강력한 원격 근무 문화를 구축하는 방법: Christy Schumann과의 인터뷰

Christy Schumann은 Toptal의 인재 운영 담당 부사장으로 세계 최고의 프리랜서와 기술이 필요한 회사를 연결하는 일을 담당하고 있습니다. 그녀는 보안 사업의 총책임자로 Rackspace에 합류하기 전에 Bain & Company에서 관리 및 컨설팅 분야에서 10년 이상을 보냈습니다. Schumann은 MIT에서 컴퓨터 공학 및 전기 공학 학사 학위를 취득하고 Columbia Business School에서 MBA를 취득했습니다.

Talent Economy Podcast의 한 에피소드에서 그녀는 사무실 환경에서 완전히 분산된 원격 회사로의 전환과 Fortune 500대 기업에 맞도록 일하는 100명 이상의 강력한 동료 팀을 이끄는 것이 어떤 것인지에 대해 설명합니다. - 세계 최고의 인재를 보유한 자금 지원 스타트업.

인터뷰는 Staffing.com 의 편집장이자 Talent Economy Podcast의 진행자인 Paul Estes가 진행했습니다.

당신의 역사에서 당신은 베인과 랙스페이스에서 일했습니다. 나는 그 직업이 위치 기반이었고 지금 당신은 완전히 분산된 회사에서 일하고 있다고 상상합니다. 당신이 어떻게 일했고 어떻게 변화했는지 알려주세요.

내가 베인에서 시작했을 때 우리는 매우 위치 기반이었습니다. 아마 극단으로. 대부분의 컨설팅 회사와 마찬가지로 4일 클라이언트 설정 요구 사항이 있습니다. 그래서 나는 사무실에 있을 뿐만 아니라 다른 사람의 사무실로 여행을 가고 있었습니다. 그곳에는 비행기가 필요하거나 대부분의 경우 편도 1~3시간이 소요됩니다. 나는 몇 년 동안 그렇게 했습니다. 저는 실제로 지난 2년 반 동안 베인에서 원격 근무가 가능한 연습 영역이라는 내부 역할을 수행했습니다. 그리고 그것은 삶을 변화시켰습니다.

우리는 아마도 일년에 한 번 만나는 전체 팀이있었습니다. 그리고 원격 환경이 얼마나 생산적인지 처음으로 실감했습니다. 같은 베인 팀과 똑똑한 베인 사람들, 그리고 프레임워크와 슬라이드 데크, Excel 모델이 있었습니다. 그냥 집에서 편하게 하고 있었어요.

여행을 계속하면서 저는 사실 그 먼 역할을 떠났습니다. 나는 가려움이 있고 잔디는 더 푸르다. 저는 처음으로 베인 외부를 탐험하고 싶었습니다. 그래서 나는 매일 8시에서 5시, 8시에서 6시 사이에 사무실에 있는 Rackspace에 갔습니다. 달랐다. 절충안이 있었습니다. 그것은 내가 사무실에 대해 놓친 많은 것들이 있다는 것을 보여주었습니다. 당신의 커피 채팅, 당신의 대면 회의, 당신이 느낄 수 있는 바디 랭귀지를 정말로 얻을 수 있는 곳 - 아마 이만한 것은 없을 것입니다.

따라서 원격 작업의 측면에서 확실히 절충점이 있습니다. 하지만 복귀한 후에는 다시 풀타임 사무실 환경으로 돌아갈 수 있을지 모르겠다고 솔직히 말할 수 있습니다. 개인적으로 집에서 일할 때 실제로 훨씬 더 생산적입니다. 사무실의 잡담 – 즉석 대화를 하고, 팀, 상사, 직무 외의 다른 사람들과 어깨를 나란히 하는 것은 이점이 있지만 일반적으로 생산성이 떨어지는 비율이 일정 비율 있다고 생각합니다. 그들이 될 수 있듯이. 당신은 커피를 마시며 즉석 채팅을 하고 아무도 기록하지 않고 즐거운 길을 갑니다.

원격 환경에서는 그런 것이 없습니다. 모든 회의에는 목적이 있습니다. 모든 회의에는 문서화된 의제가 있습니다. 일반적으로 여러 시간대에 걸쳐 여러 사람들에게 회람되는 이니셔티브 데크가 있습니다. 제 생각에는 원격 생산성 측면이... 사무실에서 볼 수 있는 것과는 완전히 대조되는 것 같습니다. 그리고 그것은 내가 정말로 감사하게 된 것입니다.

