كيفية بناء ثقافة قوية للعمل عن بعد: مقابلة مع كريستي شومان

كريستي شومان هي نائب رئيس Toptal لعمليات المواهب وهي مسؤولة عن مطابقة بعض أعظم العاملين المستقلين في العالم مع الشركات التي تحتاج إلى مهاراتهم. أمضت أكثر من عقد في الإدارة والاستشارات في Bain & Company ، قبل أن تنضم إلى Rackspace كمديرة عامة لأعمالها الأمنية. حصلت شومان على درجة البكالوريوس في علوم الكمبيوتر والهندسة الكهربائية من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا ، وكذلك ماجستير في إدارة الأعمال من كلية كولومبيا للأعمال.

في حلقة من بودكاست The Talent Economy ، تناقش تحولها من بيئة مكتبية إلى شركة موزعة بالكامل وبعيدة - وكيف تبدو قيادة فريق يضم أكثر من 100 فرد من الزملاء الذين يعملون لمطابقة شركات Fortune 500 ، أو جيدًا شركات ناشئة ممولة ، مع بعض من أفضل المواهب في العالم.

أجرى المقابلة بول إستس ، رئيس تحرير موقع Staffing.com ومضيف برنامج The Talent Economy Podcast.

في تاريخك ، عملت في Bain and Rackspace. أتخيل أن هذه الوظائف كانت تعتمد على الموقع ، والآن أنت تعمل في شركة موزعة بالكامل. خذني من خلال كيفية عملك وكيف تغيرت.

عندما بدأت في Bain ، كنا يعتمدون على الموقع بشكل كبير. ربما إلى أقصى الحدود. مثل معظم الشركات الاستشارية ، لديهم مجموعة متطلبات العميل لمدة أربعة أيام. وهكذا ، لم أكن فقط في مكتب ولكنني كنت أسافر إلى مكتب شخص آخر ، والذي يتطلب إما طائرة أو ، في كثير من الحالات ، رحلة بالسيارة من ساعة إلى ثلاث ساعات في كل اتجاه. لقد فعلت ذلك لعدد من السنوات. لقد أمضيت بالفعل العامين ونصف العام الماضيين أو نحو ذلك في Bain في دور داخلي يسمى منطقة الممارسة ، حيث تمكنت من أن أكون بعيدًا. وقد غيرت الحياة.

كان لدينا فريق كامل التقيت به ربما مرة واحدة في السنة. وكانت هذه هي المرة الأولى التي تمكنت فيها من رؤية مدى إنتاجية البيئة البعيدة. لقد كان نفس فريق Bain ونفس الأشخاص الأذكياء من Bain - والأطر ومجموعات الشرائح ونماذج Excel. كنت أفعل ذلك في راحة منزلي.

بينما واصلت رحلتي ، تركت بالفعل ذلك الدور البعيد. أعاني من حكة والعشب أكثر خضرة. أردت أن أستكشف نوعًا ما خارج Bain لأول مرة. لذلك ذهبت إلى Rackspace ، حيث كنت في المكتب على الأرجح من الثامنة إلى الخامسة ، ثم الثامنة إلى السادسة ، كل يوم. كان مختلفا. كانت هناك مقايضات. أظهر لي أنه كان هناك الكثير من الأشياء التي فاتني حول المكتب: محادثات القهوة ، اجتماعاتك الشخصية ، حيث يمكنك حقًا الحصول على لغة الجسد التي يمكنك الشعور بها - ربما لا يوجد شيء مثلها.

لذلك هناك بالتأكيد مفاضلات من حيث العمل عن بعد. لكن بعد العودة ، يمكنني القول بصراحة أنني لا أعرف ما إذا كان بإمكاني العودة إلى بيئة مكتب بدوام كامل مرة أخرى. في حياتي الشخصية ، أنا في الواقع أكثر إنتاجية عندما أعمل من المنزل. الثرثرة في المكتب - هناك فوائد لإجراء محادثات مرتجلة ، والتنصت على كتف فريقك ، مع رئيسك ، مع أشخاص آخرين خارج وظيفتك - لكنني أعتقد ، بشكل عام ، أن هناك نسبة معينة من الأشخاص غير المنتجين كما يمكن أن يكونوا. لديك محادثة مرتجلة على القهوة ، لا أحد يكتب أي شيء ، وتذهب في طريقك المرح.

