Comment créer une solide culture du travail à distance : une entrevue avec Christy Schumann

Christy Schumann est la vice-présidente des opérations de talents de Toptal, chargée de mettre en relation certains des plus grands indépendants du monde avec des entreprises qui ont besoin de leurs compétences. Elle a passé plus d'une décennie dans la gestion et le conseil chez Bain & Company, avant de rejoindre Rackspace en tant que directrice générale de son activité de sécurité. Schumann a obtenu son BSc en informatique et en génie électrique du MIT, ainsi qu'un MBA de la Columbia Business School.

Dans un épisode du podcast The Talent Economy, elle parle de son passage d'un environnement de bureau à une entreprise entièrement distribuée et distante - et de ce que c'est que de diriger une équipe de plus de 100 collègues travaillant pour correspondre aux entreprises Fortune 500, ou bien -des startups financées, avec certains des meilleurs talents au monde.

L'interview a été réalisée par Paul Estes, rédacteur en chef de Staffing.com et animateur du podcast The Talent Economy.

Dans votre histoire, vous avez travaillé chez Bain et Rackspace. J'imagine que ces emplois étaient basés sur la localisation, et maintenant vous travaillez pour une entreprise entièrement distribuée. Expliquez-moi comment vous avez travaillé et comment cela a changé.

Quand j'ai commencé chez Bain, nous étions très localisés. Probablement à l'extrême. Comme la plupart des cabinets de conseil, ils ont une exigence de quatre jours pour les clients. Et donc, non seulement j'étais dans un bureau, mais je me rendais au bureau de quelqu'un d'autre, ce qui nécessitait soit un avion, soit, dans de nombreux cas, une à trois heures de route dans chaque sens. J'ai fait ça pendant plusieurs années. En fait, j'ai passé les deux dernières années et demie environ chez Bain dans un rôle interne appelé le domaine de pratique, où j'ai pu être à distance. Et ça a changé la vie.

Nous avions une équipe complète que je rencontrais probablement une fois par an. Et c'était vraiment la première fois que je pouvais voir à quel point un environnement distant pouvait être productif. C'était la même équipe de Bain et les mêmes personnes intelligentes de Bain - et les cadres et les jeux de diapositives et les modèles Excel. Je le faisais juste dans le confort de ma propre maison.

Alors que je poursuivais mon voyage, j'ai en fait quitté ce rôle distant. J'ai une démangeaison et l'herbe est plus verte. Je voulais en quelque sorte explorer en dehors de Bain pour la première fois. Je suis donc allé à Rackspace, où j'étais au bureau probablement de 8h à 17h, de 8h à 18h, tous les jours. C'était différent. Il y avait des compromis. Cela m'a montré qu'il y avait beaucoup de choses qui me manquaient dans le bureau : vos cafés, vos réunions en personne, où vous pouvez vraiment obtenir le langage corporel que vous pouvez ressentir - il n'y a probablement rien de tel.

Il y a donc certainement des compromis en termes de travail à distance. Mais après mon retour, je peux probablement dire en toute honnêteté que je ne sais pas si je pourrai revenir un jour dans un environnement de bureau à plein temps. Dans ma vie personnelle, je suis en fait beaucoup plus productif lorsque je travaille à domicile. Le bavardage du bureau - il y a des avantages à avoir des conversations impromptues, à taper sur l'épaule avec vos équipes, avec votre patron, avec d'autres personnes en dehors de votre fonction - mais je pense qu'en général, il y a un certain pourcentage de ceux qui ne sont pas aussi productifs comme ils pourraient l'être. Vous avez une conversation impromptue autour d'un café, personne n'écrit rien et vous continuez votre petit bonhomme de chemin.

Dans l'environnement éloigné, nous n'avons pas cela. Chaque réunion a un but. Chaque réunion a un ordre du jour qui est documenté. Il y a généralement un paquet d'initiative distribué à un certain nombre de personnes à travers un certain nombre de fuseaux horaires. Donc, je pense que l'aspect de la productivité à distance… c'est un contraste frappant avec ce que vous trouvez au bureau. Et c'est quelque chose que j'ai vraiment appris à apprécier.