당신은 내가 완전히 원격으로 작업하는 것으로 전환하는 과정에서 발견한 정말 흥미로운 점을 지적했습니다. 기록하는 것뿐만 아니라 도구와 의사 소통 방식도 중요합니다. 이전 역할 중 일부에서는 많은 이메일, 많은 회의 및 많은 PowerPoint가 있었다고 생각합니다. Toptal 팀은 실시간 커뮤니케이션을 위해 어떤 도구를 사용합니까?

흥미롭게도 우리는 많은 대면 회의를 갖고 있습니다. 우리가 따라야 할 것은 대면 회의 전에 문서를 미리 살펴보는 것은 모든 사람의 책임입니다. 따라서 이니셔티브 팀이나 회의를 주최하는 사람이 문서 형식을 가지고 있어야 합니다. 의제에 대한 몇 가지 글머리 기호일지라도 그들은 통과할 것입니다. 여기 내 생각이 있습니다. 다음은 토론을 위한 공개 질문입니다. 그래서 사람들이 더 준비해서 모임에 오는 것 같아요. 사무실에서 함께 모여 “이봐, 내가 즉석에서 화이트보드에 총알 좀 던질게”라고 말하는 것이 조금 더 쉽습니다.

우리는 모든 화상 회의에 Zoom을 사용합니다. Slack과 Google 문서는 아마도 대부분의 문서를 보관하는 곳일 것입니다. 게다가, Slack은 말 그대로 모든 지식이 존재하는 곳이며 단일 진실 소스입니다. 당신은 누군가가 말하는 것을 정말로 해석할 필요가 없습니다. 회의에서 나갈 때 항상 돌아가서 정확히 말한 내용이나 회의에서 다룰 내용을 참조할 수 있습니다.

대규모 팀이 있고 매우 복잡한 작업 흐름을 운영하고 있습니다. 생산성을 어떻게 추적하고 성공을 측정합니까? 저는 미국 대기업에서 근무하던 시절로 돌아가서 방에 앉았고 임원은 빨간색, 노란색, 녹색으로 된 큰 PowerPoint 슬라이드가 있는 테이블 머리에 앉았습니다. 모든 사람이 생산성을 유지하고 주요 이니셔티브가 추적되고 있는지 어떻게 확인하고 계십니까?

컨설팅 경력을 가지고 있기 때문일 수도 있지만 여전히 빨강, 노랑, 녹색의 팬입니다. 멀리 떨어져 있다고 해서 빨간색, 노란색 및 녹색이 포함된 데크와 주요 이니셔티브와 비즈니스 상태를 추적하는 프로그램 관리 사무실이 없다는 의미는 아닙니다. 원격 환경에서 특히 Toptal에서는 데이터와 대시보드에 더 많이 의존합니다. 따라서 우리는 여전히 그렇게 하지만 항상 PowerPoint 데크로 번역할 필요는 없습니다. 그러나 주어진 시간에 동적인 라이브 대시보드를 사용하면 회사 또는 기능 수준에서 수익, 비용, 볼륨 또는 기타 성과 지표와 같은 비즈니스의 전반적인 상태를 결정할 수 있습니다. 또한 운영 문제를 진단하는 데 사용합니다. 운영 기능에 문제가 발생하면 여러 플래그가 작동하는 모든 문제를 진단할 수 있습니다. 마지막으로 메트릭은 원격 환경에서 팀과 개인을 관리하는 성과에 중요하다고 생각합니다.

나는 우리 조직과 인재 운영의 모든 사람들이 좋은 날이 어떤 모습인지, 질적 및 양적 성과 측정 측면에서 성공이 무엇인지 알도록 하고 싶습니다. 이것이 바로 모든 사람이 국가와 시간대에 따라 방향을 맞추는 방법입니다. 하루에 여러 번 그들과 이야기할 필요가 없습니다.

Toptal은 10년 동안 완전히 원격 회사였습니다. 무엇을 배웠으며 다른 원격 회사와 특별하거나 다른 점은 무엇입니까?

Toptal은 100% 배포됩니다. 완전히 분산된 원격 모델을 사용한 것은 처음입니다. 내가 멀리 떨어져 있는 컨설팅 회사에서 보낸 시간에 대해 이야기할 때 나는 멀리 떨어져 있는 소수의 사람들 중 한 명이었고 다른 모든 사람들은 사무실에 있었습니다.