في البيئة البعيدة ، ليس لدينا ذلك. كل اجتماع له هدف. كل اجتماع له جدول أعمال موثق. عادة ما تكون هناك مجموعة مبادرات يتم تداولها عبر عدد من الأشخاص عبر عدد من المناطق الزمنية. لذا ، أعتقد أن جانب الإنتاجية عن بعد ... إنه نوع من التناقض الصارخ مع ما تجده في المكتب. وهو شيء أقدره حقًا.

لقد طرحت نقطة مثيرة للاهتمام حقًا لاحظتها أثناء انتقالي إلى العمل عن بُعد بالكامل ، وهي تدوين الأشياء. لا يقتصر الأمر على تدوين الأشياء فحسب ، بل يشمل الأدوات وطريقة التواصل. أتخيل أنه في بعض أدوارك السابقة ، كان هناك الكثير من رسائل البريد الإلكتروني ، والكثير من الاجتماعات ، والكثير من برامج PowerPoint. ما هي الأدوات التي يستخدمها فريقك في Toptal لإجراء اتصالات في الوقت الفعلي؟

ومن المثير للاهتمام أن لدينا عددًا من الاجتماعات الشخصية. ما نتبعه على الأرجح ، قبل هذا الاجتماع الشخصي ، تقع على عاتق الجميع مسؤولية النظر في الوثائق مسبقًا. لذا ، فإن الأمر متروك لفريق المبادرة أو من يستضيف الاجتماع للحصول على نوع من التوثيق. حتى لو كانت عبارة عن بضع نقاط على جدول الأعمال ، فإنهم سوف يقومون بالتدقيق فيها. ها هي أفكاري. ها هي الأسئلة المفتوحة التي لدينا للمناقشة. ولذا أعتقد أن الناس يأتون إلى الاجتماعات أكثر استعدادًا. يكون الأمر أسهل قليلاً في المكتب عندما تجتمع معًا وتقول ، "مرحبًا ، دعني أرمي بعض الرصاص على السبورة البيضاء أثناء الطيران."

نستخدم Zoom لجميع مؤتمرات الفيديو. Slack و Google Docs - هما على الأرجح المكان الذي نضع فيه معظم وثائقنا. علاوة على ذلك ، فإن Slack هو حرفياً المكان الذي توجد فيه كل المعرفة والمصدر الوحيد للحقيقة. ليس عليك حقًا تفسير ما يقوله شخص ما. عندما تغادر اجتماعًا ، يمكنك دائمًا الرجوع والإشارة إلى ما قيل بالضبط أو ما سيتم تغطيته في الاجتماع.

لديك فريق كبير ، وأنت تدير مسارات عمل معقدة للغاية. كيف يمكنك تتبع الإنتاجية وقياس النجاح؟ أعود إلى أيامي القديمة في الشركات الكبيرة في أمريكا ، وكنا نجلس في غرفة ويجلس المدير التنفيذي على رأس الطاولة مع شريحة PowerPoint كبيرة باللون الأحمر والأصفر والأخضر. كيف تتأكد من أن الجميع منتج وأن المبادرات الرئيسية تتبع؟

ربما لأنني أتيت من خلفية استشارية ، لكنني ما زلت معجبًا باللون الأحمر والأصفر والأخضر. لا يعني مجرد كونك بعيدًا أنه ليس لديك طوابق باللون الأحمر والأصفر والأخضر - ومكتب إدارة البرامج الذي يتتبع مبادراتك الرئيسية وصحة عملك. في البيئة البعيدة وفي Toptal على وجه التحديد ، نعتمد أكثر على البيانات ولوحات المعلومات. لذلك ، ليس بالضرورة ترجمتها دائمًا إلى مجموعة PowerPoint ، على الرغم من أننا لا نزال نفعل ذلك. لكن امتلاك لوحات المعلومات الحية الديناميكية في أي وقت يسمح لك بتحديد الحالة العامة لعملك ، مثل الإيرادات أو التكلفة أو الحجم أو مقاييس الأداء الأخرى على مستوى الشركة أو الوظيفة. بالإضافة إلى ذلك ، نستخدمها لتشخيص المشكلات التشغيلية - أي شيء في وظيفة تشغيلية بها عدد من العلامات التي تنطلق إذا حدث شيء ما من الناحية التشغيلية. أخيرًا ، أعتقد أن المقاييس ضرورية للأداء وإدارة فرقك وأفرادك في بيئة بعيدة.

