Come costruire una forte cultura del lavoro a distanza: un'intervista a Christy Schumann

Christy Schumann è il VP of Talent Operations di Toptal, responsabile dell'abbinamento di alcuni dei più grandi freelance del mondo con le aziende che hanno bisogno delle loro competenze. Ha trascorso più di un decennio in gestione e consulenza presso Bain & Company, prima di entrare a far parte di Rackspace come direttore generale della sua attività di sicurezza. Schumann ha conseguito la laurea in Informatica e Ingegneria Elettrica presso il MIT, nonché un MBA presso la Columbia Business School.

In un episodio di The Talent Economy Podcast, parla del suo passaggio da un ambiente d'ufficio a un'azienda completamente distribuita e remota e com'è guidare un team di oltre 100 colleghi che lavorano per eguagliare le aziende Fortune 500, o meglio -startup finanziate, con alcuni dei migliori talenti del mondo.

L'intervista è stata condotta da Paul Estes, redattore capo di Staffing.com e conduttore di The Talent Economy Podcast.

Nella tua storia hai lavorato presso Bain e Rackspace. Immagino che quei lavori fossero basati sulla posizione e ora lavori per un'azienda completamente distribuita. Portami attraverso come hai lavorato e come è cambiato.

Quando ho iniziato a lavorare in Bain, eravamo molto basati sulla posizione. Probabilmente all'estremo. Come la maggior parte delle società di consulenza, hanno un requisito di quattro giorni per il cliente. E così, non solo ero in un ufficio, ma stavo viaggiando verso l'ufficio di qualcun altro, che richiedeva un aereo o, in molti casi, da una a tre ore di macchina a tratta. L'ho fatto per un certo numero di anni. In realtà ho trascorso gli ultimi due anni e mezzo circa a Bain in un ruolo interno chiamato area pratica, dove ho potuto essere a distanza. E ha cambiato la vita.

Avevamo una squadra al completo con cui incontravo probabilmente una volta all'anno. Ed è stata davvero la prima volta che ho potuto vedere quanto può essere produttivo un ambiente remoto. Era lo stesso team Bain e le stesse persone Bain intelligenti, e i framework, le presentazioni e i modelli Excel. Lo stavo solo facendo nel comfort di casa mia.

Mentre continuavo il mio viaggio, in realtà ho lasciato quel ruolo remoto. Ho prurito e l'erba è più verde. Volevo esplorare in qualche modo al di fuori di Bain per la prima volta. Così sono andato a Rackspace, dove sono stato in ufficio probabilmente dalle otto alle cinque, dalle otto alle sei, ogni giorno. Era diverso. C'erano dei compromessi. Mi ha mostrato che c'erano molte cose che mi mancavano dell'ufficio: le tue chiacchierate al caffè, i tuoi incontri di persona, dove puoi davvero ottenere il linguaggio del corpo che puoi sentire, probabilmente non c'è niente di simile.

Quindi ci sono sicuramente dei compromessi in termini di lavoro a distanza. Ma dopo essere tornato, posso probabilmente dire onestamente che non so se potrò tornare mai più in un ambiente d'ufficio a tempo pieno. Nella mia vita personale, in realtà sono molto più produttivo quando lavoro da casa. Il chiacchiericcio dell'ufficio - c'è dei vantaggi nell'avere conversazioni improvvisate, dare dei colpetti sulla spalla con i tuoi team, con il tuo capo, con altre persone al di fuori della tua funzione - ma penso che, in generale, ci sia una certa percentuale di quelli che non sono così produttivi come potrebbero essere. Fai una chiacchierata improvvisata davanti al caffè, nessuno scrive nulla e vai per la tua strada allegra.

Nell'ambiente remoto, non abbiamo quello. Ogni incontro ha uno scopo. Ogni riunione ha un ordine del giorno documentato. Di solito c'è un mazzo di iniziativa diffuso tra un numero di persone in un certo numero di fusi orari. Quindi, penso che l'aspetto della produttività remota sia in netto contrasto con quello che trovi in ​​ufficio. Ed è qualcosa che ho davvero imparato ad apprezzare.