모든 사람을 원격으로 배치하면 모든 사람이 공평한 경쟁의 장에 놓이게 됩니다. 멀리 떨어져 있는 사람이 있지만 대부분은 사무실에 있는 경우 전화를 끊을 때 가장 중요한 사항에 대해 논의합니다. 전체 일정을 진행합니다. 모두가 "알았어, 얘기하게 돼서 반가워"라고 말합니다. 그리고 갑자기, 다음 단계와 행동은 회의가 끝난 후 책상으로 걸어가거나 커피숍으로 걸어가는 것에서 이루어집니다. 그래서 답답했습니다. 사무실에 있을 때 때때로 원격으로 떨어져 있어야 했을 때 모든 컨텍스트를 수집하고 있는지 확신할 수 없었습니다. 그래서, Toptal은 그것을 가지고 있지 않습니다. 모두가 공평한 경기장에 있습니다.

두 번째는 다양성입니다. 우리는 100% 멀리 떨어져 있으며 100여 개국에 퍼져 있습니다. 더 큰 다양성이 더 효과적이고 성공적인 비즈니스로 이어진다는 것은 많은 사람들에 의해 입증되었습니다. 그리고 100% 원격지이기 때문에 우리는 전 세계 여러 도시와 국가에 게시물을 올리기 위해 진정으로 노력하고 있으므로 해당 역할에 가장 적합한 인재를 얻을 수 있습니다.

세 번째는 정말 설명하기 힘든 비밀 소스입니다. 그만큼 강한 문화입니다. 여기 온 이후로 의욕이 없고 야망이 없거나 도움이 되지 않는 사람을 만난 적이 없는 것 같습니다. 모두가 그런 것들입니다. 그리고 그것은 매우 강력한 채용 프로세스에서 비롯된 것이라고 생각합니다. 여기에는 실제로 Toptal의 문화 페이지에 있는 교리에 특별히 초점을 맞춘 문화 인터뷰도 포함됩니다. 이로 인해 후보자들은 다음과 같은 질문을 받게 됩니다. “이봐, 준비됐어? 멀리 떨어져 있을 준비가 되셨습니까? 스스로 동기부여가 되나요? 당신은 사회 생활을 사무실에 의존합니까? 그렇게 하면 이런 종류의 100% 분산 모델이 적합하지 않을 수 있기 때문입니다.”

따라서 매우 강력한 고용 프로세스, 좋은 문화적 적합성이 무엇인지에 대한 매우 명확한 비전이 Toptal을 움직이는 것입니다. 그리고 전 세계적으로 강력하고 일관된 문화를 통해 우리만큼 빠르고 큰 규모로 확장할 수 있다는 것이 인상적입니다.

현재 팀을 가능한 한 효율적이고 성공적으로 운영하는 방법을 모색하고 있는 다른 경영진과 관리자에게 어떤 조언을 하시겠습니까?

많은 조직이 사무실에서 알고 있는 모든 것이 원격 환경에서는 작동하지 않는다는 사실을 두려워합니다. 그리고 제가 지난 몇 개월, 반년 정도 동안 Toptal에 있는 동안 정말 연마했다고 생각하는 유일한 점은 사무실에서 100% 원격으로 근무하면서 적용해야 하는 많은 모범 사례입니다. 당신은 원격입니다. 조직 구조를 변경할 필요가 없습니다. 모든 사람이 Slack에서 의사 소통하기 때문에 더 평평하게 보일 수 있지만 변경할 필요는 없습니다.

사무실에서 팀 메트릭을 관리해야 합니다. 팀과 팀원, 최전선(위, 아래, 전체)은 좋은 날이 어떤 모습인지 알아야 합니다. 성과 지표와 KPI가 있어야 합니다. 원격 환경에서 강조된 이러한 모든 사항은 어쨌든 사무실에 있어야 하는 정말 모범 사례입니다. 그러니 긴장하지 말라고 말하고 싶습니다. 당신이 알고 있는 많은 것들이 이미 적용되고 있습니다. 같은 방에 함께 있는 것이 아니라 Zoom을 통해 대화하는 경우가 있습니다.

조직에 대한 가장 큰 조언은 긴장하지 말라는 것입니다. 이 전체 원격 근무, 인재 경제의 부상, 더 이상 업무의 미래가 아니라 지금입니다. 오늘날 COVID-19와 원격 원격 장치의 급격한 부상으로 인해 전 세계적으로 일어나고 있는 현재 상황을 고려할 때 그 어느 때보다 그렇습니다. 하지만 긴장하지 마십시오.

