para cima, para baixo e em frente - devem saber como é um bom dia. Eles devem ter métricas de desempenho e KPIs. Todas essas coisas enfatizadas em um ambiente remoto são realmente as melhores práticas que você deve ter no escritório de qualquer maneira. Então, eu diria, não fique nervoso. Muitas das coisas que você sabe já se aplicam. Acontece que você está falando pelo Zoom em vez de estar juntos na mesma sala.

Para as organizações, meu maior conselho seria não ficar nervoso. Todo esse trabalho remoto, a ascensão da economia de talentos – não é mais o futuro do trabalho, é agora. Agora é mais do que nunca, dados os eventos atuais globais que estão acontecendo hoje com o COVID-19 e o aumento repentino do controle remoto. Mas não fique nervoso.

Eu ficava preguiçoso operacionalmente, às vezes, quando estava no trabalho baseado em localização. Porque você pode ir a uma reunião e desenhar em um quadro branco, e não precisa escrever as coisas. Aqui, você realmente não tem escolha porque não há quadro branco e não há conversa no corredor. E acho que você disse algumas vezes que escrever as coisas e ter essa trilha é importante para que mais pessoas possam se engajar nessas informações e conduzir essa consistência em torno da direção e dos objetivos.

O outro grande conselho, eu acho, é a confiança. Confie em suas equipes, confie em seus funcionários. Não fique nervoso com o fato de seus talentos não funcionarem. Porque se eles não estiverem fazendo o trabalho, estejam eles no escritório ou fora do escritório, você saberá. Acho que uma das maiores transições é valorizar os resultados e não valorizar o facetime. Quando você vê alguém em sua mesa das oito às cinco, pensa que está trabalhando o tempo todo e pensa que está sendo 100% produtivo enquanto está no escritório. Eu acho que isso é provavelmente uma ilusão.

Você precisa confiar em seus funcionários e certificar-se de ter marcos, prazos, métricas, para saber se alguém não está funcionando. O que você faria, em teoria, no escritório também. Assim, você poderá ajudar os de baixo desempenho a melhorar e ajudar a desenvolver planos de melhoria de desempenho, se necessário, se alguém ou uma equipe não estiver tendo desempenho.

A última coisa que eu diria às organizações é: adotem a capacidade de agora ter um pool global de talentos. As empresas estão sendo solicitadas e forçadas a se afastarem neste momento, o que provavelmente parece assustador porque é um território inexplorado. Na verdade, é uma oportunidade em termos de eles serem capazes de expandir além do pool de talentos que existe a 25-30 milhas de sua sede.

Então, eu apenas pegaria isso – por mais terrível que o coronavírus seja agora e o impacto que está causando globalmente – eu aproveitaria isso como uma oportunidade para expandir seu pool de talentos e realmente pensar em como seu modelo pode ser completamente reformulado no futuro.

Vamos falar um pouco sobre sua função como vice-presidente de operações de talentos globais. Posso começar a imaginar como deve ser complexo gerenciar talentos com clientes em mais de 100 países, 24 horas por dia, 7 dias por semana. Diga-me como é um dia ou uma semana para o vice-presidente de operações de talentos.

Um pouco sobre operações de talentos, porque acho que pode ser um nome impróprio. Muitas pessoas pensam que estamos recrutando talentos. Mas todo o modelo de negócios da Toptal é buscar, selecionar e combinar talentos freelance com clientes, com base em suas necessidades. E isso são operações de talentos. Esta é a equipe que realmente cria nossa rede de milhares de pessoas que estão prontas, dispostas e capazes de ajudar os clientes remotamente, em grande parte com base em suas necessidades em todo o mundo.

Portanto, há toda uma operação de pessoas – mais de 100 pessoas – que está apoiando essa dupla de especialistas para garantir que o cliente e o talento obtenham o que desejam. É complexo porque em muitos negócios, você tem um cliente final e tem um produto ou um widget ou um software que está vendendo. Nesse caso, é único porque temos um mercado bilateral onde, por um lado, você tem várias startups globais e bem financiadas ou Fortune 500s. Então, por outro lado, você tem o talento mais qualificado do mundo.