Vous avez soulevé un point très intéressant que j'ai remarqué lors de ma transition vers le travail à distance, à savoir écrire des choses. Il ne s'agit pas seulement d'écrire les choses, ce sont les outils et la façon dont vous communiquez. J'imagine que, dans certains de vos rôles précédents, il y avait beaucoup de courriels, beaucoup de réunions et beaucoup de PowerPoints. Quels outils votre équipe chez Toptal utilise-t-elle pour communiquer en temps réel ?

Chose intéressante, nous avons un certain nombre de réunions en personne. Ce que nous suivons probablement, c'est qu'avant cette réunion en personne, il est de la responsabilité de chacun de consulter la documentation à l'avance. Il appartient donc à l'équipe d'initiative ou à la personne qui organise la réunion d'avoir une forme de documentation. Même s'il s'agit de quelques puces à l'ordre du jour, ils vont passer en revue. Voici mes pensées. Voici les questions ouvertes que nous avons pour discussion. Et donc je pense que les gens viennent aux réunions mieux préparés. C'est un peu plus facile au bureau quand vous vous réunissez et dites : "Hé, laissez-moi jeter quelques balles sur le tableau blanc à la volée."

Nous utilisons Zoom pour toutes les visioconférences. Slack et Google Docs - c'est probablement là que nous hébergeons la plupart de notre documentation. De plus, Slack est littéralement là où toutes les connaissances existent et la seule source de vérité. Vous n'avez pas vraiment besoin d'interpréter ce que quelqu'un dit. Lorsque vous quittez une réunion, vous pouvez toujours revenir en arrière et vous référer exactement à ce qui a été dit ou à ce qui va être couvert lors d'une réunion.

Vous avez une grande équipe, vous gérez des flux de travail très complexes. Comment suivre la productivité et mesurer le succès ? Je reviens à mes vieux jours dans les grandes entreprises américaines, et nous nous asseyions dans une pièce et l'exécutif s'asseyait à la tête de la table avec une grande diapositive PowerPoint avec du rouge, du jaune et du vert. Comment vous assurez-vous que tout le monde est productif et que les initiatives clés suivent ?

C'est peut-être parce que je viens du milieu du conseil, mais je suis toujours fan du rouge, du jaune, du vert. Ce n'est pas parce que vous êtes distant que vous n'avez pas de decks avec du rouge, du jaune et du vert et un bureau de gestion de programme qui suit vos initiatives clés et la santé de votre entreprise. Dans l'environnement distant et chez Toptal en particulier, nous nous appuyons davantage sur les données et les tableaux de bord. Donc, pas nécessairement en les traduisant toujours dans un jeu PowerPoint, bien que nous le fassions encore. Mais avoir des tableaux de bord en direct qui sont dynamiques à tout moment vous permet de déterminer la santé globale de votre entreprise, comme les revenus, les coûts, le volume ou d'autres mesures de performance au niveau de l'entreprise ou de la fonction. De plus, nous les utilisons pour diagnostiquer les problèmes opérationnels - tout élément d'une fonction opérationnelle qui comporte un certain nombre d'indicateurs qui se déclenchent si quelque chose ne va pas sur le plan opérationnel. Enfin, je pense que les métriques sont essentielles pour la performance, la gestion de vos équipes et de vos individus dans un environnement distant.

J'aimerais m'assurer que tout le monde dans notre organisation et nos opérations de gestion des talents sache à quoi ressemble une bonne journée, ce que le succès est défini en termes de mesures de performance qualitatives et quantitatives. C'est vraiment ainsi que vous alignez tout le monde sur la direction à travers les pays, les fuseaux horaires, sans avoir à leur parler plusieurs fois par jour.

Toptal est une entreprise entièrement distante depuis une décennie. Qu'avez-vous appris et qu'est-ce qui le rend spécial ou différent des autres entreprises distantes ?

Toptal est distribué à 100%. C'est la première fois que je suis dans un modèle distant entièrement distribué. Lorsque j'ai parlé de mon temps passé dans mon cabinet de conseil où j'étais à distance, j'étais l'une des rares personnes à être à distance et tout le monde était au bureau.