أود أن أتأكد من أن كل فرد في مؤسستنا وعمليات المواهب لدينا يعرفون كيف يبدو اليوم الجيد ، وما هو النجاح المحدد من حيث مقاييس الأداء النوعية والكمية. هذه هي الطريقة التي تجعل الجميع يتماشى مع الاتجاه عبر البلدان والمناطق الزمنية - دون الحاجة إلى التحدث إليهم عدة مرات في اليوم.

كانت Toptal شركة بعيدة تمامًا لمدة عقد من الزمان. ما الذي تعلمته ، وما الذي يجعله مميزًا أو مختلفًا عن الشركات البعيدة الأخرى؟

يتم توزيع Toptal بنسبة 100٪. إنها المرة الأولى التي أكون فيها في نموذج بعيد موزع بالكامل. عندما تحدثت عن الوقت الذي أمضيته في شركتي الاستشارية حيث كنت بعيدًا ، كنت من بين عدد قليل من الأشخاص الذين كانوا بعيدًا ، وكان الجميع في المكتب.

وجود جهاز تحكم عن بعد يجعل الجميع على قدم المساواة. عندما يكون لديك بعض الأشخاص البعيدين ولكن معظم الأشخاص في المكتب ، تتم مناقشة أهم الأشياء عند إنهاء المكالمة. تذهب من خلال جدول الأعمال بأكمله. الجميع يقول ، "حسنًا ، من الجيد التحدث إليك." وبعد ذلك ، فجأة ، يتم اتخاذ الخطوات التالية والإجراءات أثناء العودة إلى مكاتبك ، أو المشي إلى المقهى بعد انتهاء الاجتماع. لذلك كان ذلك محبطًا. أعتقد ، عندما كان علي أن أكون بعيدًا في بعض الأحيان عندما كنت في مكتب ، لم أكن متأكدًا حقًا مما إذا كنت أجمع كل السياق. لذا ، لا يمتلك Toptal ذلك. الجميع في ساحة لعب متساوية.

الأمر الثاني هو التنوع. نحن بعيدون بنسبة 100٪ وننتشر في 100 دولة مختلفة. لقد أثبت الكثيرون أن التنوع الأكبر يؤدي إلى أعمال أكثر فاعلية ونجاحًا. ولأننا بعيدون بنسبة 100٪ ، فإننا نبذل حقًا هذا الجهد في عملية التوظيف لدينا للنشر في مدن ودول متعددة في جميع أنحاء العالم ، حتى نتمكن من الحصول على أفضل المواهب للقيام بهذا الدور.

والثالث هو صلصة سرية يصعب وصفها حقًا. إنها مجرد ثقافة قوية. منذ أن كنت هنا ، لا أعتقد أنني واجهت أي شخص غير مدفوع أو غير طموح أو غير مفيد. كل شخص هو كل تلك الأشياء. وأعتقد أن هذا يأتي من عملية توظيف قوية جدًا ، والتي تتضمن في الواقع مقابلة ثقافية تركز بشكل خاص على المبادئ التي لدينا في صفحة ثقافة Toptal. هذه تجعل المرشحين يُسألون هذه الأسئلة: "مرحبًا ، هل أنت مستعد لهذا؟ هل أنت مستعد لتكون بعيدًا؟ هل لديك دوافع ذاتية؟ هل تعتمد على مكتبك في حياتك الاجتماعية؟ لأنه إذا قمت بذلك ، فقد لا يكون هذا النوع من النماذج الموزعة بنسبة 100٪ مناسبًا لك ".

لذلك أعتقد أن وجود عملية توظيف قوية جدًا ، ورؤية واضحة جدًا لما يبدو عليه التوافق الثقافي الجيد هو ما يدفع Toptal. ومن المثير للإعجاب أننا تمكنا من التوسع بسرعة وكبر مثل هذه الثقافة القوية والمتسقة على مستوى العالم.