Hai sollevato un punto davvero interessante che ho notato durante il mio passaggio al lavoro completamente remoto, ovvero scrivere le cose. Non è solo scrivere le cose, sono gli strumenti e il modo in cui comunichi. Immagino che, in alcuni dei tuoi ruoli precedenti, ci fossero molte e-mail, molte riunioni e molti PowerPoint. Quali strumenti utilizza il tuo team in Toptal per comunicare in tempo reale?

È interessante notare che abbiamo un certo numero di incontri di persona. Quello che probabilmente seguiamo è che, prima di quell'incontro di persona, è responsabilità di tutti esaminare la documentazione in anticipo. Quindi, spetta al team di iniziativa oa chiunque stia ospitando la riunione avere una qualche forma di documentazione. Anche se si tratta di alcuni punti elenco su un ordine del giorno, verranno esaminati. Ecco i miei pensieri. Ecco le domande aperte che abbiamo per la discussione. E quindi penso che le persone vengano alle riunioni più preparate. È un po' più facile in ufficio quando ci si riunisce e si dice: "Ehi, fammi vomitare al volo dei proiettili sulla lavagna".

Usiamo Zoom per tutte le videoconferenze. Slack e Google Docs: questi sono probabilmente i luoghi in cui conserviamo la maggior parte della nostra documentazione. Inoltre, Slack è letteralmente il luogo in cui esiste tutta la conoscenza e l'unica fonte di verità. Non devi davvero interpretare ciò che qualcuno sta dicendo. Quando esci da una riunione, puoi sempre tornare indietro e fare riferimento esattamente a ciò che è stato detto o a ciò che verrà trattato in una riunione.

Hai un team numeroso e gestisci flussi di lavoro molto complessi. Come si tiene traccia della produttività e si misura il successo? Torno ai miei vecchi tempi nella grande azienda americana, e ci sedevamo in una stanza e il dirigente si sedeva a capotavola con una grande diapositiva PowerPoint con il rosso, il giallo, il verde. Come vi assicurate che tutti siano produttivi e che le iniziative chiave stiano monitorando?

Forse è perché vengo da un background di consulente, ma sono ancora un fan del rosso, del giallo, del verde. Solo perché sei in remoto non significa che non hai mazzi con rosso, giallo e verde e un ufficio di gestione del programma che tiene traccia delle tue iniziative chiave e dello stato di salute della tua attività. Nell'ambiente remoto e in Toptal in particolare, ci affidiamo maggiormente a dati e dashboard. Quindi, non necessariamente traducendoli sempre in un mazzo PowerPoint, anche se lo facciamo ancora. Ma avere dashboard in tempo reale che sono dinamici in qualsiasi momento ti consente di determinare lo stato di salute generale della tua attività, come entrate, costi, volume o altre metriche delle prestazioni a livello di azienda o funzione. Inoltre, li usiamo per diagnosticare problemi operativi, qualsiasi cosa in una funzione operativa che abbia un numero di flag che si attivano se qualcosa va in tilt dal punto di vista operativo. Infine, penso che le metriche siano fondamentali per le prestazioni, la gestione dei team e degli individui in un ambiente remoto.

Mi piacerebbe assicurarmi che tutti nella nostra organizzazione e attività di talenti sappiano che aspetto ha una buona giornata, quale successo è definito in termini di misure di performance sia qualitative che quantitative. Questo è davvero il modo in cui tutti si allineano con la direzione in tutti i paesi, i fusi orari, senza dover parlare con loro più volte al giorno.

Toptal è stata un'azienda completamente remota per un decennio. Cosa hai imparato e cosa lo rende speciale o diverso dalle altre aziende remote?