Avoir tout le monde à distance met tout le monde sur un pied d'égalité. Lorsque certaines personnes sont distantes mais que la plupart des personnes sont au bureau, les choses les plus importantes sont discutées lorsque vous raccrochez. Vous parcourez tout l'ordre du jour. Tout le monde dit: "D'accord, ravi de vous parler." Et puis, tout d'un coup, les prochaines étapes et les actions sont effectuées sur le chemin du retour vers vos bureaux, ou la marche vers le café après la fin de la réunion. C'était donc frustrant. Je pense que, parfois, je devais être à distance lorsque j'étais dans un bureau, je n'étais pas vraiment sûr de rassembler tout le contexte. Donc, Toptal n'a pas ça. Tout le monde est sur un pied d'égalité.

La deuxième chose est la diversité. Nous sommes 100% distants et répartis dans 100 pays différents. Il a été prouvé par beaucoup qu'une plus grande diversité conduit à des entreprises plus efficaces et plus prospères. Et étant 100% distants, nous faisons vraiment cet effort dans notre recrutement pour poster dans plusieurs villes et pays à travers le monde entier, afin que nous puissions obtenir les meilleurs talents pour le poste.

La troisième est une sauce secrète qui est vraiment difficile à décrire. C'est juste une culture si forte. Depuis que je suis ici, je ne pense pas avoir rencontré quelqu'un qui n'est pas motivé ou qui n'est pas ambitieux ou qui n'est pas serviable. Tout le monde est toutes ces choses. Et je pense que cela vient d'un processus de recrutement très solide, qui comprend même un entretien culturel qui se concentre spécifiquement sur les principes que nous avons sur la page culture de Toptal. Ceux-ci font que les candidats se font poser ces questions : "Hé, êtes-vous prêt pour cela ? Êtes-vous prêt à être distant ? Êtes-vous motivé? Comptez-vous sur votre bureau pour votre vie sociale ? Parce que si vous le faites, ce type de modèle 100 % distribué pourrait ne pas vous convenir.

Je pense donc qu'avoir un processus d'embauche très solide, une vision très claire de ce à quoi ressemble une bonne adéquation culturelle est quelque chose qui motive Toptal. Et c'est impressionnant que nous ayons pu évoluer aussi vite et aussi grand que nous le sommes avec une culture aussi forte et cohérente à l'échelle mondiale.

Quels conseils donneriez-vous aux autres cadres et managers qui essaient de comprendre comment gérer leurs équipes aussi efficacement et avec succès que possible en ce moment ?

Je pense que ce que beaucoup d'organisations craignent, c'est que tout ce qu'elles savent au bureau ne fonctionne pas dans un environnement distant. Et la seule chose sur laquelle je pense avoir vraiment affiné au cours des derniers mois, six mois environ, étant chez Toptal - étant à 100% à distance - c'est que bon nombre des meilleures pratiques que vous devriez pratiquer au bureau s'appliquent lorsque vous êtes à distance. Les structures organisationnelles n'ont pas à changer. Ils peuvent sembler plus plats, car tout le monde communique sur Slack, mais cela ne doit pas changer.

Vous devriez, au bureau, gérer les mesures de l'équipe. Vos équipes et les membres de votre équipe, en première ligne (en haut, en bas et à travers) doivent savoir à quoi ressemble une bonne journée. Ils doivent avoir des mesures de performance et des KPI. Toutes ces choses soulignées dans un environnement distant sont vraiment les meilleures pratiques que vous devriez de toute façon avoir au bureau. Donc, je dirais, ne soyez pas nerveux. Beaucoup de choses que vous savez s'appliquent déjà. Il se trouve que vous parlez sur Zoom au lieu d'être ensemble dans la même pièce.

Pour les organisations, mon meilleur conseil serait de ne pas être nerveux. Tout ce travail à distance, la montée de l'économie des talents, ce n'est plus l'avenir du travail, c'est maintenant. C'est maintenant plus que jamais, compte tenu de l'actualité mondiale qui se produit aujourd'hui avec COVID-19 et la montée soudaine de la télécommande. Mais ne soyez pas nerveux.