나는 위치 기반 작업을 할 때 때때로 작업이 게으르다. 회의에 참석하여 화이트보드에 그림을 그릴 수 있고 필기할 필요가 없었기 때문입니다. 여기에서는 화이트보드도 없고 복도 대화도 없기 때문에 선택의 여지가 없습니다. 그리고 더 많은 사람들이 그 정보에 참여하고 방향과 목표에 대해 일관성을 유지할 수 있도록 기록하고 추적하는 것이 중요하다고 몇 번 말씀하신 것 같습니다.

제 생각에 다른 큰 조언은 신뢰입니다. 팀을 신뢰하고 직원을 신뢰하십시오. 당신의 재능이 작동하지 않는다고 걱정하지 마십시오. 왜냐하면 그들이 일을 하지 않는다면 그들이 사무실에 있든 사무실 밖에 있든 당신은 알게 될 것이기 때문입니다. 가장 큰 전환 중 하나는 결과를 중시하고 페이스타임을 중시하지 않는 것이라고 생각합니다. 8시부터 5시까지 책상에 앉아 있는 누군가를 보면 그 시간 내내 일하고 있다고 생각하고 사무실에 있는 동안에는 100% 생산성을 발휘하고 있다고 생각합니다. 아마도 희망적인 생각일 것 같아요.

직원을 신뢰하고 이정표, 마감일, 측정 기준이 있는지 확인하여 누군가가 성과를 내지 않는지 알 수 있도록 해야 합니다. 이론상으로는 사무실에서도 할 수 있습니다. 따라서 누군가 또는 팀이 성과를 내지 못하는 경우 성과가 낮은 사람들이 개선하고 필요한 경우 성과 개선 계획을 개발하는 데 도움을 줄 수 있습니다.

조직에 마지막으로 하고 싶은 말은 이제 글로벌 인재 풀을 보유할 수 있는 능력을 수용하라는 것입니다. 회사는 이 시점에서 원격으로 요청을 받고 강제로 이동합니다. 이는 미지의 영역이기 때문에 아마도 무섭게 보일 것입니다. 본사에서 25-30마일 떨어진 곳에 있는 인재 풀을 넘어 확장할 수 있다는 점에서 실제로는 기회입니다.

그래서 저는 지금 코로나바이러스가 전 세계적으로 미치는 영향만큼 끔찍하다고 생각합니다. 저는 이것을 여러분의 인재 풀을 확장하고 앞으로 어떻게 여러분의 모델을 완전히 개조할 수 있는지에 대해 진지하게 생각하는 기회로 삼을 것입니다.

Global Talent Operations의 VP로서의 귀하의 역할에 대해 잠시 이야기해 보겠습니다. 나는 100개국 이상에서 연중무휴로 인재를 관리하는 것이 얼마나 복잡해야 하는지 상상하기 시작할 수 있습니다. Talent Operations VP의 하루 또는 일주일이 어떤 모습인지 알려주십시오.

재능 운영에 대해 조금. 잘못된 이름일 수 있다고 생각하기 때문입니다. 많은 사람들이 우리가 인재를 모집한다고 생각합니다. 그러나 Toptal의 전체 비즈니스 모델은 필요에 따라 프리랜스 인재를 소싱하고 선별한 다음 클라이언트와 연결하는 것입니다. 그리고 그것이 인재 운영입니다. 이것은 전 세계에서 온 고객의 필요에 따라 원격으로 고객을 도울 준비가 되어 있고 기꺼이 도울 수 있는 수천 명의 사람들의 네트워크를 실제로 만드는 팀입니다.

따라서 100명이 넘는 인력으로 구성된 전체 작업이 있어 이 전문가 짝을 지원하여 고객과 인재 모두가 원하는 것을 얻을 수 있습니다. 많은 비즈니스에서 한 명의 최종 고객이 있고 판매하는 제품이나 위젯 또는 소프트웨어가 있기 때문에 복잡합니다. 이 경우에는 우리가 양면 시장을 갖고 있기 때문에 독특합니다. 한 손에는 자금이 넉넉한 글로벌 신생 기업 또는 Fortune 500대 기업이 많이 있습니다. 그리고 반대편에는 세계에서 가장 고도로 숙련된 재능이 있습니다.

그리고 어떻게 하면 양쪽 모두를 행복하게 만들 수 있는지 알아내야 합니다. 그래서 우리는 두 명의 고객이 있습니다. 재능이 필요한 클라이언트 조직과 재능, 프리랜서입니다. 그들이 Toptal에 올 때 처음에 추구했던 가치를 얻고 있다고 느끼는 매우 클라이언트 중심적인 경험을 두 사람 모두에게 제공하는 것이 중요합니다.