ما هي النصيحة التي ستقدمها للمديرين التنفيذيين والمديرين الآخرين الذين يحاولون معرفة كيفية إدارة فرقهم بأكبر قدر ممكن من الكفاءة والنجاح في الوقت الحالي؟

أعتقد أن ما تخشاه العديد من المنظمات هو أن كل ما يعرفونه في المكتب لا يعمل في البيئة البعيدة. والشيء الوحيد الذي أعتقد أنني قمت به حقًا خلال الأشهر القليلة الماضية ، أو نصف عام أو نحو ذلك ، أن أكون في Toptal - كونه بعيدًا بنسبة 100٪ - هو أن العديد من أفضل الممارسات التي يجب أن تمارسها في المكتب تنطبق عندما أنت بعيد. الهياكل التنظيمية لا يجب أن تتغير. قد تبدو أكثر تملقًا ، لأن أي شخص وكل شخص يتواصل على Slack ، لكن هذا لا يجب أن يتغير.

يجب أن تدير مقاييس الفريق في المكتب. يجب أن تعرف فرقك وأعضاء فريقك ، في خط المواجهة - لأعلى ولأسفل وعبر - كيف يبدو اليوم الجيد. يجب أن يكون لديهم مقاييس أداء ومؤشرات أداء رئيسية. كل تلك الأشياء التي تم التأكيد عليها في بيئة نائية هي في الحقيقة أفضل الممارسات التي يجب أن تكون لديك في المكتب على أي حال. لذا ، أود أن أقول ، لا تكن عصبيًا. الكثير من الأشياء التي تعرفها تنطبق بالفعل. يحدث فقط أنك تتحدث عبر Zoom بدلاً من التواجد معًا في نفس الغرفة.

بالنسبة للمؤسسات ، فإن نصيحتي الأكبر هي ألا أشعر بالتوتر. كل هذا العمل عن بعد ، وصعود اقتصاد المواهب - لم يعد مستقبل العمل ، بل هو الآن. إنه الآن أكثر من أي وقت مضى ، بالنظر إلى الأحداث العالمية الحالية التي تحدث اليوم مع COVID-19 والارتفاع المفاجئ للبعيد. لكن لا تكن عصبيا.

أصبحت كسولًا من الناحية التشغيلية ، في بعض الأحيان ، عندما كنت في العمل القائم على الموقع. لأنه يمكنك الذهاب إلى اجتماع والرسم على السبورة ، ولم يكن عليك تدوين الأشياء. هنا ، ليس لديك حقًا خيار لأنه لا توجد لوحة بيضاء ولا توجد محادثة في الردهة. وأعتقد أنك قلت ذلك عدة مرات أن تدوين الأشياء ووجود هذا المسار مهم حتى يتمكن المزيد من الأشخاص من المشاركة في تلك المعلومات ودفع هذا الاتساق حول الاتجاه والأهداف.

النصيحة الكبيرة الأخرى ، على ما أعتقد ، هي الثقة. ثق بفرقك ، وثق بموظفيك. لا تقلق من أن مواهبك لا تعمل. لأنه إذا لم يقوموا بالعمل ، سواء كانوا في المكتب أو خارج المكتب ، فستعرف. أعتقد أن أحد أكبر التحولات هو تقييم النتائج وليس تقييم Facetime. عندما ترى شخصًا ما على مكتبه من الثامنة إلى الخامسة ، فإنك تعتقد أنه يعمل طوال هذا الوقت وتعتقد أنه يكون منتِجًا بنسبة 100٪ أثناء تواجده في المكتب. أعتقد أن هذا ربما يكون تفكيرًا بالتمني.

عليك أن تثق بموظفيك وتتأكد من أن لديك معالم ، ومواعيد نهائية ، ومقاييس ، حتى تعرف ما إذا كان شخص ما لا يعمل. وهو ما ستفعله ، من الناحية النظرية ، في المكتب أيضًا. لذلك ستكون قادرًا على مساعدة ذوي الأداء الضعيف على التحسين والمساعدة في تطوير خطط تحسين الأداء إذا لزم الأمر - إذا كان هناك شخص ما أو فريق لا يعمل.