E você tem que descobrir como fazer os dois lados felizes. Então, temos dois clientes – a organização do cliente que precisa de talento e, em seguida, o talento, o freelancer. É importante que ofereçamos a ambos uma experiência muito centrada no cliente, onde eles sintam que estão obtendo o valor que buscaram em primeiro lugar ao vir para a Toptal.

Muitas pessoas pensam na economia de talentos e nas várias plataformas como se houvesse apenas um algoritmo que cuida da correspondência. Ajude-me a entender como funciona o processo de operações.

Nosso processo é bastante complexo porque estamos lidando com clientes que têm certas necessidades e talentos que têm certas necessidades. Você tem que ter esse emparelhamento de especialistas. Acreditamos que isso requer um processo realmente especial com curadoria humana. Então não somos RH. Temos uma operação inteira dedicada a buscar o talento, selecionar e avaliar o talento. Isso elimina toda a necessidade em termos de “Deixe-me reduzi-lo aos cinco finalistas. Agora, os três finais. Agora, fazemos uma avaliação.” Já fizemos tudo isso para os clientes e os talentos, aliás. Também conhecemos os talentos durante esse processo, o que eles estão procurando, quais são suas habilidades. E quando se trata de colocar talentos em tempo real sob demanda, podemos fazer isso muito rapidamente porque requer um certo nível de complexidade com o qual os algoritmos não conseguem lidar. Temos humanos ajudando a fazer essa dupla de especialistas. E também fizemos muito trabalho e pesquisas iniciais para que possamos ter uma correspondência em menos de 24 horas.

Muitas das empresas da Fortune 500 são baseadas em localização. Como você conecta essa conexão de última milha?

Para nós, acho que depende muito do cliente. Temos várias dessas startups, empresas menores, ou mesmo empresas de médio porte. E descobrimos muitas vezes que nossos clientes realmente apreciam o modelo totalmente remoto. E para nós, é como comer nossa própria comida de cachorro. Se estivermos promovendo uma rede de talentos remotos que possa funcionar efetivamente para você a três fusos horários de distância, também poderemos trabalhar com você remotamente. Ainda ser capaz de manter o mesmo nível de experiência e capacidade de resposta do cliente, como faríamos se estivéssemos no local, incorporados à sua equipe de recrutamento, por exemplo.

Dito isto, temos vários clientes corporativos, como você mencionou, onde as interações e relacionamentos face a face ainda são muito importantes. Ainda somos todos humanos. Queremos que você confie em seus parceiros. Portanto, fazemos essas viagens pessoalmente em determinadas situações. Eu diria que nosso modelo de cliente não é realmente de tamanho único.

Uma das coisas interessantes é que as pessoas começam a adotar o controle remoto. Como líder executivo, como você ajuda equipes e pessoas que podem ser novas no controle remoto?

É uma ótima pergunta - o tópico do equilíbrio entre vida profissional e pessoal em um ambiente remoto. E tenho vários amigos que olham para mim em um ambiente completamente remoto e dizem: “Ah, você deve estar trabalhando de 20 a 30 horas por semana porque está trabalhando em casa. Você pode almoçar, lavar sua roupa e fazer compras durante o dia.”

Como trabalhador remoto? Eu gostaria que fosse assim. Eu me vi trabalhando mais horas.

Está exatamente certo. A percepção é completamente falsa. Acho que, para muitos, é realmente mais difícil criar limites quando você está trabalhando em casa, porque sua casa agora é seu local de trabalho. Não há limites, como o seu telefone - quero dizer, estamos todos ligados aos nossos telefones. As notificações do Slack estão disparando durante o dia, mesmo quando estou na cozinha fazendo meu chá durante os três minutos em que me afastei da mesa e do fone de ouvido. Então, eu acho que é uma percepção muito falsa. Na verdade, trabalhamos muito, embora eu ache que nossa equipe de liderança trabalha muito para garantir que estamos promovendo a flexibilidade do que é Toptal.