Toptal è distribuito al 100%. È la prima volta che mi trovo in un modello remoto completamente distribuito. Quando ho parlato del tempo trascorso nella mia società di consulenza in cui ero a distanza, ero una delle poche persone che erano a distanza e tutti gli altri erano in ufficio.

Avere tutti a distanza mette tutti in condizioni di parità. Quando ci sono alcune persone che sono remote ma la maggior parte delle persone in ufficio, le cose più importanti vengono discusse quando si riattacca la chiamata. Esamini l'intera agenda. Tutti dicono: "Va bene, piacere di parlare con te". E poi, all'improvviso, vengono fatti i passi successivi e le azioni durante la passeggiata di ritorno alle scrivanie, o la passeggiata al bar al termine della riunione. Quindi è stato frustrante. Penso che, quando a volte dovevo essere a distanza quando ero in ufficio, non ero davvero sicuro di raccogliere tutto il contesto. Quindi, Toptal non ce l'ha. Tutti sono su un campo di gioco alla pari.

La seconda cosa è la diversità. Siamo remoti al 100% e sparsi in 100 paesi diversi. È stato dimostrato da molti che una maggiore diversità porta a imprese più efficaci e di maggior successo. Ed essendo remoti al 100%, facciamo davvero questo sforzo nel nostro reclutamento per pubblicare in più città e paesi in tutto il mondo, in modo da poter ottenere i migliori talenti per il ruolo.

Il terzo è una salsa segreta davvero difficile da descrivere. È solo una cultura così forte. Da quando sono qui, non credo di aver incontrato nessuno che non sia motivato o non ambizioso o non disponibile. Ognuno è tutte queste cose. E penso che provenga da un processo di reclutamento molto forte, che in realtà include anche un'intervista sulla cultura che si concentra specificamente sui principi che abbiamo sulla pagina della cultura di Toptal. Questi fanno sì che ai candidati vengano poste queste domande: "Ehi, sei pronto per questo? Sei pronto per essere remoto? Sei auto-motivato? Ti affidi al tuo ufficio per la tua vita sociale? Perché se lo fai, questo tipo di modello distribuito al 100% potrebbe non essere adatto a te".

Quindi penso che avere un processo di assunzione molto forte, una visione molto chiara di come sia un buon adattamento culturale sia qualcosa che guida Toptal. Ed è impressionante che siamo stati in grado di scalare tanto velocemente e quanto siamo con una cultura così forte e coerente a livello globale.

Che consiglio daresti ad altri dirigenti e manager che stanno cercando di capire come gestire i loro team nel modo più efficiente e con successo possibile in questo momento?

Penso che ciò di cui molte organizzazioni temono sia che tutto ciò che sanno in ufficio non funziona nell'ambiente remoto. E l'unica cosa su cui penso di aver davvero affinato negli ultimi mesi, sei mesi o giù di lì, essendo in Toptal, essendo al 100% remoto, sono molte delle migliori pratiche che dovresti praticare in ufficio applica quando sei remoto. Le strutture organizzative non devono cambiare. Possono sembrare più piatti, perché chiunque e tutti comunicano su Slack, ma questo non deve cambiare.

Dovresti, in ufficio, gestire le metriche del team. I tuoi team e i membri del team, in prima linea, in alto, in basso e in alto, dovrebbero sapere che aspetto ha una buona giornata. Dovrebbero avere parametri di prestazione e KPI. Tutte quelle cose enfatizzate in un ambiente remoto sono davvero le migliori pratiche che dovresti comunque avere in ufficio. Quindi, direi, non essere nervoso. Molte delle cose che sai già si applicano. Succede che stai parlando su Zoom invece di stare insieme nella stessa stanza.

Per le organizzazioni, il mio consiglio più grande sarebbe quello di non essere nervosi. Tutto questo lavoro a distanza, l'ascesa dell'economia del talento: non è più il futuro del lavoro, lo è adesso. Lo è ora più che mai, data l'attualità globale che si sta verificando oggi con il COVID-19 e l'improvviso aumento del telecomando. Ma non essere nervoso.