Je suis devenu paresseux sur le plan opérationnel, parfois, lorsque j'étais sur le travail basé sur la localisation. Parce que vous pouviez aller à une réunion et dessiner sur un tableau blanc, et vous n'aviez pas à écrire quoi que ce soit. Ici, vous n'avez pas vraiment le choix car il n'y a pas de tableau blanc et il n'y a pas de conversation de couloir. Et je pense que vous l'avez dit à plusieurs reprises qu'il est important d'écrire les choses et d'avoir cette piste pour que plus de gens puissent s'engager dans cette information et assurer cette cohérence autour de la direction et des objectifs.

L'autre gros conseil, je pense, c'est la confiance. Faites confiance à vos équipes, faites confiance à vos collaborateurs. Ne soyez pas nerveux à l'idée que vos talents ne fonctionnent pas. Parce que s'ils ne font pas le travail, qu'ils soient au bureau ou à l'extérieur, vous le saurez. Je pense que l'une des plus grandes transitions est de valoriser les résultats et non de valoriser le facetime. Quand vous voyez quelqu'un à son bureau de huit à cinq, vous pensez qu'il travaille tout ce temps et vous pensez qu'il est productif à 100 % pendant qu'il est au bureau. Je pense que c'est probablement un vœu pieux.

Vous devez faire confiance à vos employés et vous assurer que vous avez des jalons, des délais, des mesures, afin que vous sachiez si quelqu'un ne fonctionne pas. Ce que vous feriez, en théorie, également au bureau. Ainsi, vous serez en mesure d'aider les moins performants à s'améliorer et d'aider à développer des plans d'amélioration des performances si nécessaire, si quelqu'un ou une équipe n'est pas performant.

La dernière chose que je dirais aux organisations est : acceptez la capacité d'avoir maintenant un vivier mondial de talents. Les entreprises sont invitées et obligées de s'éloigner en ce moment, ce qui semble probablement effrayant car c'est un territoire inexploré. C'est en fait une opportunité pour eux de pouvoir s'étendre au-delà du vivier de talents qui existe à 25-30 miles de leur siège social.

Donc, je prendrais simplement cela - aussi horrible que soit le coronavirus en ce moment et l'impact qu'il a à l'échelle mondiale - je prendrais cela comme une opportunité d'élargir votre vivier de talents et de vraiment réfléchir à la façon dont votre modèle peut être complètement repensé à l'avenir.

Parlons un peu de votre rôle en tant que VP of Global Talent Operations. Je peux commencer à imaginer à quel point il doit être complexe de gérer les talents avec des clients dans plus de 100 pays, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Dites-moi à quoi ressemble une journée ou une semaine pour le VP of Talent Operations.

Un peu sur les opérations de talent, parce que je pense que c'est peut-être un terme impropre. Beaucoup de gens pensent que nous recrutons des talents. Mais tout le modèle commercial de Toptal consiste à rechercher, sélectionner et ensuite mettre en relation des talents indépendants avec des clients, en fonction de leurs besoins. Et ce sont des opérations de talent. C'est l'équipe qui crée vraiment notre réseau de milliers de personnes qui sont prêtes, désireuses et capables d'aider les clients à distance, en grande partie en fonction de leurs besoins à travers le monde.

Il y a donc toute une opération de personnes - plus de 100 personnes - qui soutiennent ce jumelage d'experts pour s'assurer que le client et le talent obtiennent tous les deux ce qu'ils veulent. C'est complexe parce que dans de nombreuses entreprises, vous avez un client final et vous vendez un produit, un widget ou un logiciel. Dans ce cas, c'est unique parce que nous avons un marché à deux faces où, d'une part, vous avez un certain nombre de startups mondiales bien financées ou de Fortune 500. Ensuite, de l'autre côté, vous avez le talent le plus hautement qualifié au monde.

Et vous devez trouver comment rendre les deux côtés heureux. Nous avons donc deux clients : l'organisation cliente qui a besoin de talents, puis le talent, le pigiste. Il est important que nous leur offrions à tous les deux une expérience très centrée sur le client où ils ont l'impression d'obtenir la valeur qu'ils recherchaient en premier lieu en venant chez Toptal.