آخر شيء أود أن أقوله للمنظمات هو - احتضان القدرة على امتلاك مجموعة مواهب عالمية الآن. يتم سؤال الشركات وإجبارها على الانتقال بعيدًا في هذه المرحلة الزمنية ، الأمر الذي قد يبدو مخيفًا لأنه منطقة مجهولة. إنها في الواقع فرصة من حيث قدرتهم على التوسع إلى ما وراء مجموعة المواهب الموجودة على بعد 25 إلى 30 ميلاً من مقرهم الرئيسي.

لذلك أود أن آخذ هذا - بقدر ما هو فظيع مثل فيروس كورونا الآن والتأثير الذي يحدثه على الصعيد العالمي - سأغتنم هذا كفرصة لتوسيع مجموعة المواهب لديك والتفكير حقًا في كيفية تجديد نموذجك بالكامل للمضي قدمًا في المستقبل.

لنتحدث قليلاً عن دورك كنائب رئيس عمليات المواهب العالمية. يمكنني أن أتخيل مدى تعقيد إدارة المواهب مع عملاء في أكثر من 100 دولة ، 24-7. أخبرني كيف يبدو يوم أو أسبوع لنائب الرئيس لعمليات المواهب.

قليلا عن عمليات المواهب ، لأنني أعتقد أنها قد تكون تسمية خاطئة. يعتقد الكثير من الناس أننا نوظف المواهب. لكن نموذج أعمال Toptal بأكمله هو تحديد المصادر والفرز ومن ثم مطابقة المواهب المستقلة مع العملاء ، بناءً على احتياجاتهم. وهذه هي عمليات المواهب. هذا هو الفريق الذي أنشأ حقًا شبكتنا المكونة من آلاف الأشخاص المستعدين والراغبين والقادرين على مساعدة العملاء عن بُعد ، استنادًا إلى حد كبير على احتياجاتهم من جميع أنحاء العالم.

لذلك هناك عملية كاملة من الأشخاص - أكثر من 100 شخص - تدعم هذا الاقتران الخبير لضمان حصول العميل والموهبة على ما يريدانه. إنه أمر معقد لأنه في العديد من الشركات ، لديك عميل نهائي واحد ولديك منتج أو عنصر واجهة مستخدم أو قطعة من البرامج التي تبيعها. في هذه الحالة ، إنه فريد من نوعه لأن لدينا سوقًا من جانبين ، حيث لديك ، من ناحية ، عدد من الشركات الناشئة العالمية أو الممولة تمويلًا جيدًا أو Fortune 500s. ثم ، على الجانب الآخر ، لديك أكثر المواهب الماهرة في العالم.

وعليك أن تعرف كيف تجعل الطرفين سعداء. لذلك ، لدينا عميلان - منظمة العميل التي تحتاج إلى الموهبة ، ثم الموهبة ، الموظف المستقل. من المهم أن نقدم لكليهما تجربة تتمحور حول العميل للغاية حيث يشعران أنهما يحصلان على القيمة التي سعيا إليها في المقام الأول عند القدوم إلى Toptal.

يفكر الكثير من الناس في اقتصاد المواهب والأنظمة الأساسية المختلفة مثل وجود خوارزمية تهتم بالمطابقة. ساعدني في فهم كيفية عمل عملية العمليات.

عمليتنا معقدة إلى حد ما لأننا نتعامل مع عملاء لديهم احتياجات معينة ومواهب لديهم احتياجات معينة. يجب أن يكون لديك هذا الاقتران الخبير. نعتقد أنه يتطلب عملية خاصة حقًا برعاية الإنسان. لذلك نحن لسنا موارد بشرية. لدينا عملية كاملة مكرسة لتحديد مصادر المواهب وفحصها وفحصها. هذا يلغي كل ما تحتاجه من حيث "اسمحوا لي أن أقصرها على الخمسة النهائيين. الآن ، الثلاثة الأخيرة. الآن ، نقوم بإجراء تقييم ". لقد فعلنا كل ذلك بالفعل للعملاء والمواهب ، في هذا الشأن. نتعرف على المواهب خلال تلك العملية أيضًا ، وما الذي يبحثون عنه ، وما هي مهاراتهم. وعندما يتعلق الأمر بوضع المواهب في الوقت الفعلي عند الطلب ، يمكننا القيام بذلك بسرعة كبيرة لأنه يتطلب مستوى معينًا من التعقيد لا تستطيع الخوارزميات التعامل معه. لدينا بشر يساعدون في عمل هذا الاقتران الخبير. وقمنا أيضًا بالكثير من العمل والبحث مقدمًا حتى نتمكن من الحصول على مباراة في أقل من 24 ساعة.