Eu sou um livro bastante aberto com minha equipe. Gosto de pensar que dou o exemplo. Certifico-me de aproveitar a flexibilidade em termos de não perder esses eventos especiais com minha família, como o desfile de Halloween ou apresentações na escola. E quando for a eles, direi às pessoas: “Ei, estou offline das duas às cinco. Estarei de volta depois que as crianças forem para a cama. E estou sempre online à noite, mas isso me permite esse tempo especial, provavelmente das 17h30 ou 18h00 às 21h00, para ter tempo ininterrupto com minha família.

É apenas uma questão de transparência e deixar as pessoas saberem quando eu tenho que discar, quando posso estar disponível mais tarde. E acho que liderar pelo exemplo – e apenas mostrar às pessoas que sou capaz de fazer as coisas enquanto mantenho esse senso de flexibilidade – é pelo menos algo para mostrar a elas que deveriam fazer a mesma coisa. Porque cabe a cada indivíduo ser proativo sobre como eles estabelecem limites.

Muitas vezes, eu trabalho sábado e domingo de manhã, mas isso é porque eu não podia fazer nada sexta-feira depois das 15:00 porque eu tinha que pegar meu filho na escola para sua equipe de natação. Não se trata de facetime ou quando sua bolha do Slack está verde - trata-se de seus resultados e sua produção. Com uma equipe distribuída globalmente, com todos trabalhando em vários fusos horários, ninguém realmente pergunta o que você está fazendo, onde está.

Muitos de nós estão disponíveis, eu acho, durante o horário comercial principal. Mas se há algumas vezes em que você não está, ninguém é alarmista sobre isso. Considerando que, se você não aparecesse no escritório na quinta-feira depois do almoço, as pessoas começariam a perguntar: “Onde você está?”

É importante, como você mencionou, que as pessoas pensem em flexibilidade. Se olharmos daqui a 18 meses para ver como o trabalho mudou para grandes empresas e empresas de médio porte, o que você acha que são algumas das coisas dessa experiência que representam uma mudança durável?

Acho que esta é uma mudança monumental e sem precedentes para a força de trabalho global. Se eu tivesse que olhar 18 meses adiante, acho que a maioria das empresas ofereceria algum tipo de programa remoto. Eu acho que muitas empresas vão voltar às velhas formas de trabalhar. Todos eles têm escritórios. Todos eles têm investimentos imobiliários lá. E não será apenas um escritório vazio. Mas acho que eles terão os olhos abertos para algum tipo de programa remoto. E à medida que eles descobrem como reter funcionários, muito disso será em torno do controle remoto e da flexibilidade. Eu tenho que me mudar, talvez por uma questão pessoal ou por minha família ou por meu cônjuge. Permitir que seus funcionários fiquem remotos, eu acho, aumentaria sua retenção. Por que você quer perder esse talento apenas devido à localização? Isso não parece fazer muito sentido, já que todas as ferramentas e tecnologias estão agora disponíveis para empresas, grandes e pequenas, para permitir um ambiente remoto produtivo.

A segunda coisa que eu acrescentaria se eu olhar 18 meses adiante – o lado do talento estará mais livre e eles estarão procurando por mais flexibilidade. Eles se acostumarão com esse aumento repentino do controle remoto e dirão: “Ei, eu gosto disso. Eu gosto dessa flexibilidade. Não quero voltar ao escritório por 10 a 12 horas por dia longe da minha família.” Acho que os talentos e as equipes começarão a perceber que a flexibilidade é de fato alcançável. Talvez você não vá ao escritório cinco dias por semana. Talvez você vá em dois ou três dias por semana e tenha alguns dias remotos. Acho que só vai mudar o modelo para muitas empresas.