Sono diventato pigro operativamente, a volte, quando lavoravo sul posto. Perché potevi partecipare a una riunione e disegnare su una lavagna senza dover scrivere le cose. Qui, non hai davvero scelta perché non c'è lavagna e non c'è conversazione in corridoio. E penso che tu l'abbia detto un paio di volte che scrivere le cose e avere quella traccia è importante in modo che più persone possano impegnarsi in quelle informazioni e guidare quella coerenza attorno alla direzione e agli obiettivi.

L'altro grande consiglio, credo, è la fiducia. Fidati dei tuoi team, fidati dei tuoi dipendenti. Non essere nervoso per il fatto che i tuoi talenti non funzionano. Perché se non stanno facendo il lavoro, che siano in ufficio o fuori ufficio, lo saprai. Penso che una delle maggiori transizioni sia valutare i risultati e non il tempo di faccia. Quando vedi qualcuno alla sua scrivania dalle otto alle cinque, pensi che stia lavorando tutto il tempo e pensi che sia produttivo al 100% mentre è in ufficio. Penso che probabilmente sia un pio desiderio.

Devi fidarti dei tuoi dipendenti e assicurarti di avere traguardi, scadenze, metriche, in modo da sapere se qualcuno non sta funzionando. Cosa che, in teoria, faresti anche in ufficio. Così sarai in grado di aiutare gli underperformer a migliorare e aiutare a sviluppare piani di miglioramento delle prestazioni, se necessario, se qualcuno o un team non si comportano.

L'ultima cosa che direi alle organizzazioni è: abbracciare la possibilità di avere ora un pool di talenti globale. Alle aziende viene chiesto e costretto ad andare a distanza in questo momento, il che probabilmente sembra spaventoso perché è un territorio inesplorato. In realtà è un'opportunità in termini di capacità di espandersi oltre il pool di talenti che esiste a 25-30 miglia dal loro quartier generale.

Quindi prenderei semplicemente questo, per quanto terribile sia il coronavirus in questo momento e l'impatto che sta avendo a livello globale, lo prenderei come un'opportunità per espandere il tuo pool di talenti e pensare davvero a come il tuo modello può essere completamente rinnovato in futuro.

Parliamo un po' del tuo ruolo di VP di Global Talent Operations. Posso iniziare a immaginare quanto debba essere complesso gestire i talenti con clienti in oltre 100 paesi, 24 ore su 24, 7 giorni su 7. Dimmi che aspetto ha un giorno o una settimana per il VP of Talent Operations.

Un po' sulle operazioni dei talenti, perché penso che potrebbe essere un termine improprio. Molte persone pensano che stiamo reclutando talenti. Ma l'intero modello di business di Toptal consiste nel reperire, selezionare e quindi abbinare i talenti freelance ai clienti, in base alle loro esigenze. E queste sono le operazioni sui talenti. Questo è il team che crea davvero la nostra rete di migliaia di persone pronte, disponibili e in grado di aiutare i clienti da remoto, in gran parte in base alle loro esigenze da tutto il mondo.

Quindi c'è un'intera operazione di persone, oltre 100 persone, che supporta questa coppia di esperti per garantire che il cliente e il talento ottengano ciò che vogliono. È complesso perché in molte aziende hai un cliente finale e hai un prodotto o un widget o un pezzo di software che stai vendendo. In questo caso, è unico perché abbiamo un mercato bilaterale in cui, da un lato, hai un certo numero di startup globali e ben finanziate o Fortune 500. Poi, dall'altra parte, hai il talento più altamente qualificato al mondo.

E devi capire come rendere felici entrambe le parti. Quindi, abbiamo due clienti: l'organizzazione del cliente che ha bisogno di talento, e poi il talento, il libero professionista. È importante offrire a entrambi un'esperienza incentrata sul cliente in cui si sentono come se stessero ottenendo il valore che hanno cercato in primo luogo quando sono venuti a Toptal.