تعتمد الكثير من شركات Fortune 500 على الموقع. كيف يمكنك جسر اتصال الميل الأخير هذا؟

بالنسبة لنا ، أعتقد أن الأمر يعتمد حقًا على العميل. لدينا عدد من هذه الشركات الناشئة ، والشركات الصغيرة ، أو حتى الشركات المتوسطة الحجم والمتوسطة. ونجد في كثير من الأحيان أن عملائنا يقدرون بالفعل الطراز البعيد تمامًا. وبالنسبة لنا ، يشبه تناول طعام كلابنا. إذا كنا نروج لشبكة من المواهب البعيدة التي يمكن أن تعمل بفعالية من أجلك على بعد ثلاث مناطق زمنية ، فيجب أن نكون قادرين على العمل معك عن بُعد أيضًا. لا زلت قادرًا على الحفاظ على نفس المستوى من تجربة العميل والاستجابة كما لو كنا في الموقع ، على سبيل المثال جزء لا يتجزأ من فريق التوظيف الخاص بك.

ومع ذلك ، لدينا عدد من عملاء المؤسسات ، كما أشرت أنت ، حيث لا تزال العلاقات والتفاعلات وجهاً لوجه مهمة للغاية. كلنا ما زلنا بشر. نريدك أن تثق بشركائك. لذلك ، نقوم بهذه الرحلات الشخصية في مواقف معينة. أود أن أقول إن نموذج عملائنا ليس في الحقيقة مقاسًا واحدًا يناسب الجميع.

أحد الأشياء المثيرة للاهتمام هو أن الناس يبدأون في احتضان البُعد. كقائد تنفيذي ، كيف يمكنك مساعدة الفرق والأشخاص الذين قد يكونون جددًا عن بُعد؟

إنه سؤال رائع حقًا - موضوع التوازن بين العمل والحياة في بيئة بعيدة. ولدي عدد من الأصدقاء ينظرون إلي في بيئة نائية تمامًا ويقولون ، "أوه ، لا بد أنك تعمل 20-30 ساعة في الأسبوع لأنك تعمل من المنزل. تحصل على الغداء ، وتغسل ملابسك ، وتذهب لشراء البقالة خلال النهار ".

كعامل عن بعد؟ اتمنى لو أنها كانت القضية. وجدت نفسي أعمل ساعات أكثر.

هذا صحيح تمامًا. التصور خاطئ تماما. أعتقد أنه من الصعب بالنسبة للكثيرين إنشاء حدود عندما تعمل من المنزل لأن منزلك هو مكان عملك الآن. لا توجد حدود ، مثل هاتفك - أعني أننا جميعًا مرتبطون بهواتفنا. تنطلق إشعارات Slack أثناء النهار ، حتى عندما أكون في المطبخ أحضر الشاي لمدة ثلاث دقائق ، ابتعدت عن مكتبي وسماعة الرأس. لذا ، أعتقد أن هذا تصور خاطئ للغاية. نحن في الواقع نعمل كثيرًا ، على الرغم من أنني أعتقد أن فريق القيادة لدينا يعمل كثيرًا للتأكد من أننا نعزز مرونة ما يدور حوله Toptal.

أنا كتاب مفتوح للغاية مع فريقي. أحب أن أعتقد أنني أعطي مثالا يحتذى به. أتأكد من أنني أستفيد من المرونة من حيث عدم تفويت تلك الأحداث الخاصة مع عائلتي ، مثل موكب الهالوين أو العروض المدرسية. وعندما أذهب إلى هؤلاء ، سأخبر الناس "مرحبًا ، أنا غير متصل بالإنترنت من سنتين إلى خمس سنوات. سأعود بعد أن يذهب الأطفال إلى الفراش ". وأنا دائمًا متصل بالإنترنت في الليل ، لكنه يتيح لي ذلك الوقت الخاص من الساعة 5:30 أو 6:00 حتى 9:00 لأقضي وقتًا دون انقطاع مع عائلتي.