많은 사람들은 인재 경제와 다양한 플랫폼을 매칭을 처리하는 알고리즘만 있는 것처럼 생각합니다. 운영 프로세스가 어떻게 작동하는지 이해하도록 도와주세요.

특정 요구 사항이 있는 고객과 특정 요구 사항이 있는 인재를 상대하기 때문에 프로세스가 상당히 복잡합니다. 이 전문가 페어링이 있어야 합니다. 우리는 그것이 정말로 특별한 인간 큐레이트 프로세스가 필요하다고 믿습니다. 그래서 우리는 HR이 아닙니다. 우리는 인재 소싱, 선별 및 심사에 전념하는 전체 작업을 가지고 있습니다. "마지막 5개로 좁히겠습니다. 자, 이제 마지막 3인. 이제 우리는 평가를 합니다.” 우리는 이미 그 문제에 대해 고객과 재능을 위해 모든 것을 해왔습니다. 우리는 그 과정에서 재능이 무엇인지, 그들이 찾고 있는 것이 무엇인지, 그들의 기술이 무엇인지 알게 됩니다. 그리고 필요에 따라 실시간으로 인재를 배치하는 경우 알고리즘이 처리할 수 없는 특정 수준의 복잡성이 필요하기 때문에 매우 빠르게 수행할 수 있습니다. 우리는 그 전문적인 페어링을 만드는 데 도움을 주는 사람이 있습니다. 그리고 우리는 24시간 이내에 경기를 할 수 있도록 많은 선행 작업과 연구를 수행했습니다.

Fortune 500대 기업 중 상당수가 위치 기반 기업입니다. 마지막 마일 연결을 어떻게 연결합니까?

우리의 경우 클라이언트에 달려 있다고 생각합니다. 우리는 이러한 신생 기업, 소규모 기업, 심지어 중견기업을 보유하고 있습니다. 그리고 우리는 종종 고객이 완전히 원격 모델을 높이 평가한다는 것을 알게 됩니다. 그리고 우리에게 그것은 우리 자신의 개 사료를 먹는 것과 같습니다. 우리가 3개의 시간대에서 효과적으로 일할 수 있는 원격 인재 네트워크를 홍보하는 경우 원격으로 함께 일할 수도 있어야 합니다. 예를 들어 채용 팀에 포함되어 현장에 있을 때와 동일한 수준의 고객 경험과 응답성을 계속 유지할 수 있습니다.

그렇긴 하지만 우리는 당신이 언급한 것처럼 대면 상호 작용과 관계가 여전히 매우 중요한 많은 기업 고객을 보유하고 있습니다. 우리 모두는 여전히 인간입니다. 파트너를 신뢰하시기 바랍니다. 따라서 우리는 특정 상황에서 직접 방문합니다. 나는 우리의 클라이언트 모델이 실제로 만능이 아니라고 말하고 싶습니다.

흥미로운 것 중 하나는 사람들이 원격을 수용하기 시작한다는 것입니다. 경영진 리더로서 원격이 처음인 팀과 사람들을 어떻게 도울 수 있습니까?

원격 환경에서의 일과 삶의 균형이라는 주제는 정말 훌륭한 질문입니다. 그리고 제게는 완전히 외진 환경에서 저를 보고 이렇게 말하는 친구들이 많이 있습니다. 점심도 먹고 빨래도 하고 낮에는 장보기도 하고.”

원격 근무자로? 그랬으면 좋겠습니다. 더 많은 시간을 일하는 자신을 발견했습니다.

그것은 바로 맞습니다. 인식은 완전히 잘못된 것입니다. 나는 많은 사람들에게 집이 이제 직장이기 때문에 재택근무를 할 때 실제로 경계를 만드는 것이 더 어렵다고 생각합니다. 전화기와 같이 경계는 없습니다. 즉, 우리는 모두 전화기에 연결되어 있습니다. 낮에는 슬랙 알림이 울립니다. 부엌에서 차를 끓이며 책상과 헤드셋에서 멀어진 3분 동안이라도 말이죠. 그래서 저는 그것은 매우 잘못된 인식이라고 생각합니다. 우리는 실제로 많은 일을 하고 있지만, 저는 우리 리더십 팀이 Toptal의 유연성을 홍보하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다고 생각합니다.