Molte persone pensano all'economia del talento e alle varie piattaforme come se ci fosse solo un algoritmo che si occupa dell'abbinamento. Aiutami a capire come funziona il processo operativo.

Il nostro processo è piuttosto complesso perché abbiamo a che fare con clienti che hanno determinati bisogni e talenti che hanno determinati bisogni. Devi avere questa coppia di esperti. Crediamo che richieda un processo davvero speciale, curato dall'uomo. Quindi non siamo le risorse umane. Abbiamo un'intera operazione dedicata all'approvvigionamento del talento, allo screening e al controllo del talento. Ciò elimina tutto ciò che serve in termini di "Lasciami restringere il campo agli ultimi cinque. Ora, gli ultimi tre. Ora facciamo una valutazione". Abbiamo già fatto tutto questo per i clienti ei talenti, del resto. Conosciamo anche i talenti durante quel processo, cosa stanno cercando, quali sono le loro abilità. E quando si tratta di mettere i talenti on demand in tempo reale, possiamo farlo molto rapidamente perché richiede un certo livello di complessità che gli algoritmi non possono affrontare. Abbiamo umani che aiutano a creare quell'abbinamento esperto. E abbiamo anche svolto molto lavoro e ricerca in anticipo in modo da poter avere una partita in una finestra di meno di 24 ore.

Molte delle aziende Fortune 500 sono basate sulla posizione. Come fai a collegare quella connessione dell'ultimo miglio?

Per noi, penso che dipenda molto dal cliente. Abbiamo un certo numero di queste startup, aziende più piccole o anche aziende di medie dimensioni e di livello medio. E scopriamo spesso che i nostri clienti apprezzano davvero il modello completamente remoto. E per noi è come mangiare il nostro cibo per cani. Se stiamo promuovendo una rete di talenti remoti in grado di lavorare efficacemente per te a tre fusi orari di distanza, allora dovremmo essere in grado di lavorare con te anche in remoto. Essere comunque in grado di mantenere lo stesso livello di esperienza e reattività del cliente che avremmo se fossimo in loco, ad esempio integrati nel tuo team di reclutamento.

Detto questo, abbiamo un certo numero di clienti aziendali, come hai accennato, in cui le interazioni e le relazioni faccia a faccia sono ancora molto importanti. Siamo tutti ancora umani. Vogliamo che tu ti fidi dei tuoi partner. Pertanto, facciamo quei viaggi di persona in determinate situazioni. Direi che il modello del nostro cliente non è davvero adatto a tutti.

Una delle cose interessanti è che le persone iniziano ad abbracciare il telecomando. In qualità di leader esecutivo, in che modo aiuti i team e le persone che potrebbero essere nuove al remoto?

È davvero una grande domanda: il tema dell'equilibrio tra lavoro e vita privata in un ambiente remoto. E ho un certo numero di amici che mi guardano in un ambiente completamente remoto e dicono: “Oh, devi lavorare 20-30 ore a settimana perché lavori da casa. Puoi pranzare, fare il bucato e fare la spesa durante il giorno.

Come lavoratore a distanza? Vorrei che fosse così. Mi sono ritrovato a lavorare più ore.

È esattamente giusto. La percezione è completamente falsa. Penso che per molti sia davvero più difficile creare dei confini quando lavori da casa perché la tua casa ora è il tuo posto di lavoro. Non ci sono confini, come il tuo telefono, voglio dire, siamo tutti attaccati ai nostri telefoni. Le notifiche di rallentamento vengono attivate durante il giorno, anche quando sono in cucina a preparare il tè per i tre minuti in cui mi sono allontanato dalla scrivania e dalle cuffie. Quindi, penso che sia una percezione molto falsa. In realtà lavoriamo molto, anche se penso che il nostro team dirigenziale lavori molto per assicurarsi che stiamo promuovendo la flessibilità di ciò che è Toptal.