إنها مجرد مسألة شفافية وإعلام الناس عندما يتعين عليّ الاتصال عندما أكون متاحًا لاحقًا. وأعتقد أن القيادة بالقدوة - وأظهر للناس أنني قادر على إنجاز الأشياء مع الحفاظ أيضًا على هذا الإحساس بالمرونة - هو على الأقل شيء لإظهار أنهم يجب أن يفعلوا نفس الشيء. لأن الأمر متروك حقًا لكل فرد ليكون استباقيًا حول كيفية وضع الحدود.

في كثير من الأحيان ، سأعمل يومي السبت والأحد في الصباح ، ولكن هذا لأنني لم أستطع فعل أي شيء يوم الجمعة بعد الساعة 3:00 مساءً لأنه كان عليّ اصطحاب طفلي من المدرسة إلى فريق السباحة الخاص به. لا يتعلق الأمر بـ Facetime أو عندما تكون فقاعة Slack الخاصة بك خضراء - إنها تتعلق بنتائجك ومخرجاتك. مع وجود فريق موزع عالميًا ، مع عمل الجميع عبر مناطق زمنية متعددة ، لا أحد يسأل حقًا عما تفعله ، وأين أنت.

أعتقد أن الكثير منا متواجدون خلال ساعات العمل الأساسية. ولكن إذا كانت هناك مرات قليلة عندما لا تكون كذلك ، فلا أحد يشعر بالقلق حيال ذلك. بينما ، إذا لم تحضر إلى المكتب يوم الخميس بعد الغداء ، فسيبدأ الناس في طرح السؤال ، "أين أنت؟"

من المهم ، كما ترعرعت ، أن يفكر الناس في المرونة. إذا كان علينا أن ننظر بعد 18 شهرًا من الآن ، إلى الطريقة التي تغير بها العمل بالنسبة للشركات الكبيرة والشركات متوسطة المستوى ، فما رأيك في بعض الأشياء من هذه التجربة التي تمثل التغيير الدائم؟

أعتقد أن هذا تحول هائل وغير مسبوق للقوى العاملة العالمية. إذا اضطررت إلى البحث عن 18 شهرًا على الطريق ، أعتقد أن معظم الشركات ستقدم نوعًا من البرامج عن بُعد. أعتقد أن العديد من الشركات ستعود إلى طرق العمل القديمة. كلهم لديهم مكاتب. كلهم لديهم استثمارات عقارية هناك. ولن يكون مجرد مكتب فارغ. لكنني أعتقد أنه سيكون لديهم أعينهم مفتوحة لنوع من البرامج عن بعد. وبينما يكتشفون كيفية الاحتفاظ بالموظفين ، سيكون الكثير من ذلك حول التحكم عن بعد والمرونة. يجب أن أتحرك ، ربما لأسباب شخصية أو من أجل عائلتي أو من أجل زوجتي. أعتقد أن السماح لموظفيك بالانتقال عن بُعد سيزيد من قدرتك على الاحتفاظ بها. لماذا تريد أن تفقد تلك الموهبة فقط بسبب الموقع؟ لا يبدو هذا منطقيًا إلى حد كبير ، نظرًا لأن جميع الأدوات والتقنيات متاحة الآن للشركات ، الكبيرة والصغيرة ، للسماح ببيئة بعيدة منتجة.

الشيء الثاني الذي أود إضافته إذا نظرت 18 شهرًا على الطريق - سيكون جانب الموهبة أكثر حرية وسيبحثون عن المزيد من المرونة. سوف يعتادون على هذا الارتفاع المفاجئ لجهاز التحكم عن بعد ويقولون ، "مرحبًا ، أحب هذا. أنا أحب هذه المرونة. لا أريد العودة إلى المكتب لمدة 10-12 ساعة في اليوم بعيدًا عن عائلتي ". أعتقد أن المواهب والفرق ستبدأ في إدراك أن المرونة يمكن تحقيقها بالفعل. ربما لا تذهب إلى المكتب خمسة أيام في الأسبوع. ربما تذهب في يومين إلى ثلاثة أيام في الأسبوع ولديك بضعة أيام بعيدة. أعتقد أنه سيغير النموذج للعديد من الشركات.