나는 우리 팀과 함께 꽤 열린 책입니다. 나는 내가 모범을 보인다고 생각하는 것을 좋아합니다. 나는 할로윈 퍼레이드나 학교 공연과 같은 가족과 함께하는 특별 행사를 놓치지 않는 유연성을 최대한 활용합니다. 그리고 내가 거기에 갈 때 사람들에게 "이봐, 나는 2시부터 5시까지 오프라인이야. 아이들이 자고 나면 다시 올게요.” 그리고 저는 항상 밤에 인터넷에 접속하지만, 가족과 방해받지 않는 시간을 가질 수 있는 특별한 시간인 5시 30분이나 6시부터 9시까지입니다.

내가 전화를 끊어야 할 때와 나중에 통화할 수 있을 때를 알리는 것은 투명성의 문제일 뿐입니다. 그리고 모범을 보이는 것, 그리고 이러한 유연성을 유지하면서 내가 일을 끝낼 수 있다는 것을 사람들에게 보여주는 것은 적어도 그들도 같은 일을 해야 한다는 것을 보여주기 위한 것이라고 생각합니다. 경계를 설정하는 방법에 대해 능동적으로 대처하는 것은 각 개인에게 달려 있기 때문입니다.

많은 경우 토요일과 일요일에는 아침에 일을 하게 되지만 금요일 오후 3시 이후에는 수영 팀을 위해 학교에서 아이를 데리러 가야 했기 때문에 아무 것도 할 수 없었습니다. 페이스타임이나 Slack 거품이 초록색일 때가 아니라 결과와 결과물이 중요합니다. 전 세계적으로 분산된 팀과 여러 시간대에 걸쳐 작업하는 모든 사람이 있기 때문에 아무도 당신이 어디에서 무엇을 하고 있는지 묻지 않습니다.

우리 중 많은 사람들이 핵심 업무 시간에 이용할 수 있다고 생각합니다. 그러나 당신이 그렇지 않은 경우가 몇 번 있다면 아무도 그것에 대해 놀라지 않을 것입니다. 반면 목요일 점심 식사 후 사무실에 나타나지 않으면 사람들은 "어디 있어요?"라고 묻기 시작할 것입니다.

당신이 말했듯이 사람들이 유연성에 대해 생각하는 것이 중요합니다. 지금부터 18개월 후 대기업과 중견기업의 업무 방식이 달라졌다면 이 경험에서 지속 가능한 변화를 나타내는 요소는 무엇이라고 생각하십니까?

저는 이것이 전 세계 노동력에 있어 기념비적이고 전례 없는 변화라고 생각합니다. 18개월 후를 내다봐야 한다면 대부분의 회사에서 일종의 원격 프로그램을 제공할 것이라고 생각합니다. 많은 회사들이 예전 방식으로 돌아갈 것이라고 생각합니다. 모두 사무실이 있습니다. 그들은 모두 그곳에 부동산 투자를 하고 있습니다. 그리고 그것은 단지 빈 사무실이 될 것입니다. 그러나 나는 그들이 일종의 원격 프로그램에 눈을 뜨게 될 것이라고 생각합니다. 그리고 그들이 직원을 유지하는 방법을 알아내면서 그 대부분은 원격 및 유연성에 관한 것입니다. 개인적인 문제나 가족이나 배우자 때문에 이사를 가야 합니다. 직원들이 원격으로 갈 수 있도록 하면 직원 유지가 늘어날 것입니다. 왜 위치 때문에 그 재능을 잃고 싶습니까? 이제 모든 도구와 기술을 크고 작은 회사에서 사용할 수 있으므로 생산적인 원격 환경을 구현할 수 있다는 점을 고려할 때 이는 그다지 말이 되지 않는 것 같습니다.

두 번째로 내가 18개월 후를 내다본다면 추가할 것입니다. 재능 측면은 더 자유로워지고 그들은 더 많은 유연성을 원할 것입니다. 갑자기 올라오는 리모컨에 익숙해져 "이거 좋아. 이 유연성이 마음에 듭니다. 가족과 떨어져 하루에 10~12시간씩 사무실로 돌아가고 싶지 않다”고 말했다. 나는 재능과 팀이 유연성이 실제로 달성 가능하다는 것을 깨닫기 시작할 것이라고 생각합니다. 일주일에 5일은 사무실에 가지 않을 수도 있습니다. 아마도 일주일에 2-3일에 가는데 외진 날이 몇 번 있을 수 있습니다. 나는 그것이 많은 회사의 모델을 바꿀 것이라고 생각합니다.