Beaucoup de gens pensent à l'économie des talents et aux différentes plateformes comme s'il n'y avait qu'un algorithme qui s'occupe de l'appariement. Aidez-moi à comprendre comment fonctionne le processus des opérations.

Notre processus est assez complexe parce que nous avons affaire à des clients qui ont certains besoins et à des talents qui ont certains besoins. Vous devez avoir cet appariement expert. Nous pensons que cela nécessite un processus vraiment spécial organisé par l'homme. Nous ne sommes donc pas RH. Nous avons une opération entière qui se consacre à la recherche de talents, à la sélection et à la vérification des talents. Cela enlève tout ce besoin en termes de "Permettez-moi de le réduire aux cinq derniers. Maintenant, les trois derniers. Maintenant, nous faisons une évaluation. Nous avons déjà fait tout cela pour les clients et les talents, d'ailleurs. Nous apprenons également à connaître les talents au cours de ce processus, ce qu'ils recherchent, quelles sont leurs compétences. Et quand il s'agit de placer des talents en temps réel à la demande, on peut le faire très rapidement car cela demande un certain niveau de complexité que les algorithmes ne peuvent pas gérer. Nous avons des humains qui aident à faire ce jumelage d'experts. Et nous avons également fait beaucoup de travail et de recherche en amont pour pouvoir avoir un match en moins de 24 heures.

De nombreuses entreprises du Fortune 500 sont basées sur la localisation. Comment reliez-vous cette connexion du dernier kilomètre ?

Pour nous, je pense que cela dépend vraiment du client. Nous avons un certain nombre de ces startups, de petites entreprises ou même d'entreprises de taille moyenne. Et nous constatons souvent que nos clients apprécient réellement le modèle entièrement distant. Et pour nous, c'est comme manger notre propre nourriture pour chien. Si nous faisons la promotion d'un réseau de talents distants qui peuvent travailler efficacement pour vous à trois fuseaux horaires, nous devrions également pouvoir travailler avec vous à distance. Être toujours en mesure de maintenir le même niveau d'expérience client et de réactivité que si nous étions sur place, intégrés à votre équipe de recrutement, par exemple.

Cela étant dit, nous avons un certain nombre d'entreprises clientes, comme vous l'avez mentionné, pour lesquelles les interactions et les relations en face à face sont toujours très importantes. Nous sommes tous encore humains. Nous voulons que vous fassiez confiance à vos partenaires. Par conséquent, nous effectuons ces déplacements en personne dans certaines situations. Je dirais que notre modèle client n'est pas vraiment unique.

L'une des choses intéressantes, c'est que les gens commencent à adopter le télétravail. En tant que dirigeant, comment aidez-vous les équipes et les personnes qui pourraient être novices en télétravail ?

C'est une très bonne question - le sujet de l'équilibre travail-vie dans un environnement éloigné. Et j'ai un certain nombre d'amis qui me regardent dans un environnement complètement isolé et me disent : « Oh, tu dois travailler 20 à 30 heures par semaine parce que tu travailles à domicile. Vous pouvez déjeuner, faire votre lessive et faire vos courses pendant la journée.

En tant que télétravailleur ? J'aimerais que ce soit le cas. Je me suis retrouvé à travailler plus d'heures.

C'est exactement ça. La perception est complètement fausse. Je pense que pour beaucoup, il est en fait plus difficile de créer des limites lorsque vous travaillez à domicile, car votre domicile est désormais votre lieu de travail. Il n'y a pas de frontières, comme votre téléphone - je veux dire, nous sommes tous attachés à nos téléphones. Les notifications de mou se déclenchent pendant la journée, même lorsque je suis dans la cuisine en train de préparer mon thé pendant les trois minutes où je me suis éloigné de mon bureau et de mon casque. Donc, je pense que c'est une perception très fausse. En fait, nous travaillons beaucoup, même si je pense que notre équipe de direction travaille beaucoup pour s'assurer que nous promouvons la flexibilité de ce qu'est Toptal.