Sono un libro abbastanza aperto con la mia squadra. Mi piace pensare di dare l'esempio. Mi assicuro di sfruttare la flessibilità per non perdere quegli eventi speciali con la mia famiglia, come la sfilata di Halloween o gli spettacoli scolastici. E quando andrò a quelli, farò sapere alla gente "Ehi, sono offline dalle due alle cinque. Tornerò dopo che i bambini saranno andati a letto". E sono sempre online di notte, ma mi consente quell'ora speciale, probabilmente dalle 5:30 o 6:00 fino alle 9:00, per trascorrere del tempo ininterrotto con la mia famiglia.

È solo una questione di trasparenza e di far sapere alle persone quando devo disconnettermi, quando posso essere disponibile in seguito. E penso che dare l'esempio - e mostrare alle persone che sono in grado di portare a termine le cose mantenendo allo stesso tempo questo senso di flessibilità - sia almeno qualcosa per mostrare loro che dovrebbero fare la stessa cosa. Perché sta davvero a ciascun individuo essere proattivo su come stabilire i confini.

Molte volte lavorerò il sabato e la domenica al mattino, ma è perché non potevo fare nulla venerdì dopo le 15:00 perché dovevo andare a prendere mio figlio a scuola per la sua squadra di nuoto. Non si tratta di facetime o quando la bolla Slack è verde, si tratta dei tuoi risultati e del tuo output. Con un team distribuito a livello globale, con tutti che lavorano in più fusi orari, nessuno ti chiede davvero cosa stai facendo, dove ti trovi.

Molti di noi sono disponibili credo durante l'orario di lavoro principale. Ma se ci sono alcune volte in cui non lo sei, nessuno è allarmista al riguardo. Considerando che, se non ti presentassi in ufficio un giovedì dopo pranzo, le persone inizierebbero a chiedere: "Dove sei?"

È importante, come hai allevato tu, che le persone pensino alla flessibilità. Se dovessimo guardare a 18 mesi da oggi, al modo in cui il lavoro è cambiato per le grandi aziende e le aziende di livello medio, quali pensi siano alcune delle cose di questa esperienza che rappresentano un cambiamento duraturo?

Penso che questo sia un cambiamento monumentale e senza precedenti per la forza lavoro globale. Se dovessi guardare 18 mesi lungo la strada, penso che la maggior parte delle aziende offrirà una sorta di programma remoto. Penso che molte aziende torneranno ai vecchi metodi di lavoro. Hanno tutti degli uffici. Hanno tutti investimenti immobiliari lì. E non sarà solo un ufficio vuoto. Ma penso che avranno gli occhi aperti su una sorta di programma a distanza. E mentre scopriranno come trattenere i dipendenti, gran parte di ciò riguarderà la distanza e la flessibilità. Devo trasferirmi, magari per una questione personale o per la mia famiglia o per il mio coniuge. Consentire ai tuoi dipendenti di andare in remoto, penso, aumenterebbe la tua fidelizzazione. Perché vuoi perdere quel talento solo a causa della posizione? Ciò non sembra avere molto senso, dato che tutti gli strumenti e le tecnologie sono ora disponibili per le aziende, grandi e piccole, per consentire un ambiente produttivo remoto.

La seconda cosa che aggiungerei se guardo 18 mesi lungo la strada: il lato dei talenti sarà più libero e cercherà maggiore flessibilità. Si abitueranno a questa improvvisa ascesa del remoto e diranno: “Ehi, mi piace. Mi piace questa flessibilità. Non voglio tornare in ufficio per 10-12 ore al giorno lontano dalla mia famiglia”. Penso che i talenti e le squadre inizieranno a rendersi conto che la flessibilità è davvero raggiungibile. Forse non vai in ufficio cinque giorni alla settimana. Forse vai in due o tre giorni alla settimana e hai una manciata di giorni che sono remoti. Penso che cambierà il modello per molte aziende.