Je suis un livre assez ouvert avec mon équipe. J'aime penser que je prêche par l'exemple. Je m'assure de profiter de la flexibilité pour ne pas manquer ces événements spéciaux avec ma famille, comme le défilé d'Halloween ou les spectacles scolaires. Et quand je vais à ceux-là, je ferai savoir aux gens "Hé, je suis hors ligne de deux à cinq. Je reviendrai après que les enfants seront couchés. Et je suis toujours en ligne la nuit, mais cela me permet ce temps spécial de probablement 5h30 ou 6h00 jusqu'à 9h00 pour avoir du temps ininterrompu avec ma famille.

C'est juste une question de transparence et de faire savoir aux gens quand je dois composer, quand je peux être disponible plus tard. Et je pense que donner l'exemple – et simplement montrer aux gens que je suis capable de faire avancer les choses tout en maintenant ce sentiment de flexibilité – est au moins quelque chose pour leur montrer qu'ils devraient faire la même chose. Parce que c'est vraiment à chacun d'être proactif sur la façon dont il fixe ses limites.

Souvent, je travaille le samedi et le dimanche le matin, mais c'est parce que je ne pouvais rien faire le vendredi après 15h00 parce que je devais aller chercher mon enfant à l'école pour son équipe de natation. Il ne s'agit pas de facetime ou lorsque votre bulle Slack est verte, il s'agit de vos résultats et de votre production. Avec une équipe répartie dans le monde entier, avec tout le monde travaillant sur plusieurs fuseaux horaires, personne ne vous demande vraiment ce que vous faites, où vous êtes.

Je pense que beaucoup d'entre nous sont disponibles pendant les heures de bureau. Mais s'il y a quelques fois où vous ne l'êtes pas, personne n'est alarmiste à ce sujet. Alors que si vous ne vous présentiez pas au bureau un jeudi après le déjeuner, les gens commenceraient à demander : « Où es-tu ?

Il est important, comme vous l'avez mentionné, que les gens réfléchissent à la flexibilité. Si nous devions regarder dans 18 mois à partir de maintenant, la façon dont le travail a changé pour les grandes entreprises et les entreprises de taille moyenne, quelles sont, selon vous, certaines des choses de cette expérience qui représentent un changement durable ?

Je pense qu'il s'agit d'un changement monumental et sans précédent pour la main-d'œuvre mondiale. Si je devais regarder 18 mois plus tard, je pense que la plupart des entreprises offriront une sorte de programme à distance. Je pense que de nombreuses entreprises reviendront aux anciennes méthodes de travail. Ils ont tous des bureaux. Ils y ont tous des investissements immobiliers. Et ce ne sera pas seulement un bureau vide. Mais je pense qu'ils auront les yeux ouverts sur une sorte de programme à distance. Et au fur et à mesure qu'ils trouveront comment retenir les employés, une grande partie de cela sera liée à la distance et à la flexibilité. Je dois déménager, peut-être pour un problème personnel ou pour ma famille ou pour mon conjoint. Je pense que permettre à vos employés d'aller à distance augmenterait votre rétention. Pourquoi voulez-vous perdre ce talent uniquement en raison de l'emplacement ? Cela ne semble pas avoir beaucoup de sens, étant donné que tous les outils et technologies sont désormais disponibles pour les entreprises, grandes et petites, pour permettre un environnement distant productif.

La deuxième chose que j'ajouterais si je regarde 18 mois plus tard, les talents seront plus libres et ils rechercheront plus de flexibilité. Ils s'habitueront à cette montée soudaine de la télécommande et diront : « Hé, j'aime ça. J'aime cette souplesse. Je ne veux pas retourner au bureau pendant 10 à 12 heures par jour loin de ma famille. Je pense que les talents et les équipes vont commencer à se rendre compte que la flexibilité est effectivement réalisable. Peut-être que vous n'allez pas au bureau cinq jours par semaine. Peut-être que vous y allez deux à trois jours par semaine et que vous avez quelques jours éloignés. Je pense que cela va simplement changer le modèle de nombreuses entreprises.